Текст книги "Общий менеджмент"

Составление матрицы SWOT позволяет перейти к следующему этапу – подбору и оценке альтернатив, т. е. выбору альтернативы. Предварительным условием осуществления этого действия является решение двух вопросов: определение количества оцениваемых альтернатив исходя из финансовых и временных возможностей, а также формулирование тех критериев, по которым альтернативы будут оценены. Процесс оценки альтернатив будет рассмотрен ниже.

Возможные варианты стратегий выбираются в зависимости от этапа жизненного цикла организации, упомянутых в гл.1. Каждый этап характеризуется определенным набором стратегий, назначение которых – обеспечить достижение поставленных целей.

Рис. 22. Матрица SWOT для компании «Веселый турист»

Характерен в этом отношении пример с британской продуктовой компанией «Tesco». За последние 20 лет в результате активной конкуренции с другими продуктовыми сетями и агрессивного маркетинга компания стала крупнейшим продуктовым ритейлером британской розничной сети. Ее магазины появились во всех городах, в 2007 г. открылся первый магазин на Западном побережье США, к 2008 г. их намечалось открыть 100.

Формат магазина – минимаркет небольшой площади, торгующий полуфабрикатами и готовой едой. Успеха «Tesco» в США не добилась, убытки на конец 2011 г. составили 1,3 млрд долл.

Ухудшилось положение компании и на родине. Увлеченные успехом, руководители не заметили изменившегося рынка. Британцы под воздействием С МИ, проповедующих домашнюю еду, публикующих кулинарные книги и организовавших на телевидении передачи известных шеф-поваров типа российских «Едим дома», «Кулинарный поединок», стали покупать продукты и готовить дома.

Кроме того полученные доходы инвестировались в развитие зарубежной сети, а на родине магазины выглядели, по мнению покупателей, безликими и устаревшими.

Результатом столь ошибочной («зазнаистой») стратегии стало падение стоимости акций «Tesco» на 30 % за два года, сокращении продаж, доли рынка и прибыли.

Разразившийся кризис привел к оттоку покупателей, часть ушла в более дешевые сети «Asda», «Morrison», немецкие «Aldi» и «Lidl».

А более обеспеченные покупатели ориентировались на те компании, которые предлагали более высокое качество товаров и сервиса – «Marks&Spencer Simply Food», «Waitrose».

Грянувший гром заставил владельцев сменить стратегию. Инвестиции будут осуществляться в британские магазины для придания им уютного вида, усилия будут направлены не на развитие сети, а на качественные изменения. Усилился контроль за качеством овощей и фруктов, появились мясные и рыбные отделы с прилавочной торговлей, проводится целенаправленное формирование ассортимента под вкусы постоянных покупателей с помощью карты постоянных покупателей.

За каждый потраченный фунт на карту начисляется 1 балл, конвертируемый в скидки.

С помощью карт компания получает информацию о степени востребованности позиций ассортимента, и на основе этих данных формирует ассортимент и осуществляет политику скидок.

Увеличено число «виртуальных супермаркетов», покупатель заказывает товары на сайте, а через час забирает пакет с продуктами в любой удобной для него торговой точке.

Принятые меры должны вернуть «Tesco» ее покупателей.

Если избранные стратегии успешны, фирма сохраняет или даже упрочивает свое положение на рынке. Если нет, она вынуждена применить антикризисную стратегию, примером которой может служить Красноярский фармацевтический завод «Красфарма», производивший дженерики антибиотиков, кровезаменителей.

В 2009 г. завод находился на грани банкротства (убытки составляли 8 млн долл. в год). Антикризисная стратегия включала в себя комплекс мероприятий:

1. Смена ассортимента. Менять продукты в фармпроизводстве трудно, поэтому освоены те виды новой продукции, которые могут базироваться на имеющихся технологиях, но приносят более высокий доход (дженерики среднеприбыльны) и имеют перспективу роста рынка. Бактерии мутируют и антибиотики часто малоэффективны. Поэтому ведутся разработки новых видов лекарств. Освоены ветеринарные препараты, цитостатики и др.

2. Жесткая санация персонала (половина была уволена) и создание компетентной квалифицированной команды, которая была заинтересована в возрождении завода.

