Текст книги "Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации"

Личный опыт
Найти свои крылья

В начале моей карьеры в «Корнинг» я стала расширять свой круг знакомств – хотя за пределами технологических групп было немного женщин – и практически сразу же поняла, что не совсем вписываюсь. «Корнинг» был моим первым опытом работы в корпоративной структуре, ни в одном из моих предыдущих академических и исследовательских опытов – начиная от Колумбийского Национального Университета в Меделин до Стэнфордского Университета в Калифорнии, Института Карнеги в Вашингтоне и Общества Макса Планка в Германии – я не чувствовала себя подобным образом. Я нашла группу умных женщин, которые выглядели очень уверенными в себе и смело высказывали свое мнение в сдержанной, даже немного чопорной манере. Они не скрывали того, что думают, но и не лезли на рожон. Они всегда опрятно одевались, можно даже сказать – немного консервативно. В то время, а это было начало 80-х, люди носили в основном деловую одежду, что определенно помогало им донести до окружающих свое послание: я здесь, чтобы достичь успеха. Когда я познакомилась с этими женщинами – лидерами поближе – с теми, благодаря которым стереотип о женщинах, пытающихся пробиться в корпоративной структуре Америки, наконец-то истощился, – я поняла, что они нравятся мне, что мне приятно с ними общаться и впоследствии я не раз обращалась к ним за советом. В итоге у нас установилось дружеское общение. Некоторые из них и по сей день мои близкие друзья. Однако тогда я отчетливо понимала, что не совсем подхожу им. И дело было не в том, что мне не давали достаточно пространства для самовыражения или что к моим идеям не прислушивались, скорее наоборот. Меня постоянно приглашали принять участие в различных группах по решению актуальных проблем компании, моего совета спрашивали, и за мной постепенно закрепилась репутация человека, который всегда говорит, что думает. Уникальная репутация, как выяснилось позже. Однако мой стиль общения, энергичный, подкрепленный постоянной активной жестикуляцией – за это, видимо, нужно сказать спасибо моим латиноамериканским корням, – со стороны выглядел неуместно. Моя любовь к ярким цветам в одежде – изумрудно-зеленому и фиолетовому, ярко-красному, оранжевому и розовому, – а также необычный крой моих повседневных нарядов хоть и вызывал комплименты, но явно выделялся из полосатого серо-черного гардероба местных карьеристов. Как я узнала позже через отдел по управлению персоналом, моя смелость и привычка говорить, что думаю, совсем не помогали мне продвигаться по карьерной лестнице.

Мне казалось, что обнажения моего истинного «Я» на рабочем месте угрожает моей карьере – может ли такая женщина, как я, представлять интересы консервативной компании, какой на тот момент была корпорация «Корнинг»? Однако ощущение того, что если мне придется постоянно изображать из себя то, чем я не являюсь на самом деле, если мне придется носить рабочую маску, то я просто задохнусь. У меня не было тренера или наставника, который бы мог мне помочь, защищая мои интересы. Оглядываясь назад, я понимаю, что в тот момент было необходимо, чтобы кто-то сказал мне, что я действительно могу полностью раскрыться на работе и при этом достичь успеха. Но я была одна на этом пути. Поэтому я решила, что просто останусь собой и буду следовать зову своего сердца. Снаружи я осталась все тем же жизнерадостным человеком с яркими цветами и необычным кроем в одежде. Внутри я стала учиться отстраняться и оставлять вокруг себя пространство. Я наблюдала за другими, слушала, училась правильно реагировать и сдерживаться, пыталась понять, какое впечатление я сама произвожу на других – я училась «англизироваться», как я тогда это называла. Шаг за шагом, сама того не понимая, я узнавала все больше об основах осознанности и пыталась применить новые знания на практике. Пройдут еще долгие годы перед тем, как я познакомлюсь с Дасой, который заставит меня нырнуть глубже в мое обучение.

