Текст книги "Тим Кук"

Завод в Research Triangle Park

Отдел персональных компьютеров компании IBM располагался на большой фабрике в Research Triangle Park. Он быстро рос и постоянно нуждался в притоке свежих кадров. В то время IBM стремилась набирать много выпускников колледжей, а потом обучать и продвигать их. Одним из таких людей был Кук. Когда он пришел работать в IBM, завод уже был огромным – пять с половиной гектаров – и продолжал расти. Это была не просто фабрика, а крупное предприятие по сборке и тестированию продукции. В самой IBM делали лишь некоторые детали, например клавиатуры, но большую часть комплектующих компания закупала у других производителей, в том числе у Intel[139]139
  Интервью автора с Диком Догерти, февраль 2018 г.


[Закрыть].

Шесть сборочных линий завода работали в три смены, круглые сутки с понедельника по пятницу. На выходные завод закрывался, только если не было отставания или крупных заказов. Склада не было. Каждый день к воротам завода сотня 18-колесных грузовиков привозила компоненты, а через несколько часов со сборочной линии сходили готовые компьютеры – примерно одна штука в минуту с каждого конвейера[140]140
  Интервью автора с Джином Аддессо, февраль 2018 г.


[Закрыть].

Примерно половина из двенадцати тысяч сотрудников завода занималась сборкой – почти полностью ручной. Джин Аддессо, который проработал в IBM 36 лет и в то время управлял заводом, вспоминает, что в день там собирали от шести до восьми тысяч компьютеров, а в периоды наибольшей загруженности – до десяти тысяч. Собранные машины поступали с конвейера в зону тестирования, где проходили несколько проверок. Если испытания были удачными, изделия шли на упаковку – единственный полностью автоматизированный процесс на предприятии. После этого следовала погрузка, и готовую продукцию везли дистрибьюторам и клиентам[141]141
  Интервью автора с Джином Аддессо, февраль 2018 г.


[Закрыть].

Производство «точно в срок»

Производство было эффективным и бережливым: применялась система «точно в срок» (just-in-time – JIT). В IBM ее называли «непрерывное производство» (continuous-flow manufacturing – CFM). «Производство “точно в срок” означает, что не надо поддерживать на складах материальные запасы, – поясняет Аддессо. – Делаешь, отгружаешь. ‹…› Это экономит кучу времени и денег»[142]142
  Интервью автора с Джином Аддессо, февраль 2018 г.


[Закрыть]. Поскольку не надо было хранить детали и готовую продукцию, складские помещения не требовались.

Философия JIT, которую в США обычно называют «бережливым производством», была разработана, чтобы эффективно удовлетворять клиентский спрос, не создавая товарных излишков. Она стала популярна в Японии в 1960-е и 1970-е годы – во многом благодаря Toyota, где автоматизация и JIT стали фундаментом всей производственной системы, – и позволяла повысить результативность и окупаемость[143]143
  “Just-in-Time Manufacturing,” Wikipedia, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://en.wikipedia.org/wiki/Just-in-time_manufacturing.


[Закрыть].

Производство «точно в срок» – это «поточный процесс, в котором нужные для сборки детали поступают на линию строго в момент, когда они нужны, и строго в необходимом количестве, – объяснял в своей книге «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства»[144]144
  Издана на русском языке: Оно, Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. М.: Ин-т комплекс. стратег. исслед., 2005. Прим. ред.


[Закрыть] Тайити Оно, бывший инженер этой компании и создатель описываемой системы. – Компания, внедрившая такой поток, может свести запасы к нулю»[145]145
  Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (London: CRC Press, 2014), 4. См. также издание на русском языке: Оно, Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. М.: Ин-т комплекс. стратег. исслед., 2005.


[Закрыть]. К этому стремилась и IBM: нужно было минимизировать вложения в компоненты и количество непроданных компьютеров, поскольку в быстро развивавшейся индустрии персональных компьютеров они могли устареть за полгода.

