Текст книги "Джони Айв. Легендарный дизайнер Apple"

Как и MessagePad, Twentieth Anniversary Macintosh получил не только похвалы, но и награды, включая приз «Лучший в категории» в ежегодном обзоре журнала I.D.

Стив Возняк считал, что это идеальный вариант для вузов: «Компьютер, телевизор, радио, CD-плеер и многое другое – в одной элегантной машине».

В его имении на холмах Лос-Гатос над Кремниевой долиной уже стояло несколько штук. Когда через год после запуска машину вывели с рынка, Возняк, похоже, остался единственным человеком на планете, которому она нравилась.

Twentieth Anniversary Macintosh провалился. Машина во многом не оправдала ожиданий: начальная цена в девять тысяч долларов за год упала ниже двух тысяч. Предполагалось, что компьютер станет массовым, но маркетологи превратили его в дорогой специальный выпуск. Это была последняя капля: после всех битв и попыток вывести этот компьютер на рынок Бруннер устал от царящей в Apple неэффективности.

Пока, Бруннер!

Не дождавшись выпуска Twentieth Anniversary Macintosh, Бруннер ушел. Он принял предложение Pentagram, престижной международной дизайнерской компании, основанной в Лондоне.

Отставка Бруннера висела в воздухе месяцами. В 1996 году он взял продолжительный отпуск, и, хотя вернулся осенью, дела и в Apple, и в самом отделе дизайна шли все хуже. Все чувствовали безысходность. Перед тем как в декабре Бруннер попрощался с коллективом, об уходе заявили два других постоянных дизайнера.

Решающим фактором, несомненно, был Twentieth Anniversary Macintosh. После всех попыток вывести его на рынок Бруннер считал, что к неудаче привело неумелое позиционирование и ценовая политика. «Он должен был стать не каким-то специальным выпуском, – говорит Бруннер, – а высококлассным, но при этом популярным продуктом… У него был очень смелый дизайн, предвосхищавший то, что появится через шесть-семь лет».

«Этот тяжелый, с трудом завоеванный результат был той чертой, дальше которой дизайнерская группа не могла продвинуться в попытке изменить внутреннюю культуру Apple, – говорит Бруннер. – Дизайнеры показали, что не будут прислуживать другим отделам компании. Мы решили самостоятельно продвигать наши идеи. Это бесило, но одновременно показывало людям, как выглядит настоящая дизайнерская разработка».

Поражение юбилейного Mac показало, что в Apple наступает хаос. Приходилось бороться за выпуск продукции, постоянно воевать с инженерами и менеджерами. «Я ушел по двум причинам, – объяснил Бруннер. – Во-первых, работа перестала меня радовать, откровенно говоря, я потерял к ней интерес.

На совещаниях у руководителей я просиживал по восемь часов, а нужен был всего полчаса. В таких условиях атрофируешься, чахнешь. Я не из тех людей, которые умеют ходить на ненавистную работу. Мое терпение кончилось».

После его ухода снова появились предложения пригласить в Apple именитого дизайнера. Но Бруннер советовал не искать следующего лидера за пределами компании. Он предупредил, что в этом случае уйдет большая часть команды, кроме того, в Apple уже есть суперзвезда. Должность должна перейти к его заместителю Джони Айву.

«У него были задатки лидера, и его чрезвычайно уважали, – говорит Бруннер. – Я не хочу принижать достоинства других ребят, но для меня выбор был однозначен».

Некоторым в Apple мешали возраст и неопытность Джони – ему было всего двадцать девять, но Бруннер порекомендовал его в том числе и потому, что восхищался его спокойной серьезностью. «Он был последовательный, сильный и очень амбициозный, – поясняет Бруннер, – и не в смысле самодовольства и бахвальства, которое есть у многих людей. Он был очень упорный и настойчивый: “Я это сделаю, и сделаю хорошо”».

Больше всего в Джони проявлялось то, что Бруннер называл психологией полного спектра. Он видел и большую картину, и мелочи.

«Джони мастер своего дела, – говорит Бруннер. – Он любил видеть картину в целом, но наслаждался и подробностями. Находясь на фабрике, точно знал, куда пойдет каждый винтик… Он обладал всеми качествами успешного человека».