Возможно, именно моя уникальность и повлияла на решение директора по исследованиям, когда он выбирал следующего менеджера для группы исследователей стекла, который должен был заменить на этом посту Дональда Джеймсона. Будучи единственным наставником в группе, я была очевидным претендентом на этот пост. Однако вместо меня он выбрал доброжелательного человека и прекрасного ученого, не понимая сильные и слабые стороны этого человека и следуя лишь за расхожим стереотипом о том, что из хороших исследователей получаются хорошие функциональные менеджеры, он допустил ошибку. Как показало время, назначенный на эту должность человек не обладал видением ситуации и навыками управления персоналом, которые сильные, независимые и саркастичные ученые хотят видеть в своем лидере. Это был мой первый и самый болезненный опыт исключения из списка кандидатов на получение повышения. И что еще хуже, под руководством нового менеджера группа стала разваливаться. Спустя несколько месяцев я захотела покинуть ее.

В предыдущие пару лет моя рабочая деятельность была в основном связана с потребительским отделом, который годами служил источником вдохновения для большинства исследований и разработки новых материалов продуктов. Это было настолько значимой частью корпорации, что последующая перепродажа этого отделения в 1998 году далась нам с большим эмоциональным трудом. В ходе своей работы у меня установились хорошие отношения с Реймондом Херли, старшим вице-президентом отдела маркетинга и продаж, человеком умудренным опытом и обширными знаниями, а также обладающим невероятным чутьем в своем деле. Я часто наносила ему визиты, показывая свои новые исследования и надеясь заручиться его поддержкой при использовании их для разработки новых продуктов. Со временем он хорошо узнал меня, мою любовь к материалам и их применениям, мое желание преодолевать барьеры и обстоятельства, экстравагантность моего стиля. И он поддерживал меня во всем. Это было начало 90-х, сложное время для одного из доселе самых успешных бизнес-подразделений «Корнинг»; все наши марки оказались под угрозой из-за потока дешевого импорта из стран Дальнего Востока, уверенно снижавшего наши продажи.

Я обратилась к Реймонду в поисках новых возможностей и была удивлена, когда после недолгого размышления он предложил мне заняться спасением одной из флагманских марок нашего подразделения, CorningWare, которая на тот момент, казалось, была обречена на скорую кончину. Ему нужен был человек, готовый нестандартно подойти к решению проблемы, думать независимо и выдержать все давление, которое обрушится на него. Он знал и понимал меня достаточно хорошо, чтобы быть уверенным, что я подойду на эту роль. И я получила его благословение. Не зная, выиграла ли я в лотерею, или только что подписала себе смертный приговор, я приняла позицию руководителя производства, не успев пройти хотя бы сокращенный курс маркетинга. Но Реймонд разглядел что-то во мне и был готов полностью доверять мне, а когда я спросила его, где я могу пройти начальные тренинги, он ответил: «На работе! Считай, что это будет крещение огнем». Будучи не совсем уверенной в себе, я все же была уверена в том, что он будет со мной на протяжении всего пути, помогая и указывая путь. Так и случилось, и много лет спустя он сказал мне: «Ты даже не представляла, насколько сильно я в тебя верил».

С самого начала я получила поддержку своих коллег, коллектива веселых и жизнерадостных профессионалов, погруженных в искусство маркетинга и несущих ответственность за марки компании «Корнинг» и за разработку новых продуктов. Хотя надо признать, что первое время они, так же как и я, были немного растеряны и не совсем понимали, почему именно мне доверили эту должность. Это был прекрасный, волнующий опыт, и я наслаждалась каждым его моментом. Проведение потребительских исследований, фокус-групп, определение продукта, создание позиции для продукта и потребительская сегментация – все это было лишь началом моего пути в этом новом, увлекательном мире. В результате мы увидели возможность оживить классическую марку CorningWare, адаптировать ее под новый стиль жизни и новых покупателей и представить как «Повседневная элегантность: посуда, которая прослужит долго».