Распространено заблуждение, будто Оно и Toyota подсмотрели идею JIT в американской автомобильной отрасли (там применялся один из видов производства «точно в срок»). В действительности источником вдохновения стали американские супермаркеты самообслуживания. Тайити Оно заметил, что крупные розничные магазины пополняют свои запасы в соответствии с привычками и частотой покупок клиентов. Они хранят ровно столько, чтобы у клиентов было все и вовремя, а потом пополняют полки необходимыми запасами, и цикл повторяется. «Бывает, конечно, что клиенты берут больше, чем им нужно, но в принципе в супермаркете мы покупаем по потребностям, – говорит Оно. – Управляющие супермаркетами должны заботиться, чтобы клиент мог в любое время купить все необходимое»[146]146
  Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (London: CRC Press, 2014), 4. См. также издание на русском языке: Оно, Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. М.: Ин-т комплекс. стратег. исслед., 2005, 26.


[Закрыть]. Toyota стала пионером в области JIT и примером для других компаний, но аналогичные производственные процессы встречались и гораздо раньше. В книге «Моя жизнь, мои достижения»[147]147
  Издана на русском языке: Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.


[Закрыть], вышедшей в 1923 году, Генри Форд писал: «Мы пришли к выводу, что не стоит закупать материалы свыше насущных потребностей. Мы покупаем ровно столько, чтобы выполнить план производства с учетом состояния транспорта в данное время». «Если бы транспорт был совершенен и можно было обеспечить равномерный поток материалов, – продолжает Форд, – не было бы никакой необходимости поддерживать вообще какие-либо запасы. Вагоны с сырьем прибывали бы по графику в запланированном порядке и количестве и прямо с железной дороги поступали бы в производство. Это сберегло бы много денег, так как очень ускорило бы обороты и тем самым снизило бы объем денежных средств, связанных в материалах»[148]148
  Henry Ford, My Life and Work: An Autobiography of Henry Ford (Greenbook Publications, 2010). См. также издание на русском языке: Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть].

Как разработчик одного из первых в мире персональных компьютеров, IBM стала и пионером их производства «точно в срок». В компании начали внедрять систему CFM в январе 1985 года. Завод в городе Тусон в штате Аризона производил оптические запоминающие устройства, лазерные принтеры и печатные платы. Производственный цикл изготовления печатной платы изначально составлял семнадцать с половиной дней, но к декабрю 1987 года, когда система CFM заработала на полную мощность, сократился почти вдвое при значительном улучшении качества и двукратном уменьшении необходимых площадей. Энтузиазм сотрудников при этом вырос на 21 %[149]149
  Deby Veneziale, “Workshop Report: Continuous Flow Manufacturing at IBM Tucson,” лето 1989 г. www.ame.org/sites/default/files/target_articles/89Q2A3.pdf.


[Закрыть].

Первое место работы Кука

Уже на своей первой должности в IBM Кук освоил тонкости производства «точно в срок». Впоследствии он применит эти знания для коренной реформы деятельности Apple. Его работа была непосредственно связана со сборочной линией. Он управлял логистическим каналом: заботился о том, чтобы заводу хватало деталей для производства компьютеров. Это было сложнее, чем может показаться.

Кук отвечал за поступление строго необходимого количества комплектующих в каждый момент времени для всей продукции, выпускавшейся заводом. Работа была напряженная, требовала точности и внимания к мелочам. Управлять снабжением такого производства – большая, трудная задача. «Это было очень сложно: поставщиков много, а детали всегда должны быть в нужном ассортименте, в нужном месте и в нужное время, – говорит Ричард Догерти, вице-президент и главный управляющий этого предприятия. – Это была большая, очень большая работа. Если сделать что-то не так, ты либо не поставишь продукцию, либо останешься с избытком запасов. И то и другое крайне опасно. Насколько я помню, Тим больше всего работал именно в этой области и прекрасно в ней разбирался»[150]150
  Интервью автора с Диком Догерти, февраль 2018 г.


[Закрыть].

Благодаря полной компьютеризации руководство завода точно знало, какие компоненты, куда и в какое время поступают. Все отслеживалось очень тщательно, поэтому запасов на фабрике всегда было столько, сколько нужно. IBM каждые шесть месяцев объявляла о выходе новой модели персонального компьютера, поэтому команды, занимавшиеся запасами, испытывали серьезную нагрузку. Догерти вспоминает: когда возникало отставание, «Кук и еще некоторые ребята должны были исправить положение. И исправляли». Но уже скоро Кук начал отделяться от этой группы и совершенствовать навыки управления логистическим каналом и операциями.