Иными словами, в Джони было все необходимое, чтобы преуспеть в корпоративной среде. Он был готов просиживать на бесконечных совещаниях и сражаться с менеджерами среднего звена, чтобы воплотить свой дизайн.

«Если бы они наняли рекрутера, нашли именитого парня и предложили бы ему кучу денег, это была бы катастрофа», – считает Бруннер.

Джони получил должность. «Наверное, это одна из лучших рекомендаций, которые я сделал в своей жизни», – считает Бруннер.

Джони досталось в наследство все необходимое для процветания. «Эра Бруннера (с 1990 по 1995 год) была очень плодотворным и интересным периодом в истории дизайна Apple, – напишет Пол Канкел в книге AppleDesign. – Его отдел стал самой заметной и престижной корпоративной дизайнерской группой в мире и выиграл в своей области больше наград, чем остальная компьютерная индустрия вместе взятая. Они достигли того уровня, где для дальнейшего совершенствования следует сравнивать себя не с конкурентами, а с самими собой в прошлом». Цепочка успешных революционных продуктов создала образцы для моделей будущего. Например, PowerBook предвосхищал сегодняшние MacBook, Twentieth Anniversary Macintosh – iMac с плоским экраном, а Newton можно считать предшественником iPhone и iPad.

Но еще важнее то, что Бруннер построил студию, привлек выдающиеся таланты и создал культуру. «Боб не просто заложил фундамент дизайнерской команды Джони. Он построил на этом фундаменте замок, – говорит Клайв Гриньер. – Боб впервые создал классную корпоративную дизайнерскую команду»{143}143
  Интервью с Клайвом Гриньером, январь 2013 года.


[Закрыть].

Бруннер не был новичком в дизайне и в 1996 году стал одним из компаньонов Pentagram в Сан-Франциско. Он разрабатывал для Amazon первый Kindle, работал с Nike, Hewlett-Packard и многими другими компаниями. В 2007 году Бруннер помог создать безумно популярные наушники Beats для бренда Dr. Dre. В середине 2007 года он основал в Сан-Франциско консультационную дизайнерскую фирму Ammunition, где работал с компаниями Barnes & Noble, Polaroid и Williams-Sonoma. Он выиграл множество наград, и его работы вошли в постоянные коллекции Музея современного искусства в Нью-Йорке и Музея современного искусства Сан-Франциско.

Но сам Бруннер любит шутить, что помнить его будут только за то, что он привел в Apple Джони. «Когда я умру, на моей могиле напишут: “Человек, который нанял Джонатана Айва”».

Царство хаоса

Бруннер ушел вовремя – по крайней мере, для себя. Всего через несколько дней после перехода полномочий к Джони Apple предупредила, что важнейший праздничный сезон покупок в 1995 году не оправдает ожиданий. Доходных PowerBook и высококлассных компьютеров не хватало, а дешевые и простые системы наводнили рынок.

«Наши склады были забиты Yugo[12]12
  Под именем Yugo в Европе с 1980 по 2008 год выпускалась югославская марка Zastava Koral, созданная по образцам Fiat 127 и Fiat 128. Yugo был назван журналом Time одной из пятидесяти худших машин за всю историю автомобильной промышленности. Прим. ред.


[Закрыть], а все покупали Mercedes», – говорил Саджив Чалил, в то время вице-президент по маркетингу{144}144
  Carlton J. Apple: The Inside Story of Intrigue, Egomania and Business Blunders. HarperBusiness, 1997. P. 412.


[Закрыть].

До сих пор казалось, что Apple летает высоко. Но праздник кончился, и наступили два суровых года – доходы упали, акции тоже, высшее руководство демонстрировало беспомощность. Падение Apple было быстрым и драматичным. В 1994 году в распоряжении Apple было почти десять процентов многомиллиардного мирового рынка ПК, что делало компанию вторым по величине производителем компьютеров после гиганта IBM.

В 1995 году Microsoft выпустила новую операционную систему Windows 95, которая взлетела, как ракета. Это был постыдный плагиат операционной системы Macintosh, но программное обеспечение делало их ПК подобием продукции Apple. Покупатели сметали дешевые практичные машины с Windows 95, а дорогие несовместимые модели Apple – нет.

