Текст книги "Тим Кук"

Кук приходит в Compaq

Вскоре после продажи Intelligent Electronics Кука пригласили в компанию Compaq на должность вице-президента по корпоративным материалам в Хьюстоне. Compaq была одним из поставщиков Intelligent Electronics. На тот момент Compaq обошла Apple и даже IBM, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, и только что завершила приобретение Tandem Computers, известной своей линейкой серверов NonStop, а также Microcom – крупного поставщика модемов.

В феврале 1997 года Compaq представила серию Presario 2000 – первый настольный компьютер стоимостью меньше тысячи долларов[171]171
  “Compaq Offers Cheap PCs,” CNNMoney, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://money.cnn.com/1997/02/20/technology/compaq.


[Закрыть]. Эта машина была нацелена на 60 % домохозяйств США, никогда не имевших персональных компьютеров. Уже на начальном уровне в ней был установлена Windows 95, и Compaq решила рискнуть, выбрав не популярные процессоры Intel, а дешевый MediaGX производства молодой компании Cyrix Corporation. В отличие от Intel, чьи микросхемы были и остаются стандартом для большинства персональных компьютеров, Cyrix еще не заработала себе имя[172]172
  “The Secret History of the Sub-$1,000 Computer,” CNET, дата обращения: 4 октября 2018 г. https://www.cnet.com/news/the-secret-history-of-the-sub-1000-computer/.


[Закрыть]. Но риск оправдал себя. Линейка Presario 2000 помогла Compaq, в которой трудилось уже более 32 тысяч сотрудников, заработать в 1997 году 1,86 миллиарда долларов[173]173
  “Compaq 4Q Net Grows,” CNNMoney, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://money.cnn.com/1999/01/27/companies/compaq.


[Закрыть].

Благодаря процессору MediaGX цены упали ниже тысячи долларов и компьютеры стали доступнее для домашних пользователей. Эта тенденция заставила Intel в апреле 1998 года представить Celeron – собственный бренд недорогих центральных процессоров, а вслед за ней технологическая компания AMD предложила еще более дешевые варианты. Цены на персональные компьютеры стабильно снижались, и для Apple это имело катастрофические последствия. В отличие от персональных компьютеров, устройства Apple не дешевели, и компания испытывала серьезные трудности, имея огромные запасы нераспроданных компьютеров.

Кук проработал в Compaq недолго, всего полгода, но помог компании перейти к модели производства по заказу – еще одному варианту JIT, который в Compaq назвали «моделью оптимизированной дистрибуции» (Optimized Distribution Model – ODM). Вместо того чтобы собирать компьютеры на основе прогнозов спроса и накапливать их на полках, производственный процесс стали запускать после получения заказа. Этому принципу уже следовали конкуренты Compaq – Dell и Gateway. Такой поход обеспечивал значительную гибкость и помогал сократить лишние расходы, но также требовал более эффективной работы с поставщиками, чтобы Compaq могла быстро и эффективно реагировать на запросы потребителей. «Мы взорвали отрасль, – говорил тогда Экхард Пфайффер, глава Compaq. – Новая модель определяет то, как мы проектируем, собираем, настраиваем, распространяем, заказываем, приобретаем, обслуживаем и обновляем свои продукты, а также то, как мы привлекаем клиентов и работаем с торговыми партнерами»[174]174
  “Compaq Launches New Business Model Creating Customer Value Revolution,” Business Wire, 10 июля 1997 г.


[Закрыть].

Производство под заказ привело к повышению эффективности и резкому сокращению затрат. Благодаря этому осенью 1997 года Compaq удалось снизить цены на некоторые самые популярные модели. Спустя несколько месяцев, в феврале 1998 года, вся линейка Deskpro подешевела почти на 18 %. Dell, IBM и другие фирмы были вынуждены последовать примеру Compaq. «Постоянно настраивая модель оптимизированной дистрибуции и добиваясь еще большей эффективности, мы можем предлагать через платформу Deskpro самые современные характеристики и большую полезность»[175]175
  Business Wire press release in Nexis, “Compaq Lowers Prices Across It Entire Deskpro Line by Up to 18 Percent,” 2 февраля 1998 г.


[Закрыть], – утверждал Майкл Уинклер, в то время старший вице-президент и главный менеджер группы Compaq по производству персональных компьютеров.

Питер Чоу и Бейтс Джилл в книге Weathering the Storm («Успокаивая бурю»)[176]176
  Выражение weather the storm в переносном смысле означает еще «пережить трудные времена». Прим. ред.