3. Направление доходов, получаемых от выпуска новых видов продукции, на погашение долгов и реконструкцию завода, так как износ оборудования составляет 32 %.

4. Повышение качества продукции к 2013 г. до уровня сертификатов мировых стандартов.[25]25
  Эксперт. 2012. № 24. С. 32.


[Закрыть]

Если и стратегия выживания не дает результата, приходится уйти с рынка.

Остановимся на сравнительном анализе альтернатив завоевания, сохранения и ухода с рынка. В полном соответствии с существующей теорией менеджмента стратегии завоевания рынка делятся на две группы:

– стратегия, основанная на минимальных издержках на производство продукции и завоевывающая рынок с помощью самых низких цен – лидерство по ценам;

– стратегия, основой которой является качество продукции, максимально привязанное к потребностям покупателя, – дифференциация по ценам и фокусная стратегия.

Стратегия лидерства по ценам исходит из того, что фирма производит стандартный продукт в массовом масштабе, ориентируясь на минимизацию издержек в производстве и маркетинге, который практически сведен к минимуму. Центральным звеном этой стратегии служит преимущество в области цены, она рассчитана на самые низкооплачиваемые слои населения и потому является важнейшим фактором спроса. Минимизация издержек может быть достигнута только путем жесточайшей экономии на всех этапах производства и реализации продукции, что достигается высокой степенью централизации, планирования и контроля и, как правило, сопровождается функциональной внутренней структурой. Инновации или какие бы то ни было усовершенствования не приветствуются.

Стратегия минимальных издержек создает для производителя определенные преимущества, поскольку снижает давление на него как покупателей, так и поставщиков. Покупатель не может давить на организацию, потому что более низких цен ему не предложит никто. Не столь существенно и влияние поставщика, поскольку даже если он повысит цены на свою продукцию, у организации есть возможность компенсировать это повышение за счет того люфта, который складывается в предыдущем периоде. Определенной трудностью данной стратегии является необходимость сохранения низкого уровня издержек и в том случае, когда под воздействием конкуренции необходимо обновлять продукцию, что требует расходов на ее освоение. Выходом из этого положения будет формирование фонда финансовых резервов за счет реализации уже освоенной продукции.

Стратегия второй группы – дифференциация по ценам – рассчитана на более высокооплачиваемый (средний) слой населения, который в большинстве западных стран выступает основным экономическим и социальным компонентом общества и тем самым основным сегментом рынка. Его отличительная особенность – неоднородность состава: внутри среднего слоя есть часть, которая примыкает к наиболее бедным, но все-таки выше их по уровню доходов, собственно средний слой и, наконец, та прослойка, которая примыкает уже к богатым людям. Эта структура динамична, что влияет на формирование рынка. Следует иметь в виду: понятия «бедный», «средний» и «богатый» для каждой страны имеют собственное экономическое содержание и соответственно предполагают определенный ассортимент товаров и уровень цен. Покупатели среднего класса консервативны: выбрав единожды определенный стиль жизни и фирму, продукцию которой покупают, они редко меняют свои привязанности, что создает определенные преимущества для обслуживающих их фирм.

Основные требования среднего класса к покупаемым товарам – достаточно широкий ассортимент, высокое качество, соответствие цены качеству и возможность выбора. Задачи маркетинга при осуществлении этой стратегии:

– определение состава среднего класса по экономической, социальной, возрастной структуре. Эти сведения необходимы потому, что они кардинально влияют на структуру спроса населения. Если основу среднего класса составляют пожилые обеспеченные пенсионеры (как, например, в Германии), то ассортимент покупаемых ими товаров принципиально отличается от того, который потребляет средний класс, состоящий из 30-40-летних работающих мужчин и женщин, заинтересованных в модной, качественной, современной и даже иногда экстремальной продукции;

– мониторинг движения доходов и соответственно изменения внутренней структуры среднего класса;

– изучение потребностей и формирование такого предложения товаров и услуг, которое обеспечит данной фирме устойчивую привязанность покупателя на длительное время.

Специфической проблемой данной стратегии является борьба с контрафактной продукцией. Эта проблема порождается тем обстоятельством, что объемы реализуемой продукции достаточно велики, прибыль, получаемая при реализации, представляет экономический интерес и оправдывает те средства, которые фирмы-контрафакторы затрачивают на производство продукции.