Человек с высоким потенциалом

Через несколько лет работы в IBM в Куке увидели человека с большим потенциалом – HiPo на жаргоне IBM. Программа развития HiPo очень много значила для компании: это был канал продвижения управленцев, будущих лидеров. Каждый год старшее руководство завода составляло список из 25 самых перспективных молодых сотрудников. Учитывались такие показатели, как результативность, ответственность, зарождающийся лидерский потенциал. Кук занял в рейтинге первое место.

«Я поставил его первым в своем списке HiPo, – рассказывает Догерти. – Значит, он очень быстро привлек наше внимание как кандидат в звездную команду. Слава богу, что я это понял и поставил его первым номером. В нем были просто абсолютно уверены. Ему доверяли»[151]151
  Интервью автора с Диком Догерти, февраль 2018 г.


[Закрыть]. Именно трудовая этика, которую Кук выработал еще в школе и колледже, принесла ему место в списке HiPo и помогла продвинуться в иерархии IBM. Рэй Мэйс, в прошлом менеджер по производству персональных компьютеров на этом заводе, какое-то время был начальником Кука. Он тоже считает, что Кук отличался от других. «Меня впечатляла ‹…› его трудовая этика, – говорит Мэйс. – Я не понимал, спит ли он вообще. Однажды я ему написал, когда он был в Китае: было, наверное, два или три часа ночи. Он ответил на мое письмо в течение пяти минут. Это, наверное, один из самых умных людей, с которыми мне приходилось работать». «Все в нем самом, все в его действиях было тщательно продумано и выполнено»[152]152
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть], – добавляет Мэйс.

Согласно корпоративной философии, IBM продвигала своих сотрудников, а не привлекала руководителей со стороны. Люди, попавшие в списки самых результативных, были первыми кандидатами для подготовки на роль лидера. Их знакомили с заводом, назначали в разные отделы и на разные задачи, чтобы дать более полное представление о функционировании IBM. «Например, мы переводим таких ребят от задания к заданию, чтобы они лучше поняли, что происходит внутри компании»[153]153
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть], – объясняет Мэйс. В качестве HiPo Кук поработал и менеджером отдела производства, и помощником директора по административным вопросам.

Кроме управления заводом, Кук с коллегами часто бывал у поставщиков и проверял их работу на предмет качества и способности укладываться в сроки. Если возникали какие-то сложности с логистикой, приходилось оказывать содействие. «Угадайте, кого выбирали делать презентацию для руководства завода после командировки? – говорит Догерти. – Это всегда был Кук»[154]154
  Интервью автора с Диком Догерти, февраль 2018 г.


[Закрыть]. Джин Аддессо соглашается: «Глядя на этого парня, сразу было видно, что он будет лидером. Он умел управлять людьми. Он выделялся на фоне других, и другие на него равнялись»[155]155
  Интервью автора с Джином Аддессо, февраль 2018 г.


[Закрыть]. Кук был спокойной, мощной силой еще в школе, но лишь в IBM он по-настоящему проявился как лидер, и это заметили. В компании он начал раскрывать свои природные способности и получил возможность развить навыки в Университете Дьюка.

MBA

Всех сотрудников из списка HiPo направляли на курсы управленцев. Мэйс, который тоже был перспективным сотрудником, вспоминает, что попал в Нью-Йоркскую школу этикета. «Это были курсы по связям с общественностью: целую неделю там критиковали мою речь и каждое мое движение»[156]156
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть], – вспоминает он.

Но Кук хотел большего. Он начал посещать вечерние занятия в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка и в 1988 году получил там степень магистра делового администрирования. Получить степень MBA решил сам Кук, но платила за это IBM. «Если у тебя есть желание получить MBA, довольно глупо не воспользоваться шансом», – говорит Мэйс. Его жена Дженни проходила программу MBA в тот же период, что и Кук. Программа «Вечерний руководитель» в Школе бизнеса Фукуа длилась восемнадцать месяцев. Для Кука и других участников это означало жесткий график. «Ты целый день работаешь, – объясняет Мэйс, – а вечером… три-четыре часа сидишь в школе, и плюс к этому у тебя есть дела»[157]157
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть]. Но Кук считал, что игра стоит свеч.

