Читать книгу "Эргономика"

6.3. Квалификация оператора

Квалификация оператора рассматривается в пределах следующих параметров:

• количество иерархических уровней управления;

• положение на этих уровнях различных членов коллектива;

• уровни образования и подготовки операторов каждого иерархического уровня;

• состав операторов, для которых должен проводиться профессионально-психологический отбор.

Необходимый уровень квалификации операторов определяется в зависимости от степени самостоятельности в принятии решений, важности общения в коллективе операторов при выполнении задачи и степени ответственности за выполнение работы (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Градации уровней квалификации операторов производственного комплекса в зависимости от самостоятельности в принятии решений и степени ответственности за выполнение задания.

Примечание. Возрастание необходимого уровня квалификации происходит по мере увеличения числа градаций.

Способы ввода в систему запросов не должны зависеть от уровня квалификации.

Выходные сообщения системы должны быть понятны любому пользователю и не зависеть от его квалификации (сообщения об ошибках, подсказки, инструкции, данные и т. п.).

6.4. Численность операторов и распределение функций между ними

На современном этапе развития участие человека в работе системы «человек-машина-среда» все в бо́льшей степени становится коллективным.

При определении необходимой численности операторов и распределении функций между ними устанавливаются:

• функциональные взаимосвязи операторов при решении отдельных задач;

• уровни приоритета решаемых операторами задач;

• значения показателей безошибочного и своевременного выполнения поставленных задач;

• необходимость совмещения функций управления и обслуживания;

• количество иерархических уровней управления и максимальное количество операторов на каждом уровне (количество иерархических уровней управления в коллективе операторов, выполняющих одну задачу, не должно превышать двух, т. е. у каждого оператора нижестоящего уровня должен быть только один непосредственный руководитель вышестоящего уровня управления. Количество операторов, подчиненных одному руководителю, не должно превышать семи человек);

• показатели напряженности деятельности;

• степень взаимозаменяемости и совместимости операторов;

• степень психологической совместимости членов коллектива.

Группа операторов выделяется из общего коллектива на основе определенных признаков выполняемой деятельности. Рассмотрим наиболее важные из них:

• структурно-формальные признаки (величина, состав);

• осознание участниками группы своей принадлежности к ней (групповые ценности и нормы, поведение в соответствии с необходимостью достижения общей цели системы «человек-машина-среда»);

• установление отношений между членами коллектива (каналы коммуникаций, межличностные отношения);

• внутренняя организация, включающая распределение обязанностей, ответственность, лидерство, систему подчинения;

• социально-психологические признаки (стиль руководства, система поощрений и наказаний и т. д.).

Совместная деятельность операторов происходит в условиях их общения (непосредственно или опосредовано) по горизонтали (между операторами, имеющими одинаковый социальный статус) и по вертикали (между руководителями и подчиненными).

Взаимодействие людей в группе может рассматриваться в двух аспектах: официальном (формальном) и неофициальном (неформальном). Необходимость в неформальной организации обусловлена рядом факторов:

• невозможностью регламентировать все производственные отношения;

• неизбежностью возникновения непредвиденных ситуаций;

• необходимостью отработки вновь возникающих отношений, которые не предусмотрены формальными отношениями, но которые потом формализуются;

• многообразием неделовых отношений.

По составу коллективы могут разделяться на гетерогенные (разнородные) и гомогенные (однородные). Различия возможны по признакам пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которые они оказывают друг на друга, острее конкуренция, они более конфликтны (особенно женские).

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем, а гомогенные лучше решают простые задачи.

Чтобы совмещать разные должностные обязанности, человек должен иметь к этому либо склонность, либо желание. Делать это следует исходя из его согласия. Совмещение полезно лишь тогда, когда человек недозагружен в течение дня или занимается проектной работой. Вначале следует выявить сотрудников, обладающих высокой производительностью для того, чтобы на них возложить совмещаемые обязанности. Потом разработать программы обучения для передачи новых знаний и навыков тем людям, которые работают менее эффективно.