Внезапно я обнаружила, что погрузилась не только в мир технических разработок нового состава стекла более теплого оттенка, что было для меня одним из любимых занятий, но и в мир рекламы и PR, где я с удовольствием разрабатывала принты и целые рекламные кампании, планировала мероприятия и проводила съемки роликов для ТВ. Проектная группа, которой я руководила, находилась под постоянным давлением из-за сложного финансового положения подразделения и необходимости любой ценой повысить продажи нового продукта. Результатом нашей работы был самый быстрый проект в почти двадцатилетней истории подразделения – от концепции продукта до старта продаж за одиннадцать месяцев. Этот опыт показал нам, что при отсутствии должного руководства такие проекты выявляют лишь худшие качества в членах команды. Таким образом, я получила свой первый опыт в понимании того, что движет людьми, опыт в создании союзов, решении конфликтов, получении максимальных результатов от каждого, вдохновении и лидерстве. Спустя три года мы достигли стопроцентной дистрибуции на существующих рынках и продвижения на новые, ключевые рынки, которые принесли увеличение продаж на 12 %, а также повышение рентабельности по операционной прибыли на 82 %. Окрыленная успехом и убежденная в том, что наконец-то нашла свое призвание в коммерческом мире, я сначала проигнорировала предложение Дональда Джеймсона вернуться в технологический отдел и возглавить группу исследователей стекла. Я еще не понимала, что мой жизненный путь скоро изменится и что я уже начала накапливать опыт и знания, которые вскоре объединятся в мою страсть к пониманию творческой энергии людей.

Часть 2
Позвольте лучшим взлететь

Первым шагом на пути к созданию действительно эффективной команды является привлечение умных, креативных и страстно увлеченных своим делом людей. Чтобы собрать их вместе, вам придется выйти за привычные для себя рамки и посмотреть на ситуацию более открыто. За выдающимися академическими или профессиональными рекомендациями и достижениями кандидата вам необходимо уловить то, насколько он действительно подходит для предлагаемой должности. Для этого в первую очередь стоит обратить внимание на его личность – на индивидуальность, воспитание, способность видеть чуть дальше и чуть больше, чем другие, при этом оставаясь сконцентрированным на задаче, – на то, как человек ведет себя дома с родными и в обществе, как реагирует на меняющиеся обстоятельства. Не менее важными являются креативные проявления личности вне работы – хобби, активный отдых и вкус к жизни.

Не все страстные натуры одинаковы

На специалистов одной области можно с легкостью навешать ярлыки и сказать, что все они совершенно одинаковы. Пожалуй, самым распространенным стереотипом из всех является стереотип о том, что все ученые и инженеры непременно являются ботаниками. Говоря об ученых, мы представляем себе «рабов левого полушария»: логичных, последовательных, рациональных и объективных. Однако стоит узнать их поближе, как вы поймете, что глубоко заблуждались. Даже у самых успешных ученых и инженеров обязательно найдутся черты, присущие активности правого полушария мозга: интуиция, комплексный подход к рассмотрению задачи, произвольность выбора, синтезирование и субъективность. Они слушают свое сердце и следуют за ним. И это касается специалистов абсолютно любой области. Те, кого мы называем страстными натурами, живут свою жизнь ярко и насыщенно, область их интересов и навыков необычайно обширна – от музыки до резьбы по дереву, скалолазания и ткацкого дела. И когда вы собираете таких людей вместе, их интересы и навыки будут неизбежно вызывать реакции между отдельными участниками, таким образом, формируя личность группы.

Обнаружить креативного человека

Будьте готовы к сюрпризу

Самые креативные «технари» из тех, с которыми мне приходилось работать, были одаренными музыкантами. На ум мне приходят классические пианисты, такие как Питер Мюррей, геолог, впоследствии переквалифицировавшийся в специалиста по стеклу. У него прекрасный тенор и талант в приготовлении блюд этнической кухни. Жак Монтебург, физхимик, продемонстрировавший поразительные лидерские качества и навыки управления людьми – он мог превратить группу совершенно не заинтересованных ни в чем работников в сплоченную и прекрасно мотивированную команду, – отлично играет на кларнете и даже входит в состав филармонического оркестра. Джеанни Браун, электрохимик, также известная своим давним увлечением художественной пряжей и умением искусно играть на флейте, не раз составляла ему прекрасный дуэт.

Для некоторых ученых кухня становится их собственной химической лабораторией и способом свободного – и «вкусного» – самовыражения. Дейв Джонсон, геолог с удивительной способностью использовать основные принципы науки для создания системы, способной предсказать последствия и решить проблему, будь то свойства материалов или устранение неполадок. Вне лаборатории этот человек любит экспериментировать с рецептами, пробуя, изобретая и в итоге получая самые удивительные блюда из копченого и поджаренного мяса, дополненные прекрасными гарнирами, приготовленными его женой Бэтти – талантливым художником, скульптором и ландшафтным дизайнером. Со временем эти поистине гурманские обеды стали одним из самых важных факторов социального сплочения нашей исследовательской группы.