[Закрыть] объясняют, что модель оптимизированной дистрибуции позволила Compaq переложить затраты по управлению запасами на партнеров по производству, которые теперь отправляли собранные машины только после получения заказа. Большие склады, где горы компьютеров подолгу ожидали реализации, стали не нужны, а сэкономленные средства Compaq тратила на другие цели. «С точки зрения компании внедрение модели оптимизированной дистрибуции позволяло сосредоточиться на ключевых сферах деятельности – исследованиях, разработках и маркетинге, а остальные звенья производственно-сбытовой цепочки передать подрядчикам на Тайване и поставщикам»[177]177
  Peter C. Y. Chow and Gill Bates, eds., Weathering the Storm: Taiwan, Its Neighbors, and the Asian Financial Crisis (Washington, DC: Brookings Institution, 2000), 181.


[Закрыть]. В сущности, именно эту модель Кук позже принесет в Apple.

Кук сыграл важную роль в переходе Compaq к модели оптимизированной дистрибуции, в том числе тесно работал с выполнявшими заказы производителями, и вскоре его заметил Джобс. Apple тогда отчаянно нуждалась в реформировании запутанного производственного процесса. Джобс искал выход из ситуации и увидел человека, идеально подходившего для этой работы. «Тим Кук занимался закупками, и нам был нужен именно такой опыт, – вспоминал Джобс в беседе с Уолтером Айзексоном. – Я увидел, что у нас с ним одинаковые взгляды. Мне приходилось бывать на многих японских предприятиях, работавших по принципу “точно в срок”, и я сам построил такой завод для Mac и в NeXT[178]178
  NeXT – американская компьютерная компания, была основана в 1985 году Стивом Джобсом после его ухода из Apple. Прим. ред.


[Закрыть]. Я знал, что мне нужно, а потом встретил Тима, и он хотел того же самого»[179]179
  Isaacson, Steve Jobs, 360.


[Закрыть]. Кук и Джобс – очень разные лидеры – вместе займутся переходом на модель производства «точно в срок».

В Compaq Кук держался обособленно, но, как и в IBM, его любили. Он жил в самом Хьюстоне, в то время как коллеги с семьями в основном обосновались в пригородах. Сотрудникам Compaq не представилось возможности узнать Кука ближе: он покинул эту безопасную и надежную гавань и ушел в Apple, где применит все свои таланты и полностью реформирует процесс производства и продажи компьютеров.

Глава 4. Уникальный шанс – перейти в компанию, находящуюся на грани банкротства

* * *

В среду, 11 марта 1998 года, Кук пришел в Apple[180]180
  “Tim Cook Joins Apple as Senior Vice President of Worldwide Operations,” 11 марта 1998 г., доступно на сайте Internet Archive, дата обращения: 13 сентября 2018 г. web.archive.org/web/19980429150102/http://www.apple.com:80/pr/library/1998/mar/llorg.html.


[Закрыть]. Компания тогда была не самым привлекательным местом работы. Она находилась на грани банкротства, и моральный дух сотрудников упал.

Стив Джобс недавно вернулся в компанию в качестве iCEO – временного главы компании (он избавится от слова «временный» лишь в 2000 году[181]181
  Mark Leibovich, “Jobs Drops ‘Interim’ Title, Apple Chief Executive Affirms His Commitment,” Washington Post, 6 января 2000 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.washingtonpost.com/wp-srv/WPcap/2000-01/06/014r-010600-idx.html.


[Закрыть]). Это дало людям повод для оптимизма, но фактически Джобс еще ничего не изменил. Единственным положительным результатом для Apple стала знаменитая рекламная кампания Think Different – «Думай иначе». Джобс был занят внедрением своих реформ, а Apple тем временем буквально истекала кровью, стремительно теряя клиентов и доходы.

Apple теряла позиции очень быстро. Всего четыре года назад, в 1994 году, дела шли прекрасно. Компания была второй по масштабам после IBM в компьютерной индустрии и купалась в деньгах благодаря революции, произведенной компьютерной версткой: журналы, газеты, книгоиздатели и другие игроки издательской отрасли массово скупали простые в использовании компьютеры Mac. Дела шли так хорошо, что Apple открыла три гигантские фабрики в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре и 24 часа в сутки 7 дней в неделю штамповала продукцию для рынков Соединенных Штатов, Европы и Азии. В компании работало более 13 тысяч человек, а годовой доход превысил 9 миллиардов долларов[182]182
  Apple Inc., “SEC Filings,” Form 10-K, декабрь 1994 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingid=320193-94-16&cik=320193.