Фокусная стратегия в еще большей степени базируется на качестве продукции и сервиса, поскольку направлена на самые высокооплачиваемые слои населения.

Примером фокусной стратегии может служить деятельность Русского международного банка в сегменте Private banking.

Private banking – банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов и частных лиц, предполагающее личные отношения с каждым клиентом. Одна из стратегических задач – создание абсолютно нового качества банковского обслуживания, предоставления клиенту возможности получения более высокого дохода, использования нестандартных продуктов, открытие новых горизонтов управления собственным капиталом по сравнению с традиционными.

В дополнение к доверительному управлению и брокерскому обслуживанию банк предлагает клиентам проектное финансирование, т. е. инвестирование средств в покупку бизнеса в России и за рубежом. Банк может выступать соучастником или финансовым консультантом.

Помимо банковских в офисе банка клиент может получить юридические и консалтинговые услуги, осуществить оценку предметов искусства.

Подобная стратегия не рассчитана на массового клиента, она не предполагает широкомасштабной рекламы, все мероприятия носят точечный, личностный характер. Клиенты банка – очень состоятельные люди, в том числе из списка «Forbes», от тридцати до шестидесяти лет, владельцы и топ-менеджеры крупного бизнеса, желающие активно приумножать активы, заинтересованные в рискованных проектах.

Главным условием успеха является стабильный, высококвалифицированный персонал, чрезвычайно дефицитный на рынке труда. Высокое качество обслуживания клиентов требует не только знаний, но и навыков работы, особых черт характера, даже определенного возраста.

Тщательно должны быть проработаны системы оплаты труда и контроля, вплоть до внешнего вида сотрудников. Только в этом случае фокусная стратегия будет успешной.

Эта стратегия касается предметов потребления и формирует не индивидуализированный, а совокупный рынок для тех фирм, которые ее придерживаются.

Речь идет о том, что потребители, которые покупают обувь, одежду и галантерею «от кутюр», не могут ездить в серийных автомобилях или покупать продукты в обыкновенных магазинах. Изделия производятся в единичных экземплярах или мелкими сериями из самого высококачественного сырья с использованием самых передовых технологий и продаются по максимально высоким ценам. Соответственно приобретаются и аксессуары, абонируются места отдыха, т. е. формируется определенный круг потребностей, обслуживаемый узким кругом фирм. Фокусная стратегия в еще большей мере, чем стратегия дифференциации по ценам, включает инновационный характер ведения производства. Необходимо ежегодно, а иногда и чаще вносить изменения в продукцию, затрагивающие, как правило, элементы внешнего оформления, но иногда касающиеся и принципов изготовления. Так, например, на современном этапе конкурентной борьбы в секторе фокусной стратегии мода на одежду, по словам самих кутюрье, не может предложить какие-либо принципиально новые конкурентные преимущества, и потому все усилия перемещаются на этап изготовления тканей, где еще далеко не исчерпан ресурс инноваций.

Люксовые вещи отличаются, как правило, комплексом признаков, например, техническим совершенством («Bentley», «Aston Martin», «Ferrari»), каждый автомобиль стоит как 10 обыкновенных в результате того, что их «начинка» основана на новейших и часто еще не освоенных в других ценовых сегментах наработках и решениях.

Но довольно часто избранность изделия связана с внешним декором. Например, мобильный телефон модели «Vertu Constellation», по техническим характеристикам относящийся к началу 2011 г. (для мобильных телефонов это «пожилой» экземпляр), стоит 185 тыс. руб. в корпусе из стали и кожи за счет эксклюзивного дизайна и более 400 тыс. руб. – в корпусе с золотом.

Модель «Avantgarde Regal» отличает «уникальная концепция персонализации», выражающаяся в том, что корпус можно заказать из 200-летнего черного дерева. Цены на модели – от 100 тыс. руб.[26]26
  Известия. 2012. 23 марта.