Джо Фишлингер, ученый, полимерщик, применил свои обширные знания по химии и реологии органических материалов к созданию высококачественных трюфелей, которые составили достойную конкуренцию творениям самых известных европейских шоколатье. Используя самые лучшие ингредиенты – бельгийский шоколад, индонезийскую ваниль и т. д., – он приготовил трюфели, размером с шарик для гольфа и просто ходил по лаборатории, предлагая всем желающим угоститься. Его шоколадный променад по коридорам заставлял нас всех выходить из своих офисов и неизбежно начинать общение на совершенно любые темы, от которого, несомненно, выиграли все. Позднее его увлечение плавно перетекло на выращивание базилика и приготовление отменного соуса песто, который он разливал по банкам и снова раздавал всем желающим.

Для некоторых людей научное нутро их пытливых умов находит свое освобождение в природе. Брайан МакХарг, геолог с неумолимой жаждой исследования «эзотерического стекла» – о чем он с гордостью сообщает даже на своем автоответчике, – с самого детства имел интерес к бабочкам и папоротникам. За долгие годы он собрал обширную коллекцию и того и другого и теперь может потягаться знаниями с самими кураторами Смитсонианского Института. Помимо всего прочего, он является спортивным фанатом, детским футбольным тренером и игроком взрослых хоккейных лиг.

Ну и, конечно же, есть неутомимые исследователи, которые и в своей личной жизни следуют потребности идти в науке туда, куда еще никто и никогда не заходил. К таким людям относится Оливер Шовэль, инженер-механик, который с самого первого дня показал свою независимость и бунтарский дух, позволившие ему игнорировать общепринятые правила и тем самым внести значительный вклад в способность «Корнинг» переплавлять сложное стекло в высокоточное стекло. Эти же качества вдохновили его на то, чтобы собственноручно, практически с нуля восстановить парусную лодку и вместе с женой отправиться в полугодовое плавание к полярному кругу, в холодные и льдистые воды северных широт, не имея при этом никакого опыта подобных путешествий.

Периодически вам будут попадаться всесторонне одаренные люди, такие, например, как Дональд Джеймсон, химик и кандидат наук, который не только прекрасно играет на пианино с детства, но и, будучи уже взрослым, обучился игре на фолк-гитаре, а также с удовольствием восстанавливает старые машины и вырезает мебель из дерева. Или Франсуа Сюни, инженер-механик, который может придумать способ, как придать стеклу совершенно любую форму, от волокон до непрерывной ленты, воронки или пористой структуры. Его интересы и знания простирались от племен друидов до культуры эпохи Возрождения, он получал истинное удовольствие от организации художественных выставок, одинаково любил долгие велосипедные прогулки или кэмпинг и коллективные прогулки по выходным, много времени проводил со своими детьми, конструируя по своему дизайну уникальные вещи, такие, например, как «непотопляемые» каноэ, основанные на термоэлектрических принципах.

Истинная креативность продуктивна, и ее проявления неизменно будут приносить пользу и результаты: сегодня это всего лишь каноэ для всей семьи, а завтра это уже улучшенная конструкция телескопа; постоянно растущая коллекция бабочек; новое произведение текстильного искусства каждый сезон. Это и есть проявления социальной или семейной активности, и они являются отличными показателями того, насколько успешной будет профессиональная деятельность. Это не просто проходящие увлечения. Это материальные воплощения креативной энергии, которые не иссякнут. Именно поэтому очень важно перед принятием решения дать себе время узнать и исследовать увлечения кандидата. Некоторые интересы развиваются со временем, но их зачатки видны уже и в молодом возрасте.