[Закрыть].

Однако 24 августа 1995 года Microsoft выпустила Windows 95 – операционную систему для IBM-совместимых компьютеров, которая словно ураган пронеслась по компьютерному миру. Windows 95 была нагло «содрана» с операционной системы Apple Macintosh, но благодаря ей дешевые клоны IBM производства Dell, Compaq и Gateway становились удобнее для пользователей. Для Microsoft это был колоссальный коммерческий успех[183]183
  Jonathan Chew, “Microsoft Launched This Product 20 Years Ago and Changed the World,” Fortune, 24 августа 2015 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. http://fortune.com/2015/08/24/20-years-microsoft-windows-95.


[Закрыть]: уже в первый год было продано 40 миллионов копий. Компьютеры с Windows были не столь безупречны, как машины Apple, зато стоили намного дешевле. Их сметали с полок, а компьютеры Apple – нет.

Apple почти сразу ощутила удар. Если в 1995 году компания получила более 400 миллионов долларов прибыли[184]184
  Reuters, “iMac, Therefore I Make Money,” Wired, 12 октября 1998 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.wired.com/1998/10/imac-therefore-i-make-money.


[Закрыть], то в первом квартале 1996 года Apple заявила о 69 миллионах долларов убытков[185]185
  “Apple Loss Hits $69 Million,” CNET, 18 января 1996 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cnet.com/news/apple-loss-hits-69-million.


[Закрыть]. Во втором квартале ситуация значительно ухудшилась: убытки составили 700 миллионов долларов[186]186
  Jim Carlton, “Apple Sees $700 Million Loss in Quarter After Write-Downs,” Wall Street Journal, 29 марта 1996 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.wsj.com/articles/SB868490956869493000.


[Закрыть] – это один из крупнейших провалов за всю историю Кремниевой долины. Компания начала увольнять сотрудников, отказалась от услуг неудачливого CEO Майкла Спиндлера[187]187
  Elizabeth Corcoran, “Spindler Is Out at Apple,” Washington Post, 3 февраля 1996 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.washingtonpost.com/archive/business/1996/02/03/spindler-is-out-at-apple/4ec75ebd-8d56-43aa-8a7c-4320314ca30b/?utm_term=.cb58e4aea0c4.


[Закрыть] и наняла вместо него Гилберта Амелио, имевшего репутацию мастера разворотов, в надежде, что он спасет компанию. Однако падение продолжалось. В течение следующих полутора лет доля Apple на компьютерном рынке рухнула с 10 % до жалких 3 %. Резко упали в цене акции. За 18 месяцев пребывания Амелио в должности CEO Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов[188]188
  Steve Lohr, “Apple Computer Ousts Chief in Response to Poor Results,” New York Times, 10 июля 1997 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/1997/07/10/business/apple-computer-ousts-chief-in-response-to-poor-results.html.


[Закрыть] и подошла к порогу ликвидации. И все же один шаг Амелио оказался верным: он вернул в Apple Стива Джобса, купив за 400 миллионов долларов компанию NeXT ради получения новой операционной системы[189]189
  John Markoff, “Steven Jobs Making Move Back to Apple,” New York Times, 21 декабря 1996 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/1996/12/21/business/steven-jobs-making-move-back-to-apple.html.


[Закрыть]. Сначала Джобса привлекли как консультанта Амелио. Однако вскоре Джобс спровоцировал отставку Амелио и получил приглашение от совета директоров Apple вернуться на пост временного главы в компанию, одним из основателей которой он стал много лет назад.

Чтобы спасти Apple, Джобсу пришлось пойти на крайние меры. Амелио действовал ровно наоборот: в ответ на огромный выбор дешевых Windows PC он расширил линейку продуктов Apple – в ней было более 40 различных вариантов. Четыре главных направления – Power Mac, PowerBook, Quadra и Performa – делились на десятки моделей. Клиентам сложно было понять, чем они отличаются друг от друга, а запутанные названия – Performa 5400 CD, Performa 5400/160, Performa 5400/180 (DE) и так далее – только сбивали с толку. Чтобы помочь определиться, компания начала выпускать сложные схемы. Джобс сказал, когда вернулся в Apple: «Если я не могу во всем этом разобраться ‹…› как разберутся наши клиенты?»[190]190
  “Steve Jobs WWDC1998 Keynote (Part 1),” YouTube, опубликовано AppleKeynotes, 23 октября 2007 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.youtube.com/watch?v=YJGcJgpOU9w.