Сотрудникам, совмещающим разные функции, как правило, увеличивают заработную плату. Совмещение функций для организаций предпочтительней, чем зарплата двум отдельным работникам. В данном случае схема действий примерно такая: часть зарплаты по сокращаемой должности делят между сотрудниками, оставшаяся часть – чистая экономия.

Иногда бывает внутреннее совместительство (когда работник в свободное от основной работы время регулярно выполняет другие обязанности) и внешнее (работа выполняется у другого работодателя). В этой ситуации обязательно заключение отдельного трудового договора. В нем следует указать, что работа является совместительством. Продолжительность рабочего времени при совместительстве не должна превышать четырех часов в день. В заключенном письменном двустороннем соглашении должны быть предусмотрены вид и содержание дополнительных работ, способ и срок привлечения к дополнительной работе, ее объем и размер оплаты.

Особенности совмещения профессий (должностей):

• работник вместе с основной работой выполняет дополнительную по другой профессии (должности). Например, дворник наряду с прямыми обязанностями выполняет работу сантехника;

• расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Сотрудник параллельно с основной работой берет на себя выполнение дополнительного объема работ по своей же профессии (должности). Например, в связи с сокращением одной уборщицы оставшаяся моет всю площадь.

• исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы. Сотрудник наряду с основной работой выполняет за временно отсутствующего коллегу дополнительный объем работ либо по своей профессии (должности), либо по другой профессии (должности).

6.5. Совместимость членов коллектива

От совместимости членов коллектива зависит успешное выполнение групповой деятельности. Наиболее остро проблема социально-психологической совместимости стоит в небольших коллективах, численность которых не превышает 20 человек. Малые группы, члены которых поддерживают между собой не просто рабочие, но и дружеские контакты, называются первичными (малыми) группами. Они включают в себя 2–5 человек и, как правило, разрушаются, если кого-то заменить.

Разные виды деятельности требуют совместимости по разным характеристикам человека:

• физическим (уровень физического развития, рост и т. д.);

• психическим (уровень развития психических функций – внимание, память, мышление, восприятие);

• психофизиологическим (уровень развития психофизиологических характеристик – возможности анализаторов, сенсомоторные функции, вегетативные реакции);

• эмоционально-волевым (темперамент, уровень эмоциональной устойчивости и др.);

• социально-психологическим (например, по чертам характера – общительность, чуткость, дружелюбие, взаимоуважение; по общности целевых установок у членов группы – общие ценностные ориентации, отношение к деятельности, к товарищам, мотивации поступков, особенности психологического склада).

Понятие психологической совместимости не означает обязательного сходства тех или иных качеств, а означает их соответствие друг другу у различных членов группы. Вид соответствия определяется конкретным видом групповой деятельности.

Малые группы могут иметь следующие конфигурации:

• диада – в группе тесные взаимоотношения, но они легко разрушаются;

• триада – сближение двух сотрудников и исключение третьего, который играет роль посредника, «оппортуниста» или «властителя»;

• квартеты и квинтеты – в которых возможно обособление пар, возникновение структур типа «звезды» с центральным участником или типа «цепочки». В цепочках наблюдаются ослабленные связи, которые ведут к трудностям в налаживании контактов.

Социально-психологический климат бывает:

• благоприятный – взаимное доверие, уважение, информированность по основным вопросам, взаимовыручка, низкий уровень конфликтности;

• неблагоприятный – неуважительное отношение друг к другу, черствость, повышенный уровень конфликтности;

• неустойчивый – периодически возникают конфликты.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, являются:

– соответствие личных возможностей каждого члена коллектива содержанию его производственной деятельности;

– удовлетворенность своей работой, ее организацией, условиями труда, отношениями между членами коллектива и руководством;

– отсутствие зависти по отношению к успехам других;

– близость моральных позиций;

– совпадение основных индивидуальных мотивов деятельности;

– рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого;

– возможность взаимодополнения способностей членов коллектива;

– соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Команда создается для решения конкретных задач. Она характеризуется единством, координированностью, регламентированной структурой, все члены команды исполняют отведенные им роли. В общем коллективе такая команда на особом положении, что становится причиной конфликтов с другими сотрудниками, членами коллектива; может создавать альянсы с другими командами.