Стройте фундамент отношений и нанимайте сердцем

Я верю в процесс набора персонала, при котором учитываются личные отношения, а не в бессмысленный сбор резюме, которые в итоге образуют огромную кучу хлама на твоем столе. Именно этот процесс создает творческие, яркие группы, которые способны превращать инновации и сверхсовременные технологии в реальные продукты. Конечно же, отбор должен быть достаточно жестким, с четко обрисованными требованиями, которые ясны каждому претенденту и на основе которых ведутся дискуссии и принимаются решения: цель назначения, основные обязанности, действия и связи. Как только вы построите костяк команды и создадите для него атмосферу вовлеченности, специалисты смогут начать процесс привлечения рабочих кадров, основываясь на собственных связях, замечая друг в друге союзников и постепенно расширяя круг. У членов команды обязательно будут связи с их учебными заведениями и активные связи во внешних профессиональных кругах. Именно благодаря таким личным контактам индивидуальность человека раскрывается лучше всего, его интересы и волнения.

Процесс приема на работу открывает множество возможностей для создания плодородных элементов культуры, так как постоянно подбрасывает лидеру ситуации, в которых он должен проявить себя как сильная личность. В достойных группах вовлеченность должна присутствовать не потому, что она является неотъемлемой частью личности всей группы. И нигде вовлеченность не бывает так важна для сохранения атмосферы, как в процессе приема на работу. Позвольте членам вашей группы участвовать в процессе приема новых коллег, от обсуждения кандидатов до принятия окончательного решения. Да, традиционно это считается задачей лидера, и да, вам может на мгновение показаться, что ваше влияние ослабевает, когда ваши технические лидеры будут высказывать точки зрения, не совпадающие с вашей. Но вскоре вы поймете, что таким образом не только оптимизируете качество набираемого персонала и увеличиваете согласованность со всей группой, но и ваше лидерство от этого тоже выигрывает, так как вы практикуете наделяющее силой лидерство, слушаете мнение своей группы, поддерживаете разнообразность мнений и согласны менять свою точку зрения в свете новых перспектив и данных.

Набор персонала – это командная работа

Оставайтесь верны своим убеждениям

У нас было два сильных кандидата на пост специалиста по стеклу, которые могли поднять наши разработки по составам стекла на новый уровень, когда «Корнинг» решил вывести сегмент бизнеса, занимавшийся листовым стеклом, на новый рынок. За некоторыми исключениями, практически ни в одном университете мира нет соответствующих программ или грантов по изучению стекла. Годами «Корнинг» набирал специалистов со степенью в таких областях, как химия и геология, а затем, через обучение и наставления старших исследователей, превращал их в первоклассных исследователей стекла, которые в итоге получали признание мирового научного сообщества. На этот раз, однако, благодаря нашей коллективной неформальной сетке общения мы смогли найти двух необычных кандидатов, уже имеющих богатый опыт в данной сфере.

Питер Мюррей, кандидат номер один, имел за плечами более пяти лет опыта работы в сфере композиций стекла в национальной лаборатории. Раббиндрана Рая, постдокторант из Великобритании, получил степень в Стэнфордском Университете под руководством одного из немногих профессоров геологии в мире, который использовал сложные аналитические системы и оборудование для создания моделей систем стекла, имеющие ценность в геологическом сообществе.

Их образование было прекрасным, опыт не вызывал ни малейшего сомнения, а публикации говорили сами за себя. Как группа мы очень хотели нанять их обоих. Но даже для того, чтобы позволить себе одно свободное место, нам пришлось сильно растянуть наш бюджет. Обсуждение было долгим и напряженным. Со слов моих коллег мне стало ясно, что Питер обладает взрывной натурой, которой требуется твердая рука менеджера. Раббиндрана же, с другой стороны, был мягким человеком, способным сохранять фокус даже в очень сложных ситуациях, и отнюдь не уступал в своих профессиональных качествах первому претенденту. В пору было подбрасывать монету и уповать на случай. В итоге я стала склоняться к Раббиндране, тогда как группа недвусмысленно намекала на Питера. Выбор в его пользу был даже не обдуманным риском, но он подстегивал меня как лидера к тому, чтобы сохранять верность моим взглядам касаемо наделения силой, которые я проповедовала в группе все это время, независимо от того, были ли наши дискуссии комфортными для меня или нет. Впоследствии этот выбор оказал положительное влияние на атмосферу в нашей группе и помог открыть перед «Корнинг» новые двери.

