Текст книги "Общий менеджмент"

Лариса Бирман
Общий менеджмент. Учебное пособие

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2013

Введение

Последние пятнадцать лет, в течение которых я читаю курс менеджмента, я задаю своим студентам вопрос: «Кому и зачем нужен менеджмент?» И получаю разные ответы: руководителям, менеджерам всех уровней, всем. Последний ответ, чем дальше, тем больше кажется мне самым правильным. Действительно, давайте вспомним свои жизненные впечатления. Резкий, любящий повысить голос начальник кричит далеко не на всех. Тот, на кого не кричат, не позволяет на себя кричать или не дает повода, т. е. не попадает в сферу общения с начальником в неудачный момент. Обычно этот человек и с коллективом не конфликтует, хотя и не всем нравится и не со всеми, а может быть, и ни с кем в дружеских отношениях не состоит. Этот человек управляет (иногда говорят – манипулирует) окружающими. И прежде всего, он управляет собой.

Огромную роль играет умение управлять собой в общении с близкими – супругом, детьми, установить, например, кто что делает в домашнем хозяйстве, проследить, чтобы обязанности (зоны ответственности) не пересекались. Ведь если одна и та же работа – вымыть пол, сходить за хлебом – поручена двоим, то, во-первых, она не будет сделана или будет сделана плохо, а во-вторых, пререкания и конфликты в семье неизбежны. Обычная картина: мама падает от усталости от домашних дел в дополнение к работе, а остальные члены семьи «живут за ее счет» в плане быта. Диагноз очевиден – управления в этой семье в полном, современном смысле слова нет. Я не преуменьшаю трудности осуществления этого процесса в семье, часто он сложнее, чем в организации. Я лишь хочу сказать, что каждому, независимо от его служебного положения, очень полезно знать, почему необходимо заранее строить планы жизни, как привлечь близких, заинтересовать их в совместном осуществлении этих планов, как, не обижая их и в то же время достигая цели, проверять, в какой мере они выполняют свои обязанности, т. е. знать функции менеджмента – стратегию, делегирование, мотивацию и контроль. Не менее важно обладать информацией о причинах возникновения конфликта, приводящего к тому, что на работе или в семье невозможно находиться и не хочется вообще жить, как не допустить такого состояния и как выйти из него. И это тоже менеджмент. Широкое сознательное использование менеджмента в семье, вероятно, – дело будущего, но оно не за горами.

А для тех, кто занимает место на определенном этаже служебной иерархии, менеджмент – важнейшая наука. Во-первых, потому, что это основа деятельности руководителя, так как менеджмент формирует основные принципы («таблица умножения») превращения той или иной общности в эффективно и целенаправленно функционирующую организацию.

Во-вторых, потому, что в этой науке анализируются те черты личности, которые позволяют руководителю быть лидером, что совсем не одно и то же и далеко не всегда совмещается в одном человеке.

В-третьих, менеджмент – это наука, которая базируется на мировом практическом опыте, но обязательно дает результат лишь с учетом конкретного менталитета, что должно предостеречь от слепого копирования чужих методов, но стимулировать его изучение.

В-четвертых, основы менеджмента являются базой изучения большого комплекса дисциплин: стратегического менеджмента, управления человеческими ресурсами, управленческого решения, кросс-культурного, финансового, инновационного менеджмента и др.

Знание этой дисциплины позволяет структурировать накопленный практически опыт, привести в систему имеющиеся знания, т. е. повысить свою квалификацию и расширить кругозор.

В предлагаемом учебном пособии изложение теории сочетается с контрольными вопросами и практическими заданиями, которые помогут успешному освоению дисциплины.

Выражаю глубокую благодарность студентам ФМБДА ИБДА Г. Кочетковой, Л. Пчелиновой, П. Радыгиной, А. Сергеевой, М. Мигутину за помощь в подборе иллюстративного материала и Т. Бирман и К. Шунченковой за подготовку книги к изданию.

Раздел I. Сущность менеджмента

Глава 1
Менеджмент как система управления организацией

Менеджмент представляет собой комплекс теоретических знаний и практических навыков, которые обеспечивают превращение неорганизованной общности людей в целенаправленно и эффективно действующую организацию, а затем, когда организация создана, позволяет ей успешно функционировать в современных, чрезвычайно сложных условиях хозяйствования. Он является специфической наукой, поскольку на самом деле представляет собой обобщение человеческого опыта, накопленного в процессе управления организацией. Именно поэтому его содержание постоянно меняется в соответствии с тем, как меняются условия хозяйствования и люди, участвующие в производстве. Следует сказать, что значение менеджмента в жизни организации практически невозможно переоценить.