[Закрыть]

Особую проблему при использовании рассматриваемой стратегии представляет необыкновенная острота конкурентной борьбы, поскольку круг потребителей узок, желающих функционировать на данном рынке достаточно много, так как доходность этого бизнеса в течение длительного времени была достаточно высока. В настоящее время она падает не только потому, что предложение превышает спрос, но и потому, что практически невозможно прогнозировать, как будет перемещаться спрос от одних фирм к другим. Роль играют совершенно случайные факторы, оказывающие достаточно серьезное воздействие: личные предпочтения каких-то особо известных людей, в частности, царствующих особ или особенно модных актеров и актрис. Именно поэтому многие фирмы «от кутюр» совмещают фокусную стратегию со стратегией дифференциация по ценам. Это позволяет им обретать более устойчивое положение на рынке, но одновременно содержит угрозу обесценения марки «от кутюр».

Стратегии сохранения рынка делятся на три группы: концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.

Стратегии концентрированного роста могут выступать в виде стратегий «новый продукт на старом рынке», «старый продукт на новом рынке» или «старый продукт на старом рынке, но при изменившихся условиях его реализации».

«Новый продукт на старом рынке» – это стратегия, которой придерживается основная масса компаний, осуществляющих производство товаров или услуг. Каждая компания выпускает на рынок периодически или принципиально новый продукт, или модификацию старого продукта. При этом автомобильные компании представляют свой продукт за два-три года до начала его выпуска, чтобы заранее оповестить рынок, собрать информацию о том, как он отреагировал на этот продукт, и затем внести исправления, которые будут признаны необходимы. Практически ежегодно на автомобильных салонах крупнейшие автомобильные компании выставляют новые модели, рассчитанные на определенный круг потребителей.

Обновление продуктового ряда диктуется развитием НТП и требует постоянного повышения функциональности выпускаемых станков, оборудования, приборов, что наглядно демонстрирует опыт фирмы «Световые технологии».

В 90-е гг. в Россию пришла мода на евроремонт, обязательным элементом которого были подвесные потолки со встроенными светильниками. Быстро растущие коммерческие компании создали очень емкий рынок светильников, значительная часть которого была занята итальянскими и тайваньскими фирмами сначала импортировавшими, а затем наладившими отверточную сборку требуемого продукта.

В августе 1998 г. была создана российская компания по выпуску светильников, которая через 3 года стала ведущей на рынке технического света, выпуская 30 наименований высококачественных, производимых по самой передовой в то время технологии светильников, по цене на 25–30 % дешевле, чем у конкурентов.

Завод постоянно осваивает новые, технически более совершенные изделия; в 2000 г. «Световые технологии» вывели на рынок несколько сотен моделей светильников энергосберегающего типа. Чтобы рынок их принял, пришлось проводить семинары с пользователями, что увеличило спрос с 3 % в 2006 до 25 % в 2009, сегодня они составляют 80 % продаж.

В конце 2000 г. в Европе появились комплексные энергоэффективные решения для управления освещенностью зданий, которые регулируют режим освещения в зависимости от интенсивности естественного освещения в помещении, они позволяют экономить энергопотребление на 50–70 %. «Световые технологии» освоили эти системы и спрос на них растет на десятки процентов в год.

Сегодня номенклатура изделий фирмы составляет 2500 моделей против 500 у конкурентов, в том числе уникальную продукцию. Например, «Световая башня» – столб из парашютной ткани высотой 5–7 м, который надувается на месте и мощной металлогалогенной лампой, освещает до 10 тыс. м² площади. «Лампа» незаменима при техногенных и природных катастрофах, посадке космонавтов и в других чрезвычайных ситуациях.

Сегодня компания готовится к переходу на светодиоды, что позволит ей сохранить ведущую роль в электротехническом сегменте производства.[27]27
  Эксперт. 2012. № 15. С. 44–49.


[Закрыть]

Компании, производящие обувь, одежду, галантерею, обновляют свою продукцию дважды в год, и мода является главным фактором, который обеспечивает спрос на данный вид продукции. Компании, производящие продовольственные товары, реже обновляют ассортимент, но и они время от времени выпускают новые виды кондитерских товаров, напитков, новые сорта хлеба, обладающие какими-то дополнительными достоинствами по сравнению с уже имеющимися видами продукции. Стратегия «новый продукт на старом рынке» возможна только в том случае, если компания систематически, целенаправленно ведет политику обновления ассортимента и стремится постоянно следить за жизненным циклом продуктов, которые она выпускает. Мы уже останавливались на таком понятии, как жизненный цикл организации, но следует рассмотреть и жизненный цикл товара. Он моделируется разными матрицами.