6.6. Руководство деятельностью коллектива

К процессам управления в группе относятся руководство и лидерство.

Требования к руководителям можно разделить на несколько уровней.

Уровень 1 – это функциональные требования, т. е. важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда.

Уровень 2 – основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.

Уровень 3 – дополнительные сервисные требования.

Уровень 1 (функциональные требования к руководителю):

1.1. Понимание людей (психологическая интуиция – умение понять психические свойства и состояние личности; психологический такт – умение найти нужную форму общения; основные черты поведения руководителя – вежливость, тактичность, деликатность, доброжелательность).

1.2. Соответствие качествам лидера (способность самостоятельно принимать решения, понимать, выражать и отстаивать интересы членов коллектива, брать ответственность на себя за конечные результаты, способность неформально влиять на окружающих; большое значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу и харизма).

Харизматическое влияние (влияние, основанное на личных качествах человека, его внешней и внутренней привлекательности, имидже, манере и стиле поведения (речь, жесты, позы) и т. д). В рамках формальных отношений лидерство принадлежит руководителю. Это определяет его должность. В рамках неформальных отношениях статус лидерства определяется самой группой.

Основными характеристиками лидерства являются:

– личный пример, который становится во многих случаях причиной признания со стороны членов коллектива;

– умение обобщать на своем уровне разные информационные потоки;

– способность объединять людей ради достижения какой-либо цели;

– умение поддерживать эффективное руководство на основе неформальных отношений (решительность в принятии решений);

– талант произнесения последнего слова, которого ждут от него члены коллектива.

Лидером можно считать только того, кто неоднократно занимал эту позицию и продержался в данном статусе достаточно долгое время.

Продолжительность «созревания» лидера составляет 5–7 лет.

Подходит ли человек на роль лидера, зависит от признания перечисленных ниже качеств членами коллектива:

1.3. Компетентность (знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой деятельности, профессионализм, эрудиция; умение находить разные подходы к решению поставленных задач; способность принимать нестандартные решения).

1.4. Предвидение развития событий (предполагает способность рассчитывать возможные варианты формирования ситуации и готовность идти на определенный риск).

1.5. Организация взаимодействия людей и налаживание оптимального контроля (включает умение формировать управленческую команду, коммуникабельность, способность вовремя оказать помощь, уладить возникший конфликт, координировать свою работу с коллегами, делегировать полномочия).

1.6. Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами, вести переговоры.

Уровень 2 (основные сервисные требования к руководителю).

2.1. Осознаваемые и четко сформулированные цели, связанные с личной жизнью и профессиональной деятельностью (данные качества формируют мотивацию, способствуют последовательности и основательности в решениях).

2.2. Самосовершенствование (черта, которая проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям, генерации идей).

2.3. Энергичность, инициативность, решительность (качества, которые формируются на основе оптимизма руководителя, его уверенности в себе).

2.4. Владение стратегией эффективного мышления (способность интегрировать предложения подчиненных, концентрироваться на главном, отбрасывать второстепенное).

2.5. Эффективное использование времени (умение установить рациональный режим труда и отдыха).

2.6. Поддержание моральных устоев, господствующих в данном коллективе (создание в коллективе соответствующего морально-психологического климата, поддержание традиций, формирование стандартов поведения и профессиональной этики).

2.7. Необходимое и достаточное физическое и психическое здоровье.

Уровень 3 (дополнительные сервисные требования к руководителю).

3.1. Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы (способность оптимально построить свое рабочее место, высокая требовательность к себе).

3.2. Объективность и реализм оценки событий в сочетании с умением использовать мнения других (свойство слушать, стремление быть внимательным и объективным к предложениям подчиненных).