[Закрыть] И он был прав.

Возглавив компанию, Джобс избавился от неприбыльных линеек, в том числе от Newton, одного из первых карманных компьютеров, а большинство инженеров и маркетологов, которые над ними работали, уволил или перевел на другие проекты. Кроме того, обнаружились крайне неудачные лицензионные соглашения на Mac OS, которые приводили к появлению массы «клонов Mac».

Тогда же Джобс принял знаменитое решение урезать обширную линейку продуктов всего до четырех моделей: два настольных компьютера – один для обычных клиентов, другой для профессионалов – и два портативных. Объясняя свой план, Джобс начертил на доске табличку из четырех клеток. Совет директоров был встревожен такой простотой: Джобс сложил все яйца Apple всего в четыре корзины, в то время как конкуренты предлагали десятки продуктов. Если какой-то из четырех компьютеров окажется неудачным, он может потянуть вниз всю компанию. Один из членов совета директоров назвал этот план самоубийством[191]191
  Burrows P., Grover R., “Steve Jobs’ Magic Kingdom,” Bloomberg Businessweek, 6 февраля 2006 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.bloomberg.com/news/articles/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom.


[Закрыть].

Стремление Джобса реформировать Apple было маниакальным. Жители Пало-Альто рассказывали, что во время вечерних пробежек они постоянно видели, как Джобс сидит в своей резиденции, смотрит в экран компьютера и пишет бесконечные письма[192]192
  Alan Deutschman, The Second Coming of Steve fobs (Milsons Point, NSW: Random House International, 2001), 261.


[Закрыть]. К моменту возвращения в компанию он уже был миллиардером: публичное предложение акций Pixar несколько лет назад принесло ему целое состояние. Но ему еще многое нужно было доказать миру. Он возвращался в компанию, которая вышвырнула его десять с лишним лет назад. В 1990-е отраслевые издания злорадно пережевывали его неудачи и называли одноразовым чудом – особенно после того, как NeXT не принес ожидавшихся коммерческих результатов. Джобс понимал, что Apple нужен крупный сдвиг, и усердно над этим трудился.

Вскоре после возвращения Джобса в кресло CEO какой-то шутник разослал от имени Джобса пародийное электронное письмо с утверждением, что сотрудники Apple «лентяи и сами виноваты в положении компании». В письме говорилось, что будет введена плата «за воду из фонтанчиков для питья», а из зарплаты будут производиться вычеты за «кислород, который сотрудники расходуют за восемь часов на рабочем месте». Не прошло и получаса, как Стив отреагировал. «Я тоже люблю посмеяться, – написал он, – но нам надо сосредоточиться на будущем и сделать компанию лучше. Всего хорошего. Стив». Шутника, отправившего письмо, уволили[193]193
  Yukari Iwatani Kane, Haunted Empire: Apple After Steve Jobs (London: William Collins, 2015).


[Закрыть].

Джобс пытался изменить культуру Apple постепенно, но его поведение в период преобразования компании часто воспринимали как высокомерие. Некоторым казалось, что он навязывает свой образ жизни всем, кто с ним работает: изнурительные рабочие часы, запрет курения в кампусе One Infinite Loop. В столовой Apple начали появляться обеды в стиле Стива, в которых многие блюда состояли из тофу[194]194
  Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, 257.


[Закрыть].

Кроме упрощения продуктовой линейки и изменения корпоративной культуры Джобс видел ключ к будущему успеху Apple в реформе операционного отдела, который занимался производством и в предшествующие годы постоянно испытывал проблемы. Компания много лет страдала от неправильного прогнозирования спроса на свои новые компьютеры. В 1993 году она пострадала из-за избыточных запасов ноутбуков PowerBook[195]195
  James Daly, “Apple Excess Inventory Spawns Macintosh Auctions,” ComputerWorld, 15 ноября 1993 г., доступно на Google Books. https://books.google.com/books?id=Od_7AEHBZvgC8tpg=PA618clpg=PA61#v=onepage&q&f=false.


[Закрыть], которые оказались совсем не так популярны, как планировалось. В 1995 году было еще хуже. Компания совершенно недооценила спрос на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство[196]196
  Mike Langberg, “1995: Is Apple Walking the Wrong Path?” Mercury News, 2 октября 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.mercurynews.com/2014/08/29/1995-is-apple-walking-the-wrong-path.


[Закрыть]. Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.

Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук[197]197
  Tom Quinlan, “Power Macs an Instant Hit with Apple’s Core Following,” Infoworld, 21 марта 1994 г., доступно на Google Books. https://books.google.ca/books?id=DTsEAAAAMBAJ&lpg=PA228cpg=PA33#v=onepage&q&f=.


[Закрыть]. Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед»[198]198
  “Power Macintosh 6100/60” (review), Macworld, № 9406, июнь 1994 г., доступно на сайте: https://archive.org/stream/MacWorld_9406_June_1994#page/n57/mode/2up, дата обращения: 13 сентября 2018.


[Закрыть]. Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года»[199]199
  “Power Mac Shortage Bruises Apple,” San Francisco Chronicle, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.sfgate.com/business/article/Power-Mac-Shortage-Bruises-Apple-3040630.php.


[Закрыть] для новой линейки.

Однако успехи могли быть гораздо больше. Из-за плохого прогнозирования Apple не успевала с производством, и клиентам часто приходилось ждать свои заказы до двух месяцев. Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс, бизнес-теоретики, описали эту проблему в книге «Реорганизация цепей поставок»[200]200
  Хэндфилд Р., Николс Э. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. М.: Вильямс, 2003. Прим. ред.


[Закрыть]: «Apple не сумела обеспечить своевременную поставку важных деталей, в том числе модемов и заказных микросхем, и не смогла капитализировать спрос на свои продукты»[201]201
  Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols Jr., Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2002), 129.


[Закрыть]. Этот год стал одним из худших в истории Apple[202]202
  David Kiger, “Apple and the 1995 Disaster: What false Happened and How They Recovered,” 18 июля 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. http://aboutdavidkiger.net/apple-1995-disaster-happened-recovered.


[Закрыть]. Компания отчаянно нуждалась в увеличении объемов продаж и при этом не могла выполнить заказы на миллиард долларов из-за отсутствия необходимых запасов. Профессиональный журнал Supply Chain Digest назвал эту ситуацию одной из «величайших катастроф, связанных с цепочкой поставок»[203]203
  “The 11 Greatest Supply Chain Disasters,” Supply Chain Digest, январь 2006 г. www.scdigest.com/assets/reps/SCDigest_Top-ll-SupplyChainDisasters.pdf.


[Закрыть].

В то время Apple делала ставку на индивидуальное проектирование многих компонентов своих продуктов, которые производились на условиях аутсорсинга у отдельных поставщиков. Пока дела шли хорошо, это было преимуществом для компании, так как конкурентам трудно быстро скопировать высокотехнологичные заказные детали. (Именно по этой причине Apple сегодня все больше и больше вкладывает в нестандартные разработки, например в собственные микросхемы[204]204
  Nate Lanxon, “Apple Supplier Dialog Falls on Report of In-House Chip Move,” Bloomberg, 30 ноября 2017 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.bloomberg.com/news/articles/2017-ll-30/apple-reportedly-making-in-house-power-chips-in-blow-to-dialog.


[Закрыть].) Однако у такого подхода есть и обратная сторона: снижение гибкости. Если неверно оценить число заказов, результат будет катастрофическим: придется не только спешно собирать новые товары, но и производить детали, из которых они состоят. Как отмечают Хэндфилд и Николс, спрос на Power Mac вырос на 25 %, а не на 15 %, как планировало руководство Apple. Эта десятипроцентная разница оттолкнула клиентов, которым просто не хотелось ждать.

Когда просчет осознали инвесторы, акции Apple резко упали в цене. Общаясь с репортерами в Лондоне, CEO Майкл Спиндлер признал, что компания была «немного робкой»[205]205
  Bloomberg News, “Company News; Apple Discloses Shortages of High-End Units,” New York Times, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/1995/03/22/business/company-news-apple-discloses-shortages-of-high-end-units.html.


[Закрыть] в прогнозировании продаж Power Mac. «В результате, – сказал он, – деньги буквально уплыли у нас из-под носа». И это было еще мягко сказано: стоимость акций Apple снизилась на 8 % – до 35 долларов за акцию. В начале 1996 года Спиндлер покинул пост CEO Apple. Описывая этот провал, San Francisco Chronicle отмечала: «Инвесторы терпеть не могут такое. Нет ничего хуже, чем иметь горячий продукт и не доставить его в руки клиентам»[206]206
  “Power Mac Shortage Bruises Apple,” San Francisco Chronicle, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.sfgate.com/business/article/Power-Mac-Shortage-Bruises-Apple-304063O.php.