Рассмотрим матрицу жизненного цикла товара, предложенную Бостонской консалтинговой группой (БКГ) (рис. 23).

Рис. 23. Матрица БКГ

Первый этап жизни, именуемый «дикая кошка», «трудный ребенок», «знак вопроса», – это этап, когда товар только появляется на рынке и его дальнейшая жизнь не всегда предсказуема, даже если этому предшествовали тщательные и объемные маркетинговые изыскания. Темп производства (Т) данного товара максимально возможный, доля рынка (V) минимальна, цена (Ц) ниже издержек (И), потому что товар должен завоевать рынок. В первый период издержки на производство очень велики за счет расходов по освоению.

Если товар рынком признан, он переходит на второй этап и становится «звездой» – остромодным товаром, рассчитанным на наиболее обеспеченную часть ценового сегмента, в котором его реализуют. Для этого этапа характерны максимальные темп и объем производства, цена равна издержкам или незначительно их превышает.

Через какой-то обычно не очень длительный срок товар теряет привлекательность для обеспеченных людей и превращается в товар широкого потреблении – «дойную корову». Объем производства максимальный (массовый или крупносерийный), темп минимальный. Цена снижается, однако в значительно меньшей степени, чем издержки, что обеспечивает компании основную часть прибыли. За счет «дойных коров» компании возмещают убытки по «диким кошкам» и создают задел для освоения новых «диких кошек».

Как только товар теряет привлекательность и для широкого круга покупателей, он становится «бродячей собакой». Темп его производства падает, удельный вес на рынке снижается, цена становится максимально низкой, поскольку целью является его продажа за любые деньги. Как правило, на «бродячих собаках» компания несет убыток, который покрывается также за счет «дойных коров».

Осуществляя продуктовую стратегию, компания должна решить несколько важных для себя задач. Во-первых, возможен вариант, что «дикая кошка» не найдет признания рынка и превратится в «бродячую собаку». Поэтому необходимо иметь в запасе несколько «диких кошек» и, может быть, запускать сразу не одну, а несколько «кошек». Во-вторых, очень важно отследить прием, который оказывает рынок каждой из «диких кошек», выделить из них «звезду» и именно ее производство начать быстро увеличивать. Не менее важно быть готовым к тому моменту, когда «звезда» имеет шанс стать «дойной коровой», и резко увеличить ее выпуск, с тем чтобы не упустить возможную выгоду. И, наконец, очень опасно прозевать превращение «дойной коровы» в «бродячую собаку», когда ее предложение на рынке будет больше спроса.

Осуществление продуктовой стратегии требует серьезных маркетинговых исследований и четко продуманной ассортиментной политики, с тем чтобы постоянно в ассортименте компании были «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы», а «бродячие собаки» как неизбежное следствие предыдущих мероприятий, минимизировались.

Проиллюстрируем матрицу БКГ практикой испанской гостиницы «Resort», внедрившей для сохранения рынка такой развлекательный продукт, как карнавал масок.

Карнавал масок, проводимый на территории гостиницы, имеет свою «изюминку». Берег Коста-дель-Соль расположен рядом с г. Марбелья, где отдыхают известные звезды шоу-бизнеса, включая голливудских, но, к сожалению, свободный доступ на берег звезд запрещен. В связи с этим руководство гостиницы «Resort» предложило многим знаменитостям поучаствовать в новом проекте – «Star-Incognito». В рамках этого проекта известные певцы и актеры приезжают на карнавал, проводимый на берегу Коста-дель-Соль, в масках и рассеиваются среди гостей вечеринки. Поскольку у всех участников карнавала скрыты лица, на пляже царит интрига. Гости общаются друг с другом, не зная ничего о собеседнике. При входе на вечеринку всем гостям дают номерные карточки, на которых нужно записать имя предполагаемой звезды. Конкурс заключается в том, чтобы понять, какая известная личность провела вечер вместе с отдыхающими гостиницы. Поздней ночью, когда карнавал заканчивается, звезда поднимается на сцену и срывает с себя маску. Ведущий аниматор, предварительно собравший заполненные карточки, подсчитывает количество людей, отгадавших «Star-Incognito», и вызывает их на сцену. Далее задаются вопросы о жизни и карьере знаменитости, и тот, кто отвечает правильно на большее количество вопросов, выигрывает суперприз – ужин со звездой мечты.