Раббиндрана, второй кандидат, остался в памяти у всех. Он был слишком хорош, чтобы просто так его забыть. Спустя пару лет «Корнинг» вошел в фазу гиперроста, вызванную изменениями на рынке фотоники – затея, которая чуть было не убила нашу корпорацию, – и группа исследователей стекла внезапно обнаружила, что не может достаточно быстро находить новых, подходящих по всем критериям ученых, которые бы восполнили пробелы в работе над новыми материалами для фотоники. И конечно же, мы все сразу вспомнили про Раббиндрану. Он очень быстро нашел свое место в нашей группе, которая приняла его с уважением и распростертыми объятиями и дала ему свободу творчества, где он с удовольствием следовал за своими инстинктами, которые вели его к важным свершениям.

Собирая действительно творческую команду людей, лидеры должны быть готовы широко мыслить и принимать разные стили работы каждого, уметь использовать их на благо команды и проекта. Позвольте личным стилям людей, их сильным сторонам и потребностям слиться воедино в рамках динамичной, согласованной группы. Члены группы должны дополнять друг друга не только в науке, но и в каждом аспекте их профессиональной и личной жизни. Их интересы могут быть использованы для усиления динамики группы, особенно общения. Вспомните удачный опыт Рика Ларедо, который сумел построить мостик общения между двумя ключевыми игроками, Питером Мюрреем из исследовательской группы и Крисом Каннигэмом из группы разработчиков.

С созданием работающей системы приходит соблазн остановиться на достигнутом. Но для лидеров, так же как и для творческих людей, гибкость мышления – это то, что предотвращает губительные повторы. Как лидеру, вам тоже необходимо настроиться на волну собственной интуитивной мудрости и следовать ее путем. И хотя иногда вы просто не понимаете, откуда берется это знание, оно способно провести вас через самые страшные дебри. Если вы сохраните способность выглядывать за рамки привычного процесса, то, несомненно, сможете воспользоваться случайными возможностями, которые приносят вам решение именно тогда, когда это необходимо.

Упавший с небес

Преимущество синхроничности

Незадолго до периода активного роста в Центре Технологий «Корнинг» мы увидели необходимость создания в группе, занимающейся исследованием стекла, единого понимания химического состава фтора. Цель состояла в том, чтобы удовлетворить потребности производства оптического волокна, которое в 1980-х и 1990-х годах служило для корпорации основным источником дохода и прибыли. Большинство исследований волокна до тех пор сводились к исследовательскому процессу, и «Корнинг» имел довольно большое преимущество на рынке, как результат хорошо организованного и четкого устройства системы технологических инноваций, что способствовало беспрепятственной передаче новых технологий из научно-исследовательских лабораторий в группы разработки и производства. Исследование и создание волокна в «Корнинге» производилось в группах, напрямую связанных с предпринимательством, и вклад группы по исследованию стекла, то есть основной группы, обслуживающей все подразделения, не является важным для оптического волокна.

Но мы решили отличиться. Зная возможности наших профессиональных исследователей и их способности к изобретению новых материалов, которые имели те свойства, применимые в любой сфере, я и мой босс, вопреки общественному мнению, ясно ощутили, что у нас есть большая ответственность по удовлетворению потребностей производства оптического волокна. Таким образом, мы начали поиск эксперта, который мог бы подкрепить наше понимание производства стекла знаниями химии такого хитрого элемента, как фтор, что и являлось ключом к процессу обработки для изготовления оптического волокна.

В то время как мы искали эксперта, налаживая связи с сообществом преподавателей и исследователей в области химического фтора, мне на почту пришло письмо от Изабель Лопес, кандидата наук из Беркли, работающей в области химического фтора совместно с одной из ведущих академических групп в области. Единственной ее связью со стеклом было то, что она – начинающий художник по стеклу из Калифорнии, и в поисках стекольных принадлежностей она нашла нашу компанию, была очарована широтой и глубиной исследований «Корнинг» в области материалов и поэтому решила написать нам. Удача, пример вдохновенной инициативы или ответ на наши мольбы? Первый телефонный разговор развеял все сомнения, и я пригласила ее приехать на собеседование и взять с собой своего жениха, который, как я выяснила, был канадским постдокторантом, также занимающимся исследованиями химии фтора в Беркли. Мы поняли, что она не только могла поддержать наши стекольные исследования с ее ясным пониманием области, но и также прекрасно дополняла нашу группу в тех сферах, которые для нас были новыми: она имела талант к дизайну, интерес к йоге и восточной культуре, а также ее жизненный опыт латиноамериканки, бодрость и открытость. Ее жених, изысканный экспериментатор в традиционно сложной области химии фтора, на тот момент сложившийся классический и испанский гитарист, служил прекрасным дополнительным бонусом. После двухдневного интервью мы сделали им двойное предложение работы, а потом я отвезла их в аэропорт, чтобы они не опоздали на свой рейс в Калифорнию. Они приехали в «Корнинг», чтобы начать свою работу, вскоре после их свадьбы.