В современных условиях, когда в результате глобализации материальные элементы производства становятся доступны практически всем в силу быстрого распространения технических достижений, только система управления, только специфическое сочетание всех элементов производства позволяет достичь действительных конкурентных преимуществ.

При этом следует отметить, что каждая организация, каждая отрасль, каждая область управления, опираясь на его общие принципы, имеет свои специфические особенности преломления этих принципов. Это относится, прежде всего, к управлению человеческими ресурсами, которые являются в менеджменте центральной составляющей. Поэтому есть менеджмент человеческих ресурсов, точно так же как менеджмент производства, менеджмент снабжения, сбыта и т. д.

Мы рассматриваем самые общие принципы, которые лежат в основе любой сферы экономики, однако отметим, что рекомендации учебников и пособий имеют значение как основа, поскольку практическое применение всегда диктуется конкретной обстановкой.

Поскольку менеджмент является теоретическим обобщением накопленного опыта, то совершенно естественно, что его историческое развитие отражало эволюцию и изменения производства. Возникнув в конце XIX – первой четверти XX в., он отразил тот этап развития экономики, когда основные страны переходили к массовому машинному производству и нуждались в обобщении накопленного опыта и рекомендациях по его дальнейшему совершенствованию. Важнейшими теоретиками этого этапа были представители научного менеджмента – Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт.

Система научного менеджмента базировалась на пяти основных принципах: изучении режима работы отдельных рабочих и выявлении тех, кто затрачивал на производственную операцию минимальное время; обобщении результатов, обучении рабочих этим передовым достижениям; широком горизонтальном разделении труда и подготовке рабочих узкой производственной специализации; премировании за перевыполнение установленных норм и концентрации ответственности на управленческом уровне. Использование рекомендаций научного менеджмента позволило добиться значительного повышения производительности труда и эффективности производства в целом. Вместе с тем обнаружились серьезные недостатки этой системы управления, поскольку однообразный специализированный труд утомлял рабочих и убивал у них интерес к процессу в целом. Все это приводило к снижению темпов роста производительности труда, и было совершенно очевидно, что достоинства этой системы менеджмента себя исчерпали.

Усложнение процесса управления, связанное с ростом масштаба деятельности, обособление функций менеджеров и выделение менеджмента в отдельную профессию сделали необходимым смещение акцента с производства на организацию в целом, что и было осуществлено классической или административной школой менеджмента, господствовавшей до 30-х г. ХХ века. Наиболее ярким представителем этой школы, принципы которой не утеряли значения до сих пор, был Анри Файоль. Он считал, что управление должно базироваться на разделении труда, сочетании полномочий и ответственности, дисциплине, единоначалии, единстве направления деятельности, подчиненности личных интересов общей цели, вознаграждении, соответствующем выполненной работе, централизации, в сочетании с делегированием отдельных функций более низкому звену управления, системе целей, равенству и справедливости, стабильности персонала, инициативе и корпоративном духе.

Нарастание социальной напряженности в период Великой депрессии и острые социальные конфликты привели к пониманию того, что необходимо обращаться не только к экономическим интересам людей, но и к их личностным свойствам. Следствием этого было появление школы «человеческих отношений», которая сосредоточила внимание на выработке принципов отношений между людьми и оценке взаимозависимости их положения и результатов деятельности организации. Основные представители школы «человеческих отношений» обращали особое внимание на необходимость партнерства между управляющими и управляемыми, подчеркивали значение моральных стимулов в повышении эффективности труда. Большую роль сыграло формулирование Абрахамом Маслоу системы потребностей как основы создания системы мотивации. Значение концепции Маслоу состояло в том, что она объяснила, почему одна и та же система мотивации в зависимости от степени удовлетворенности человека может оказывать на него разное воздействие.

Послевоенный период характеризуется повышением роли экономико-математических методов в науке об управлении. В целом она стала развиваться по двум направлениям. Одним из них было стремление математизировать управление и сформулировать его принципы на основе математических формул. Второе направление уделяло особенное внимание управленческой социологии, психологии, культурологии или, иначе говоря, поведенческим наукам. Конец ХХ века характеризуется появлением большого количества работ, посвященных поведенческим аспектам управления: теория X, Y и Z Д. МакГрегора и У. Оучи, теория группового решения проблем К. Левина; широкий аспект управленческих проблем освещен в чрезвычайно интересных работах П. Друкера. Много внимания личности управляющего и специфике его работы уделили такие ученые, как Д. МакКлелланд и Г. Минцберг.