Степень MBA помогла Куку продвинуться по службе, так как IBM нуждалась в инженерах с управленческими и лидерскими навыками. В 2016 году, выступая на мероприятии Tech Tour в Юте, он признался, что одного инженерного образования было бы мало. Инженеру кроме технических знаний нужно глобальное видение проблем, которые необходимо решить, и именно это дает обучение на курсах MBA. Коллег в Apple впечатляло его понимание бизнеса. «У него прекрасный деловой ум, – говорит коллега Грег Джозвиак. – Стив довольно настойчиво требовал этого от лидеров. У тебя должно быть деловое чутье, и у Тима оно было»[158]158
  Интервью автора с Грегом Джозвиаком, март 2018 г.


[Закрыть].

Первые уроки этики

В Университете Дьюка Кук посещал занятия по этике, и они серьезно на него повлияли. Выбор курса по этике – необычный шаг для инженера, но Кук хотел расширить горизонты и глобальнее взглянуть на инженерию и бизнес. Уже в самом начале карьеры его привлекала идея о том, что компании могут быть силой добра на планете. Это был уникальный подход, ведь научное и техническое образование редко включает этическую подготовку и всегда делает акцент на технических, а не на социальных навыках. Сегодня, когда за этической стороной деятельности крупных технологических компаний пристально следят, это ясно как никогда. Этические проблемы стали больной темой – от нарушения конфиденциальности Facebook до эксплуатации сотрудников в Uber. Начиная примерно с 2016 года в Кремниевой долине растет волна протеста против стремления технологической индустрии сметать все на своем пути, невзирая на последствия.

Во времена, когда порядочность технологической индустрии как таковой вызывает глубокие сомнения, Кук и Apple выделяются своей этичной позицией. «У многих в бизнесе слово “этика” вызывает мысли о черной бухгалтерии и инсайдерских сделках. ‹…› Но я думаю не об этом, – сказал он в 2013 году на встрече выпускников в Университете Дьюка. – Когда я размышляю об этике, думаю о том, что после тебя должно стать лучше, чем было до тебя. Для меня это включает все: защиту окружающей среды, работу с поставщиками по вопросам труда, то, что ты решаешь поддержать, твое отношение к сотрудникам. ‹…› Вся твоя личность попадает под этот зонтик»[159]159
  “Apple CEO and Fuqua Alum Tim Cook Talks Leadership at Duke,” YouTube, опубликовано Duke University Fuqua School of Business, дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.youtube.com/playlist?list=PLwEToxwSycWluqGG-iYZOERUOWBTKIAMt.


[Закрыть].

Занятия по этике заставили Кука посмотреть на бизнес не так, как было принято в отрасли. Усвоенные уроки – после тебя должно стать лучше, чем было, надо заботиться об окружающей среде и с уважением относиться к сотрудникам – укрепили его убеждения и стали характерной чертой его деятельности на посту CEO. В IBM он начал закладывать фундамент своего лидерства в Apple, в том числе в отношении взаимодействия с коллегами.

Социальная жизнь в IBM

На протяжении многих лет Кука часто описывали как человека, который держится обособленно. Но Догерти и Аддессо считают, что в период работы в IBM это было не так. «Я бы не назвал его отшельником, – говорит Догерти. – Он работал с людьми, руководил коллективом». Он часто был в центре событий, общался с коллегами, особенно с другими молодыми сотрудниками и людьми из списка HiPo. Аддессо вспоминает: «Была группа ребят, которых вместе приняли на работу, и они очень тесно общались, проводили вместе время. ‹…› В тот период у него было несколько ‹…› по-настоящему близких друзей и подруг. Я имею в виду, они вместе пили пиво, и все такое. Он был обычным парнем»[160]160
  Интервью автора с Джином Аддессо, февраль 2018 г.


[Закрыть].