3.3. Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

3.4. Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях (чувство юмора, т. е. свойство видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию; сделав ошибку, руководитель признает ее и готов посмеяться над собой, а не взваливать вину на других).

3.5. Способность находить и использовать необходимую информацию.

3.6. Способность коротко и ясно говорить и формулировать задания подчиненным.

Традиционное отношение к власти – это когда исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания и что нужно подчиняться им.

Стиль управления (руководства) – это методы, форма, манеры, правила, приемы поведения руководителя.

Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Авторитарный – преимущественное использование командных методов управления, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, навязывание своей воли, минимальное информирование подчиненных, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, высокое мнение о себе, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность. Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность выполнения задач; характер наиболее эффективно решаемых производственных задач – сложные, ответственные, незнакомые. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство работников, низкие дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание); социально-психологический климат неблагоприятный и неустойчивый; ценностные ориентации, преобладающие в коллективе, индивидуалистские).

Демократический – упор на социально-психологические и экономические методы управления (поощрения и наказания), делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, максимальное информирование подчиненных, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Достоинства стиля: создает условия для творческой работы; высокая исполнительность, ответственность; социально-психологический климат в коллективе благоприятный. Недостатки: никто не хочет брать ответственность на себя, поэтому деятельность членов коллектива не всегда ведет к достижению целей; характер решаемых производственных задач – простые, привычные.

Пассивный – самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, каждый член коллектива сам решает свои проблемы, безразличие к критике, отсутствие заботы о подчиненных. На этом стиле не строятся стратегии управления. Достоинства стиля: свобода исполнителей. Недостатки при пассивном стиле руководства: абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Возможны сочетания указанных методов и стилей управления.

Принятие управленческих решений бывает единоличным и коллективным.

Единоличное принятие управленческих решений в свою очередь может быть сугубо единоличным, без совета с людьми – по принципу «я так решил» и единолично-консультативным – по формуле «мы тут посовещались, и я решил».

Коллективное принятие решений предполагает обязательное согласование мнений членов коллектива.

Коллективные решения не могут сводиться к сумме индивидуальных решений – они являются специфическим продуктом группового взаимодействия и принимаются следующим образом:

– на основе консенсуса всех заинтересованных лиц;

– на основе компромисса всех заинтересованных лиц;

– путем голосования.

6.7. Взаимодействие в коллективе

Межличностные отношения – субъективно переживаемые взаимосвязи членов коллектива, проявляющиеся в характере и способах взаимного влияния в процессе совместной деятельности.

Межличностные отношения различают как отношения «по горизонтали» и отношения «по вертикали». Они определяются содержанием, целями, ценностями и организацией совместной деятельности.

Межличностные отношения могут быть односторонними (информация передается в одном направлении) или двухсторонними (информация передается в обоих направлениях), открытыми или закрытыми по отношению к другим членам коллектива.

Показателем централизации межличностных отношений является степень превышения коммуникационных контактов руководителей и исполнителей «по вертикали» над контактами «по горизонтали».

Межличностные отношения образуют несколько видов сетей:

• полная сеть (каждый участник группы может свободно общаться с любым другим);

• централизованная (все участники общаются друг с другом через единый центр);

• цепь (каждый участник общается только с двумя другими, находящимися рядом с ним – например, работа на конвейере);

• круг (замкнутая цепь).

Иногда межличностные отношения осложняет моббинг (от англ. mob – толпа) – психологические притеснения. Обычно моббинг бывает групповым, но встречается и моббинг работника со стороны руководителя или других работников. Он включает постоянные негативные высказывания, критику в адрес члена коллектива, высмеивание, социальную изоляцию человека внутри организации, распространение о нем необоснованных слухов и т. д. Чаще всего моббинг начинается с конфликта, причем любого. Моббинг может быть горизонтальный (от коллег), вертикальный (задействовано руководство) и сэндвич-моббинг (комбинация вертикального и горизонтального).

Межличностные отношения прежде всего предполагают общение. Общение – взаимодействие двух или более людей, включающее обмен информацией.