Первый этап жизни товара (услуги) – «знак вопроса». Проект «Star-Incognito» выступил для гостиницы «Resort» как раз таким «товаром». Запуск этой программы был осуществлен в 2007 г., внедрение проекта производилось быстрыми темпами. Безусловно, его претворение в жизнь стоило больших затрат, а цена за участие в карнавале масок, которая входила в стоимость туристической путевки, на первом этапе не могла покрыть издержек. Гости отеля по существу оценили такое новшество и одобрили проект.

Благодаря завоеванному признанию «Star-Incognito» в 2009 г. (спустя 2 таких маскарада) перешел на второй этап жизненного цикла – «звезду». Темпы внедрения этого проекта оставались по-прежнему высокими. Карнавал масок с участием знаменитостей стал известен не только населению Испании и граничащих с ней стран, но и прославился в дальних государствах Азии, Европы и Америки. Большое количество обеспеченных туристов со всего мира хлынуло в Испанию и, в частности, в гостиницу «Resort», чтобы попасть на праздник масок, несмотря на то, что цены на билеты держались весьма высокими. На этом этапе жизненного цикла проекта номерной фонд гостиницы стал стремительно заполняться. В связи с этим издержки на реализацию проекта уравнялись с ценой.

В 2011 г. «Star-Incognito» перешел на этап «дойная корова». Маскарад начал терять привлекательность для обеспеченных клиентов: побывав на 3 таких мероприятиях, гости потеряли интригу и удовольствие, получаемое в процессе карнавала. Однако на смену им пришло огромнейшее количество людей из средних слоев населения, позволившее себе такое удовольствие в связи с постепенным падением цены на билет. Поскольку темп внедрения этого проекта ослаб, издержки стали намного ниже цены. Это позволило гостинице в полной мере возместить убытки по начальным этапам жизненного цикла проекта.

В настоящее время проект «Star-Incognito» все еще находится на стадии «дойная корова» и приносит огромную прибыль, так как широкий круг среднеобеспеченных покупателей со всего мира приезжает «отдыхать со знаменитостями» в гостиницу «Resort». Однако руководство понимает, что этап «дойная корова» не будет продолжаться вечно, и в скором времени, когда проект потеряет привлекательность и «приестся» всем, «Star-Incognito» превратится в «бродячую собаку».

В 2013 г. гостиница «Resort» наметила запуск нового «знака вопроса» – проведение свадебных торжеств. Благодаря этому проекту в отеле появится много новобрачных, для которых свадьба превратится в райскую сказку, греющую сердца влюбленных всю их долгую совместную жизнь. Безусловно, на первых этапах такие мероприятия будут затратными для отеля в связи с их освоением, но руководство убеждено в том, что прибыль, полученная с будущих «дойных коров», покроет все издержки.

В 2016 г. намечается открытие аквапарка, что направлено на еще большее расширение целевой группы. Запуск такого нового «знака вопроса» предполагает привлечение в гостиницу «Resort» семей с детьми, а также активных и веселых молодых людей.

Таким образом, в ближайшие 5 лет гостиница «Resort» будет постоянно обновлять ассортимент предлагаемых услуг, что является характерной чертой стратегии «новый продукт на старом рынке».

Реализация стратегии может быть осуществлена только после определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса.

Стратегия «старый продукт на новом рынке» требует серьезных маркетинговых исследований и определенной внутрифирменной работы, поскольку завоевание нового рынка – это проблемы с новым языком, новыми правилами, новыми условиями реализации. Так, американская фирма «Сирс», начав деятельность в Испании после свержения Франко, с изумлением обнаружила, что у испанцев не принято покупать в кредит товары широкого потребления, и потому ее практика продаж в кредит, распространенная по всему миру, в данном случае не может быть использована.

Очень интересным примером этого вида стратегии может служить открытие компанией «Maison Dellos» за рубежом – в Париже и Нью-Йорке – «филиалов» московского «Кафе Пушкинъ» российского ресторатора Андрея Деллоса.