В ходе найма сложнейшей из всех задач является поиск собственного преемника. В ограниченных условиях вам нужно найти кого-то, кто может управлять и использовать технологические ресурсы для изобретения и продуктивной работы сегодня, завтра и далее, кого-то, кто будет гибким связующим звеном для всей группы и кто может способствовать творчеству в ходе изобретений и производства. На самом деле вам нужен страж этого учреждения, который будет придерживаться тех же взглядов и продолжать традиции, не подражая, а обладая своим собственным стилем, кто будет верен себе и кого будут уважать, но не бояться члены вашей группы. Тот, кого вы ищете, и есть настоящий лидер, потому что вы, в конце концов, доверите ему свой заветный клад и он станет вашим преемником, чтобы по праву реализовать свои лидерские качества.

Команда нуждается в лидере

Поиск вашего преемника

То, что я была руководителем исследований стекла в «Корнинг», в равной степени воодушевляло меня, заряжало энергией и заставляло ставить амбициозные цели. Когда я только взяла на себя руководство группой, она состояла из пятнадцати ученых и технических специалистов. Под моим руководством количество участников достигло сорока. Мы снабжали технологиями все основные подразделения корпорации – видео, освещения и материалов, потребительских товаров, и совсем недавние, оптического волокна и фотоэлектроники, – тем самым создавая тесные связи с бизнес-лидерами и становясь авторитетом, как исследовательская группа, которая преуспела в удовлетворении разнообразных потребностей предприятий «Корнинг». Культура развивалась стремительно и воодушевляюще. Позже у меня появилось еще больше обязанностей, однако это лишь было необходимо для того, чтобы найти следующего стража великой традиции исследований, которые я проводила в течение шести лет.

Мы вели долгий процесс найма и привлекали опытных и проницательных исследователей, которые помогали бы группе успешно развиваться, с тем самым, чтобы затем привести их самих к руководству всей научно-технологической группой «Корнинг». Мы рассматривали наших внутренних кандидатов и кандидатов со стороны. Для ученых, таких как я, этот процесс был тяжким, подобно всем процессам, где требуется полное вовлечение.

Мы рассматривали кандидатов с большим опытом в управлении исследованиями, так же как и кандидатов с небольшим опытом; людей с опытом работы в академических, национальных и промышленных лабораторных условиях; управленцев, ответственных за большое количество подчиненных; и предпринимателей, возглавлявших только небольшие команды. Все кандидаты были сильными и имели хорошую документацию. Ученые, которые понимали риск посредственного результата, были серьезны и очень проницательны во время интервью, а также, конечно, строги в своей критике. Я всегда позволяла им этот сарказм, который – так же, как и их волнение, – пробивался наружу без какой-либо цензуры, но это был не тот момент, чтобы быть вежливым. Они искали навыки технологического и стратегического управления, более того, они усердно выискивали человека, который смог бы так же возглавить их. Приведу некоторые из их комментариев, касающихся тех кандидатов, которых они не выбрали. Возможно, кто-то сможет лучше понять, какие черты они искали в лидере:

• Я пытался получить некоторое представление о его видении стекольных исследований, но он действительно не смог ответить на вопрос. Я также попытался узнать, будет ли он контролировать все вплоть до деталей, но не был удовлетворен его ответом. Сложно оценивать, но у меня сложилось впечатление, что он «не будет всегда начеку».