[Закрыть]. Apple, безусловно, усвоила этот горький урок. Когда в 1997 году Джобс вернулся в компанию, он был полон решимости не повторять ошибок и задумался о полном пересмотре операционной деятельности.

В 1997 году Apple владела фабриками в калифорнийском Сакраменто, в ирландском Корке и в Сингапуре. Теоретически они должны были выпускать одинаковые материнские платы и собирать одинаковые продукты для последующей продажи на рынках США, Европы и Азии. Однако на деле все работало совсем не так гладко. Иногда устройства, например PowerBook, начинали собирать в Сингапуре, далее отправляли в Корк для установки дополнительных компонентов, затем снова возвращали в Сингапур для окончательной сборки, а потом везли в Соединенные Штаты на продажу. Это был настоящий хаос.

Чтобы сэкономить время и деньги, Apple начала постепенно, деталь за деталью, переводить производство на аутсорсинг в такие страны, как Китай и Корея. Это был колоссальный сдвиг, ведь собственное производство с самого начала было ключевым элементом корпоративной идентичности. Джобс обожал строго контролировать «железо» и программное обеспечение, а для этого крайне важно производить все внутри компании. Сама мысль об аутсорсинге таких ключевых процессов была для него проклятием. Джобс обожал фабрики и за свою жизнь построил – правда, с переменным успехом – два суперсовременных сборочных завода, работавших по принципу «точно в срок». Но, несмотря на любовь к всеобъемлющему контролю, Джобс был готов ради эффективности пойти на компромисс. Первым шагом стала продажа завода материнских плат в Фаунтине в штате Колорадо. В 1996 году его купила компания SCI, которой Apple передала производство этих плат на аутсорсинг[207]207
  Joel West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet (Irvine, CA: Personal Computing Industry Center, октябрь 2002 г.). ftp://ftp.apple.asimov.net/pub/apple_II/documentation/misc/APPLE_Computer_Inc._Intro_Article_3.pdf.


[Закрыть]. Год спустя был продан завод в Нидерландах: его купила компания NatSteel Electronics, контрактный производитель электроники, и с ней также было заключено соглашение об аутсорсинге[208]208
  West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet.


[Закрыть]. В 1998 году, когда в Apple пришел Кук, производство PowerBook было переведено на аутсорсинг в тайваньскую фирму Quanta, производившую электронику по заказу. И это было только начало: в следующие несколько лет Кук ускорит процесс.

Желание Джобса перейти на аутсорсинг и сделать так, чтобы расходы не превышали доходы, впечатлило многих, кто помнил его импульсивным юношей, больше озабоченным «следом во Вселенной», а не заботой об активах и пассивах. «Он стал менеджером. Это совсем не то, что быть начальником или провидцем, и это меня приятно удивило»[209]209
  Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011).


[Закрыть], – говорит Эд Вулард, председатель совета директоров, который помог вернуть Стива в Apple.

Годы, проведенные на посту CEO NeXT и Pixar, сделали Джобса намного более эффективным, практичным управленцем по сравнению с первым периодом работы в Apple, когда ему было чуть больше двадцати лет. Однако ему по-прежнему требовалась помощь, особенно когда речь шла о масштабной реформе операционной деятельности, способной вновь превратить Apple в компанию-победителя. Такого человека, заключил он, нет среди соратников – ни среди тех, кого он привел с собой из NeXT, ни среди тех, кто работал в Apple на момент возвращения в нее Джобса. Нужный человек нашелся не сразу. Первый приглашенный глава операционного отдела ушел через несколько месяцев, не выдержав резкого характера Джобса. После этого он не стал торопиться с преемником и взял руководство операциями на себя, чтобы не нанимать «производственников старой волны», которые подавали заявки на этот пост.

Джобс хотел специалиста с опытом Майкла Делла – того самого главы Dell, который в 1997 году заметил, что если бы он управлял Apple, то «закрыл бы компанию и вернул деньги акционерам». Джобс публично парировал[210]210
  “Today in Apple History: Michael Dell Says He’d Shut Down Apple,” Cult of Mac. https://www.cultofmac.com/448147/today-apple-history-michael-dell-says-hed-shut-apple-refund-shareholders.


[Закрыть] это довольно грубое замечание, однако его восхищало умение Делла создавать заводы, работающие «точно в срок», и выстраивать цепочки поставок. Кандидатов такого уровня, к сожалению, было немного, и именно в тот момент Apple напрямую обратилась к Тиму Куку.