Достаточно быстро начинает развиваться и преподавание менеджмента на Западе, а затем и в России; появляется большое количество учебной литературы, которая во многом используется до сих пор.

Развитие теории управления в России имеет свою специфику. Возникнув в 1920-е гг. ХХ в., управленческая наука в нашей стране была представлена такими специалистами, как А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и многие другие. Они рассматривали общие принципы управления и стремились сформулировать всеобщую организационную науку. Большой вклад в практическое управление внес А. К. Гастев, сформулировавший идею о необходимости социализации трудового процесса и перенесении центра тяжести управления на отношения между людьми задолго до ее появления в Америке.

Однако в 1930-е гг. в условиях массовых репрессий и укрепления авторитарного режима развитие науки об управлении практически остановилось. Ренессанс управленческой теории в России приходится на 1950-е гг. Возникло экономико-математическое направление в науке управления, которое развивали такие ученые, как Л. Конторович, В. Новожилов, В. Немчинов и многие другие. В начале 1970-х гг., в преддверии и в ходе реформы управления народным хозяйством, появилось много работ, посвященных различным аспектам управления, в частности его экономическим методам. Большой вклад в развитие отечественной науки об управлении в этот период внесли такие ученые, как А. Аганбегян, Л. Абалкин, А. Анчишкин, А. Бирман, Д. Гвишиани, Б. Мильнер, Г. Попов и многие другие. В дальнейшем развитие науки об управлении в России происходило во многом под влиянием изучения работ западных ученых. В настоящее время общая теория управления и отдельные ее аспекты достаточно широко изучаются, публикуется большое количество монографий и учебников.

Под влиянием обобщения накапливаемой практики менеджмент обогащается новыми аспектами (инновационный менеджмент), меняются акценты в изложении его принципов.

Так, в последние годы стала очевидной необходимость обособления антикризисного менеджмента (кризисы 1998 и 2008 гг.) и обращения внимания на потенциальную возможность кризиса на любом этапе жизненного цикла организации. Готовность к кризису, наличие антикризисных программ, как показал опыт, облегчает выход на стабильный уровень и позволяет использовать возможности, которые появляются на рынке.

Являясь наукой об управлении людьми, менеджмент находится под сильнейшим влиянием национальных и региональных менталитетов, воздействующих на все аспекты управления. На наш взгляд, одно из наиболее удачных определений менталитета дано в энциклопедическом словаре, характеризующем менталитет как «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации».[1]1
  Энциклопедический словарь / Сост. Ю. И. Аверьянов. М., 1993. С. 174.


[Закрыть] Человек не может быть свободным от общества и всегда несет в себе определенную ментальность, влияющую на него даже тогда, когда он сам руководит своими действиями, тем более, когда он находится в коллективе, и потому вполне можно согласиться с тем, что «управление людьми – это форма проявления внутренних глубинных социально-психологических программ, заложенных в человеке, а менталитет – это всеобщая основа поведенческого менеджмента».[2]2
  Российское предпринимательство. 2002. № 8. С. 80.


[Закрыть]

Между ментальностью и применяемой системой управления существует тесная связь. Каждому типу ментальности соответствуют определенные системы менеджмента, и изменение ментальности требует изменения применяемых методов управления.

Принято различать западный и японский менеджмент, представление о которых дает табл. 1.

Таблица 1

Таблица свидетельствует о достаточно существенном различии этих принципов, что связано с историей и ментальностью того народа, который применяет данную систему управления.

Для японского менеджмента характерны неторопливость и основательность. Любое действие должно быть тщательно обдумано и взвешено. Поведение сотрудников строго регламентировано, и в правилах даже указывается запрет на некорректное обращение с коллегами. Неудача оценивается отрицательно, ибо, по мнению руководителей, свидетельствует о том, что человек недостаточно интенсивно работал в процессе принятия решения. Продвижение по служебной лестнице происходит чрезвычайно медленно, в отличие от американских компаний, где можно достаточно быстро сделать карьеру. Очень медленно, как и карьера, изменяется заработная плата, и это связано, в частности, с тем, что в японском менеджменте высоко ценится моральное поощрение. Однако сложившийся японский менеджмент в том виде, в каком он вошел в учебники, в настоящее время требует значительных коррективов, поскольку не соответствует ментальности современной японской молодежи.