• Слабый ответ касательно работы с «очень сложными людьми», несмотря на то, что он заявлял, что уже работал с такими. Нет очевидной заинтересованности в нашей деятельности. Я никогда не спрашивал о том, чем я занимаюсь, я лишь ожидал хотя бы некоторое любопытство.

• Я не думаю, что он достаточно дальновиден, чтобы справиться с исследовательской группой.

• Он ни разу не спросил никого из нас, чего мы хотим от лидера, какой у нас опыт работы и даже какой вид исследований мы проводим. Мне было очень сложно вставить словечко, чтобы задать ему вопросы о его видении исследований стекла.

• Ему не хватает чуткости, чтобы эффективно реагировать на широкий спектр личностей и стилей, с которыми бы он столкнулся как управленец. Я, видимо, не был одинок в своем мнении, так как у других людей была похожая реакция.

• Я был особенно поражен очевидным отсутствием у него интереса к женщинам, которых он встретил, как они потом сообщили мне. Команды, которые добиваются высоких результатов, включают представителей обоих полов, а также различные стили и подходы к исследованиям и рабочим реалиям. Я сомневаюсь, что он сможет работать с любыми.

Не существует идеального кандидата, у которого было бы все: и опыт, и человеческие навыки, и внутреннее стремление к работе. Поэтому важно уметь определить возможности, почувствовать потенциал и предвидеть рост. Окончательное решение принимала я, совместно с руководством технологической группы, и они были согласны с моим предложением пойти на риск и взять кого-то, кто, возможно, никогда не управлял большой группой людей, но у кого было четкое понимание технологии производства материалов и блестящий интеллект – плюс богатое знание традиции музыки Анд, участие в деятельности сообщества и других событиях – кого-то, кто вызвал у ученых такого рода реакции:

• Я был сильно впечатлен его проницательностью в управлении людьми. Он говорил, опираясь на свой опыт в роли ученого, и высказал следующее: «Часто руководители считают, что ученые все одинаковы, но у каждого есть своя жизнь вне работы: кто-то играет музыку, кто-то любит ходить в походы и т. д.».

• Он говорил о стиле работы следующее: «Некоторые люди любят работать в одиночку, некоторые хотели бы работать в группах, а некоторые хотели бы руководить или следовать. Вы должны знать, как работают люди, вы не можете поручить какую-то работу не тому человеку и ожидать, что он ее выполнит».

• Он сказал, что если бы его пригласили на эту должность, то его подход к работе был бы таким: выслушать людей, выяснить, как все работает, и тогда только он сможет понять, где и как он будет служить в роли управленца.

• Я думаю, что он обладает достаточной чувствительностью, чтобы быть хорошим руководителем, как с точки зрения понимания людей, так же, как и понимания того, как их мотивировать.

• В какой-то момент он рассказал нам о том, что говорил с вами по телефону и что вы оказались очень сильной женщиной. Он сказал, что его мать с сестрой вдвоем подняли всю их семью и он знает, что когда женщина находится у власти, то все будет сделано! Отсутствует дискриминация по признаку пола, в отличие от других кандидатов.

Они знали, что нашли руководителя, который будет уважать их, а они могут уважать его. Руководство лаборатории знало, что они нашли менеджера, который сможет понять технологию и стратегию и которому они смогут доверить легендарную группу исследователей стекла. Я знала, что он может стать лидером, способным создать культуру творчества и отдачи. Мы все были правы. Мануэль Касерес, ученый из Чили со степенью доктора наук в материаловедении, посвятил три года исследованиям стекла для Комиссии по атомной энергии, еще будучи в своей стране, до его переезда в Нью-Джерси, где он был президентом и соучредителем предпринимательской программы по обеспечению передовыми материалами. Я тратила время на его обучение и развитие, и бывали моменты, когда я чувствовала напрасность своих усилий. Однако время показало, что риск оправдался: сегодня, после стольких лет его лидерства, группа сохраняет свою динамичность, дозу причудливости и высокую производительность. Это становится очевидным, когда вы прогуливаетесь по коридору и слышите слова ученых. Он сохранил традиции, а ученые ощущают воодушевление, высокую мотивацию и амбиции при выполнении больших задач, выставляемых руководством. Мануэль также обогащает жизнь лаборатории и города, так как вся группа выбирается на концерты послушать лучшую музыку Анд.