В IBM Кук был очень общительным человеком и запомнился своим чувством юмора. Понятно, что в наши дни на публике он ведет себя строже и осмотрительнее. На презентациях и в интервью Кук обычно предстает с серьезной стороны, производя впечатление делового, трезвомыслящего человека – безусловно, не шутника. Однако коллеги говорят, что в личном общении он любит пошутить и охотно смеется над собой. По словам Догерти, «он был очень вдумчивым, уравновешенным, трудолюбивым, но при этом ‹…› с прекрасным чувством юмора»[161]161
  Интервью автора с Диком Догерти, февраль 2018 г.


[Закрыть].

У Рэя Мэйса воспоминания о Куке несколько иные. Он говорит, что «людям ‹…› было приятно с ним работать. Он был сообразительнее других, более напористый в положительном смысле, трудился больше, чем остальные»[162]162
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть]. На заводе все много работали, но культура там была характерная для «синих воротничков». «Весь день работаешь, всю ночь выпиваешь. Такая вот социализация», – говорит Мэйс. Но «Тим в этом не участвовал. Я не могу сказать на эту тему много, потому что, по-моему, когда он не спал, то работал». Учитывая все эти свидетельства, представляется, что у Кука был небольшой круг друзей, с которыми он любил пообщаться после работы, но чаще его можно было застать за внеурочной работой, а не на вечеринке.

Несмотря на то что в IBM у Кука сложился круг общения, он не распространялся о своей личной жизни. Никто не знал о том, что он гомосексуал. Джин Аддессо утверждает, что Кук держал эту сторону своей жизни в тайне. В консервативной Северной Каролине и в IBM с ее строгим дресс-кодом и правилами не было принято, чтобы сотрудники открыто проявляли гомосексуальные наклонности.

«Я ничего не знал о ‹…› его ориентации, – говорит Аддессо. – Однажды, через много лет после его ухода, компания ребят, которые раньше с ним работали, [играла] в гольф ‹…› и эта тема [всплыла] в разговоре. ‹…› Но всем было безразлично. Кука любили. Он никогда не был навязчивым в этом отношении и не распространялся об этом»[163]163
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть]. Кук охранял свою частную жизнь и был сосредоточен на работе. Даже сейчас, после публичного признания, он по-прежнему живет очень замкнуто, вдали от всеобщего внимания.

Продвижение по службе в IBM

За 12 лет работы в IBM Кука несколько раз повышали, и он стал менеджером второго уровня. В иерархии IBM рядовые работники цеха подчинялись менеджеру первого уровня, а три или четыре таких менеджера – менеджеру второго уровня. Менеджерами третьего уровня руководили менеджеры завода, а менеджерами завода – Догерти, главный управляющий.

Однажды, когда Кук проработал уже восемь или девять лет, ему пришлось управлять заводом во время зимних праздников. Руководители высшего звена традиционно брали недельный отпуск между Рождеством и Новым годом. В этот раз завод напряженно работал, чтобы успеть до конца года отгрузить достаточное количество компьютеров. Догерти рассказывает: «Мы с трудом справлялись. Чтобы выполнить план до конца года, надо было отправить большую партию компьютеров. Мы ушли на неделю в отпуск, но я всегда оставлял кого-то вместо себя. ‹…› Тим вызвался сам и просто потрясающе выполнил задачу: в ту неделю все цели были достигнуты. ‹…› Это была большая ответственность и колоссальный объем работы. Но мы справились. Он справился»[164]164
  Интервью автора с Диком Догерти, февраль 2018 г.


[Закрыть].

Горячка в конце года была «огромной проблемой». Рэй Мэйс вспоминает: «Мы направили все имевшиеся в наличии машины на погрузку к восточной платформе. Тим пробыл там с полудня до глубокой ночи, чтобы все загрузить. ‹…› Он прекрасно с этим справился. Как обычно, хладнокровный, спокойный и собранный. Многие уже сходили бы с ума и рвали волосы на голове, а Тим даже в такой ситуации был невозмутим и в хорошем расположении духа»[165]165
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть].

Высшее руководство отметило подход Кука к работе. Как и большинство сотрудников из списка HiPo, он в дальнейшем перешел в штаб-квартиру IBM. Незадолго до завершения карьеры Кука в этой компании его повысили до уровня директора по реализации в Северной Америке.