Если раньше, как свидетельствуют социологические опросы, свыше половины японских рабочих в возрасте до 30 лет и 68 % рабочих старше 60 лет на первое место ставили интересы фирмы и лишь затем – интересы свои собственные, более поздние аналогичные исследования показали, что в Америке и в странах Западной Европы лишь треть молодежи и около половины более взрослых работников ставили интересы фирмы выше личных. Примерно такую же статистику демонстрирует сегодняшнее японское общество. Следовательно, японский менеджмент должен учитывать изменения общественного сознания, в противном случае он перестанет быть эффективным.

Отличия менеджмента разных стран в полной мере проявляются в том случае, если фирмы этих стран работают в России и принимают на работу наших граждан. Например, в фирме «МакДональдс» все сотрудники – от членов бригады до директора ресторана – обращаются друг к другу на «ты», отдыхают в одной комнате, вместе ездят на пикники, помогают друг другу – внешние признаки демократии на лицо. Однако существуют и особенности, которые, на наш взгляд, являются неэтичными.

Например, у американцев принято внимательно относиться и выполнять просьбы не только непосредственных, но и непрямых начальников. Это как бы свидетельствует о готовности человека работать на фирму. Вместе с тем теория управления считает недопустимым обращение к подчиненному через голову его непосредственного начальника. В американских компаниях не приветствуется досрочный приход на работу и задержка после работы, потому что это требует дополнительной оплаты. Очень строгие наказания за опоздания. Принято доносить вышестоящему руководителю о тех проступках, которые совершили коллеги, например, сотрудник положил на бутерброд два ломтика огурца вместо одного. Донос может быть осуществлен лично или анонимно, для чего специально ставится почтовый ящик.

В японских компаниях принципы совершенно другие: категорически запрещается опоздание даже на минуту, недопустимо нарушение иерархии отношений, доносительство, не приветствуется знание российскими сотрудниками японского языка.

В немецких компаниях, работающих в России, знание языка является желательным, и на фирме с этой целью могут проводиться занятия. В то же время сотрудник был наказан за то, что не смог купить своему шефу точную копию старого чемодана. Начальник не поверил, что таких чемоданов уже нет в продаже, и счел, что сотрудник проявил недобросовестность и неуважение. Основанием для такого мнения послужило то, что в Германии он в течение пяти лет покупал абсолютно одинаковые чемоданы. Его немецкий менталитет не вписался в российский менеджмент.

Российский менталитет несет в себе противоречивое начало. С одной стороны, национальным героем является Левша, подковавший блоху, с другой – Емеля, лежащий на печи и ждущий, что все за него сделается «по щучьему велению». Главная проблема состоит в том, что довольно часто эти начала свойственны одному и тому же человеку. Историческое прошлое породило такие противоречивые черты, как инновационность и консерватизм, аскетизм и безудержное мотовство, коллективизм и индивидуализм. Последнее десятилетие оказало огромное влияние на российскую ментальность. Поэтому российский менеджмент должен учитывать все эти тенденции, и его формирование проходит с большими трудностями.

Российский менеджмент в первые перестроечные годы существовал в четырех основных моделях. К первой модели можно отнести компании, руководители которых прекрасно сориентировались в правовой и хозяйственной неразберихе, характеризовавшей этот период, сумели нажить огромное по тем временам состояние и затем, ограбив своих вкладчиков, исчезли за рубежом или на просторах нашей страны. Вторая модель – менеджмент здравого смысла. Представители этой группы руководителей по своей первой профессии были программистами, химиками, инженерами и не имели высокого профессионального уровня в управлении, но на начальном этапе бизнес был достаточно простым, и менеджмент здравого смысла позволил им встать на ноги и начать свою деятельность. Часть из этих компаний впоследствии разорилась, часть продолжают существовать до сих пор, поскольку их руководители осознали недостаток знаний и начали очень быстро и эффективно обучаться третьей модели менеджмента, которую представили в России западные фирмы. Западный менеджмент не оказал сколько-нибудь существенного влияния на практику российского менеджмента по существу, но кардинально преобразовал его с точки зрения техники управления, которое стало невозможным без персональных компьютеров, новейших систем связи, различных программных средств. Многие фирмы восприняли внешние атрибуты западной модели: красивый интерьер, вежливые менеджеры, квалифицированные секретари. Некоторые фирмы даже чрезмерно увлеклись этой внешней стороной, что впоследствии негативно сказалось на эффективности их деятельности. Четвертая модель – это менеджмент советского типа, когда так называемые «красные директора» продолжали вести хозяйство на предприятиях, где приватизация осуществлялась в пользу коллектива.