Андрею Деллосу принадлежат внеразрядные «Кафе Пушкинъ», «Турандот», «Каста Дива», «ЦДЛ», «Бочка», «Манок», «Шинок» и сеть быстрого обслуживания «32 кафе», «Му-му». Его рестораны отличает авторский стиль дизайна, высокое качество блюд, в том числе и русской кухни.

В 2010 г. в центре Парижа в универмаге «Printemps» открылась кондитерская «Cafe Pouchkin», в марте 2012 г. – «Brasserie Pushkin» в Нью-Йорке.

Цель проекта – пропаганда классической русской кухни высокого уровня за рубежом и завоевание дополнительных потребителей, что особенно важно в связи с исчерпанием сегодня возможностей развития сети в России.

Аргументом в пользу открытия точки в Нью-Йорке было включение московского кафе в туристические справочники наряду с Красной площадью, практическое отсутствие в Америке ресторанов русской кухни высокого уровня, появление на рынке аренды в результате кризиса очень престижных помещений, а также очень успешная деятельность кондитерской в Париже, где за русскими пирожками и эклерами всегда стоят очереди.

Были учтены проблемы, возникшие у первопроходцев – Аркадия Новикова, «Ginza Project», «Арпика» – резко негативное отношение, в частности СМИ, к проникновению русских в ресторанный бизнес.

Принцип работы «Brasserie Pushkin» – базовая русская кухня московского «Кафе Пушкинъ» (старый товар), адаптированный к американскому рынку. Так, интерьер отличается от московского, хотя и содержит некоторые схожие детали декора, аутентичная русская кухня, сохранив «московский» вкус, дана в современном исполнении. Включен в меню гамбургер «Пожарский», который стал хитом.

По желанию посетителей был открыт бар с широким набором коктейлей, чего в московском кафе почти нет. Но для американцев коктейль – важный элемент, и бар заполняется в первую очередь.

Меню за рубежом формируется исходя из накопленной за много лет информации о вкусах посетителей-иностранцев в московском кафе. Американцы и французы обожают бефстроганов, итальянцы – салат оливье, японцы – пирожки и пожарские котлеты. Американцы очень любопытны, они сладкоежки – кондитерская витрина в «Brasserie» моментально пустеет.

Проблема состоит в том, что готовить приходится на другой воде, из других продуктов (зимой в Америке, по словам А. Деллоса, нет ни одного помидора, который имел бы хоть какое-нибудь подобие вкуса).

Определенные трудности возникли и с подбором персонала. Профессиональные официанты очень квалифицированы, но формальны, а атмосфера русского кафе требует доброжелательности и контактности. Выход ищется в подборе людей оптимистичных и доброжелательных и превращении их в высокого качества профессионалов-официантов.

И наконец, третий вид стратегии – «старый продукт на старом рынке», но для расширения позиций компании применяются либо дополнительные рекламные усилия, либо какое-то усовершенствование сервиса, дополнительная ценовая политика; в некоторых случаях это могут быть даже меры по нейтрализации конкурента неторговыми способами.

Примером стратегии «старый товар на старом рынке» при изменении маркетинговых мер является стратегия «Экспресс Ритейла», развивающая франчайзинговые магазины в формате «у дома» под названием «Копейка». Название является ребрендингом дискаунтера, купленного в 2011 г. «X5 Retail Group» и неудачно переформатированного в «Пятерочку».

Новая «Копейка» рассчитана на ту же ценовую нишу, но ее конкурентным преимуществом будет пошаговая близость к жилью, что особенно важно в спальных районах, и ассортимент – хлеб, овощи, фрукты, молоко, мясо, колбаса, т. е. продукты повседневного спроса с коротким сроком хранения. В сочетании с другим типом магазина – «Перекресток Экспресс» – «Экспресс Ритейл» рассчитывает вдвое расширить свой рынок и занять не менее 10 % московской сети.

Ассортимент и ценовая политика «Копейки» исходит из того, что спрос покупателя перемещается в сторону продуктов полной или частичной готовности (салаты, бутерброды, полуфабрикаты), а также средний состав семьи в Москве – 2,8 человека в квартире – не требует частого посещения крупных продовольственных магазинов, если рядом с домом можно купить все необходимое.