Кук переходит в Intelligent Electronics

Проработав в IBM 12 лет, 10 октября 1994 года Кук перешел на должность главного операционного директора отдела перепродажи компьютеров в Intelligent Electronics в Денвере. Этой компании давно уже нет[166]166
  Edward O. Welles, “When a Billion-Dollar Company Ain’t Enough,” Inc., 1 мая 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.inc.com/magazine/19950501/2265.html.


[Закрыть], но в то время она была ведущим поставщиком микрокомпьютеров, рабочих станций и других устройств. В 1995 году – в первый год работы Кука – компания стоила 3,2 миллиарда долларов[167]167
  Edgar Online, Intelligent Electronics Inc. Form Def 14A, 23 июля 1996 г. http://b4utrade.brand.edgar-online.com/efxapi/EFX_dll/EDGARpro.dIIPFetchFilingCONVPDFl?SessionID=GReEUbNUi2_sIft&ID=1469265.


[Закрыть]. Куку было уже тридцать три. В Intelligent Electronics он отвечал за дистрибуцию всех товаров и услуг. Неясно, почему он ушел из IBM в меньшую по размерам и не такую известную компанию. Вероятно, сыграли свою роль шанс стать большой рыбой в маленьком пруду и значительное повышение зарплаты. Согласно данным, предоставленным Комиссии по ценным бумагам и биржам, уже в 1995 году он получил 250 тысяч долларов основного оклада, 67,5 тысячи долларов бонуса и 100 тысяч акций – по тем временам почти целое состояние. «Предложение было настолько выгодным, что Тим просто не мог отказаться»[168]168
  Интервью автора с Рэем Мэйсом, март 2018 г.


[Закрыть], – говорит Мэйс.

Однако переход дался Куку далеко не так легко. Во время работы в Intelligent Electronics у него появились серьезные проблемы со здоровьем. В 1996 году он начал испытывать усталость, звон в ушах, нарушение координации движений. Сначала ему поставили ужасный диагноз. «Врач сказал мне: “Мистер Кук, у вас либо инсульт, либо рассеянный склероз”», – вспоминал он в интервью для журнала выпускников Обернского университета. Это заставило его «по-другому взглянуть на мир»[169]169
  Yukari Iwatani Kane, “The Job After Steve Jobs: Tim Cook and Apple,” Wall Street Journal, 1 марта 2014 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.wsj.com/articles/the-job-after-steve-jobs-tim-cook-and-apple-1393637952.


[Закрыть] и вдохновило на участие в различных мероприятиях по сбору средств на исследования рассеянного склероза, например в ежегодном двухдневном велопробеге по Джорджии. К счастью, диагноз не подтвердился: симптомы возникли из-за того, что он «слишком много на себя взвалил»[170]170
  Yukari Iwatani Kane, “The Job After Steve Jobs: Tim Cook and Apple,” Wall Street Journal, 1 марта 2014 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.wsj.com/articles/the-job-after-steve-jobs-tim-cook-and-apple-1393637952.


[Закрыть]. Однако и сегодня Кук продолжает собирать деньги на эти цели.

После болезни Кук вернулся к нормальной жизни и сумел добиться крупных изменений в компании. За время его пребывания в должности Intelligent Electronics заключила дистрибьюторские сделки с Packard Bell, ввела новую модель ценообразования, оптимизировала операции и запустила программу под названием PowerCorps, которая была специально разработана для увеличения продаж продуктов Apple через дистрибьюторскую сеть Intelligent Electronics. Доходы компании выросли на 21 % и в фискальном 1994 году достигли 3,2 миллиарда долларов, а в 1995 году поднялись до 3,6 миллиарда долларов. Компания росла даже несмотря на то, что против нее было подано несколько судебных исков: один от бывшего сотрудника по обвинению в ненадлежащем поведении, а другой – коллективный, от акционеров, считавших, что Intelligent Electronics специально раздула цены на акции, скрыв информацию о своей коммерческой практике. В 1997 году по рекомендации Кука компания была продана General Electric за 136 миллионов долларов.