За прошедшее время общий климат в российском менеджменте серьезно изменился. На отечественном рынке из западных компаний остались только те, которые сумели приспособиться к особенностям политической и хозяйственной обстановки в России. Почти сошли на нет «красные директора», практически исчезли спекулятивные менеджеры первой волны. Множится численность современных менеджеров, которые соединяют в себе достоинство западных управленцев – высокую культуру, знание иностранных языков, здоровый образ жизни, постоянное повышение квалификации – с учетом особенностей российской действительности. Неслучайно за последние годы высокий международный рейтинг получили многие крупнейшие российские компании. Несомненно, необходимыми условиями для развития российского менеджмента являются политическая стабильность, совершенствование правовых основ бизнеса и укрепление экономического положения страны.

Менеджмент представляет собой определенный раздел общей теории управления, рассматривающий условия обеспечения эффективной работы организации.

Как правило, когда говорят об эффективности функционирования организации, имеют в виду ее экономическую составляющую, которая выражается соотношением результатов этой деятельности и тех затрат, которые осуществлены для их достижения. Показателями экономической эффективности могут быть рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, производительность труда. Значительно меньше внимания уделяется такому важному показателю, как социальная эффективность.

Социальная эффективность стала учитываться относительно недавно. Это объясняется самим развитием менеджмента, который из науки по управлению производством все больше становится наукой по управлению людьми. Социальная эффективность не имеет какого-либо обобщающего, конкретного показателя, аналогичного рентабельности как показателю экономической эффективности. Социальная эффективность характеризуется комплексом показателей, многие из которых не имеют количественных параметров; и вместе с тем она является важным фактором достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Под социальной эффективностью мы понимаем психологический климат в организации, степень приверженности сотрудников организации ее идеям, культуре, ценностям, отдающих ей все творческие возможности зачастую независимо от того, получают ли они в данный момент материальное поощрение. Значение социальной эффективности возрастает по мере того, как все бо́льшую роль в жизни организации играет интеллектуально-креативный ресурс, включающий в себя именно креативные способности коллектива, его готовность к инновациям. Классическим примером высокой социальной эффективности является система японского менеджмента, при которой работники организации постоянно вносят изменения в условия труда, даже если на первый взгляд это им невыгодно. Они проводят во внерабочее время совещания, кружки качества для того, чтобы постоянно изыскивать резервы повышения эффективности. Стимулом к этому служит высоко ценимое в Японии моральное поощрение.

Повышение социальной эффективности представляет собой очень сложный процесс и во многом зависит от того, каким образом сложился и сплочен коллектив, насколько руководитель управляет им, в какой степени единство обеспечивается не только системой оплаты, но и едиными ценностями, организационной культурой.

Оценивая роль социальной эффективности, следует вспомнить известную русскую народную сказку об отце, который, умирая, предложил сыновьям разломить веник, и сыновья убедились в том, что связанный веник разломить практически невозможно, а разобранный по веточкам веник ломается мгновенно. Точно так же если организация сплочена, если социальная эффективность высока, легко преодолеваются серьезные трудности. Если же этого нет, то малейший сбой в условиях хозяйствования приводит к резкому падению эффективности, а иногда и к исчезновению самой организации.

Социальную эффективность в определенной мере могут измерить такие показатели, как текучесть кадров, численность страдающих заболеваниями сердца, язвенной болезнью желудка и т. д. Примером влияния социальной эффективности является приход известного менеджера Ли Якокка в компанию «Крайслер», положение которой было чрезвычайно тяжелым. Как только средства массовой информации оповестили о том, что Ли Якокка стал президентом компании с заработной платой в один доллар (финансовое положение компании при этом нисколько не изменилось), нашлось большое количество прежних сотрудников и соратников, желающих работать с ним. Это позволило в короткое время сформировать дееспособный штаб по выводу компании из кризиса. Люди, которых он собрал, не рассчитывали на высокую заработную плату, потому что средств у «Крайслера» не было, но желание работать с выдающимся менеджером привело их к нему, и это создало совершенно иной психологический климат в коллективе. Возникла уверенность в победе, которая впоследствии привела к тому, что компания «Крайслер» вышла из кризисной ситуации.

Аналогичный пример можно привести с маршалом Г. К. Жуковым во время Великой Отечественной войны. Его имя ассоциировалось с победой, и достаточно было его появления в должности командующего фронтом, чтобы уверенность в победе овладевала всеми солдатами.

Поскольку менеджмент неразрывно связан с понятием «организация», остановимся подробно на этом вопросе.