Общение в коллективе удовлетворяет особую потребность человека в контакте с другими людьми.

В процессе совместной деятельности реализуются следующие коммуникативные функции общения: информационная, регулятивная и аффективная.

Информационная функция связана с процессами формирования, приема и передачи информации.

Регулятивная функция относится к регуляции формальных отношений членов коллектива. В процессе общения формируются цели, мотивы и программы поведения включенных в группу людей, осуществляются взаимное стимулирование и взаимный контроль поведения.

Аффективная функция общения относится к эмоциональной сфере человека, чаще всего регулирующей неформальные отношения, оказывая влияние на его психофизиологическое состояние и уровень эмоциональной напряженности.

Рассмотренные функции выступают в тесном единстве. Например, общение для одного человека – это передача информации, а для другого оно выступает как функция регуляции поведения, так как выполнение его действий будет зависеть от полученного сообщения.

Убеждение – воздействие на работника с использованием логических доводов и психологических приемов с целью сформировать или изменить те или иные его взгляды.

Умение убеждать – важное качество руководителя. Методы убеждения относятся к социально-психологическим методам управления.

Формы убеждения:

– выступление руководителя;

– дискуссия;

– беседа.

Беседа – получение дополнительной информации об организации деятельности и субъективном отношении члена коллектива к этой деятельности.

Виды беседы: сбор субъективных мнений, интервью, вопросники, психологические анкеты или тестирование.

Убеждающий при беседе должен учитывать особенности убеждаемых и их эмоциональный настрой; создать атмосферу доверия и благожелательности; самому глубоко верить в собственную правоту и быть компетентным в вопросе.

Критика – метод воздействия на членов коллектива с целью корректирования их деятельности.

Принципы критики:

– желание улучшить положение дела (для этого не только указываются недостатки, но и предлагаются варианты их устранения);

– объектом критики является не сам человек, а его действия;

– критические замечания должны подтверждаться чьим-то личным авторитетным мнением или мнением коллектива;

– нельзя критиковать за все сразу;

– незначительные проступки рассматриваются приватно;

– нельзя критиковать часто (появляется привыкание к критике, и к ней не относятся всерьез);

– если критикуется несколько человек, нужно вскрыть роль каждого в связи с его трудовыми функциями;

– если после критических замечаний работник старается трудиться лучше, необходимо это отметить.

Для совершенствования управления, принятия плановых и производственных решений, подготовки и повышения квалификации кадров сейчас получили распространение деловые игры.

Деловая игра – метод имитации управленческих и деловых ситуаций путем моделирования межличностных отношений в рамках воссоздания предметного и социального содержания данного вида профессиональной деятельности.

Деловые игры разделяются на учебные, исследовательские, управленческие, аттестационные.

Контрольные вопросы

1. Какие ученые занимались решением проблемы распределения функций?

2. По каким характеристикам проводится сравнение возможностей человека и машины?

3. Какие способы распределения функций между человеком и машиной существуют?

4. Какие основные принципы распределения функций необходимо учитывать при выполнении различных видов деятельности?

5. Как определяется необходимый уровень квалификации операторов?

6. Как определяется необходимая численность операторов при решении конкретных задач?

7. Каким образом строится совместная деятельность операторов?

8. С какой целью формируются гомогенные и гетерогенные коллективы?

9. По каким характеристикам человека определяется совместимость членов коллектива для различных видов деятельности?

10. Какие конфигурации могут иметь малые группы?

11. Какие условия обеспечивают социально-психологическую совместимость членов группы?

12. Что такое руководство и лидерство в процессе управления коллективом?

13. Каковы функциональные требования к руководителю?

14. Чем отличаются основные сервисные требования к руководителю от дополнительных сервисных требований?

15. Что входит в понятие «стиль управления»?

16. Как может происходить принятие управленческих решений?

17. Чем определяются межличностные отношения?

18. Какие коммуникационные функции общения реализуются в процессе деятельности?