Microsoft выдал лицензии на свою операционную систему десяткам производителей «железа», которые жестко конкурировали и демпинговали. Чтобы остаться на плаву, Apple решилась на отчаянный шаг. Она выдала лицензии на операционную систему Macintosh нескольким производителям компьютеров, в том числе Power Computing, Motorola, Umax и другим, но это не спасло положение.

В первом квартале 1996 года Apple сообщила о потерях 69 миллионов долларов и уволила 1300 сотрудников. В феврале с поста СЕО был уволен Майкл Спиндлер, преемник Джона Скалли. На его место пришел Джил Амелио, ветеран индустрии микросхем, имеющий репутацию спасателя. Но за полтора года он показал себя как неэффективный и непопулярный руководитель. Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов, ее доля на рынке снизилась с десяти до трех процентов, акции рухнули. Амелио уволил тысячи рабочих, хотя, по сведениям New York Times, сам получал около 7 миллионов оклада и привилегий, владея при этом 26 миллионами долларов в акциях. Он щедро отремонтировал кабинеты руководства и, как вскоре выяснилось, выторговал для себя «золотой парашют» в размере примерно 7 миллионов долларов. Times сообщала, что, по мнению сотрудников, в Apple в тот период царила «клептократия».

Внутри компания была раздроблена на десятки различных групп, каждая из которых имела свои планы, часто противоречащие друг другу. Что еще хуже, в Apple воцарилась худшая версия демократии. Отчасти в ответ на диктаторские методы Стива Джобса компания превратила себя в организацию «низов», а не «верхов».

По каждому решению требовался консенсус всех заинтересованных сторон. Для введения на рынок новых продуктов создавались специальные управляющие комитеты. Как сказал дизайнер продукции Терри Кристенсен: «Многие считали подход Джобса тираническим и неправильным. Когда один человек принимает все решения по проекту – будь то Джобс или другой лидер-новатор, – это неизбежно приводит к тому, что проект отражает как его сильные стороны, так и слабые. В качестве примера можно привести первый Macintosh. А управляющие комитеты подразумевали переговоры всех вовлеченных в проект специалистов – инженеров, программистов, маркетологов, товарных и промышленных дизайнеров, технологов – и требовали обсуждения и достижения консенсуса на каждой стадии разработки»{145}145
  Kunkel P. AppleDesign. P. 65.


[Закрыть].

Разработка продукции путем консенсуса оказалась апогеем бюрократии. Для предлагаемого продукта нужно было составить три документа: о маркетинговых требованиях, инженерных требованиях и восприятии пользователем. Директор по творческим вопросам в компании Frog Марк Ролстон объяснил это так: «Маркетинг – это то, чего люди хотят, инженерная сторона – то, что мы можем сделать, а восприятие пользователем – то, как люди любят это делать»{146}146
  Turner D. MIT Technology Review 2007 // www.technologyreview.com/Biztech/18621.


[Закрыть].

Все три документа отправлялись наверх для рассмотрения комитетом исполнительных директоров. Если их одобряли, назначался руководитель проекта, а дизайнерская группа получала бюджет. Затем бумаги возвращались в отделы маркетинга, инженерии и пользовательского интерфейса для дальнейшей работы. Слово Дону Норману: «Команда работала над расширением трех обязательных документов, вставляя туда планы по выполнению маркетинговых, инженерных задач и оценки пользовательского восприятия – цифры по дате выпуска, рекламному циклу, подробности о ценообразовании и тому подобное»{147}147
  Turner D. MIT Technology Review 2007 // www.technologyreview.com/Biztech/18621.


[Закрыть].

Норман говорит, что в некотором отношении процесс был «хорошо структурирован», но и признает его недостатки. Он был не только медленным, громоздким и бюрократизированным, но неизбежно вел к компромиссам. Когда одна команда хотела сделать что-то так, а другая – иначе, продукт тонул в обилии деталей и терял целостность.

«Бизнесмен хочет, чтобы продукт нравился всем, но, пытаясь угодить всем, рискуешь не угодить никому, – говорит Бруннер. – Консенсус и вспышка гениальности малосовместимы»{148}148
  Turner D. MIT Technology Review 2007 // www.technologyreview.com/Biztech/18621.


[Закрыть].

Даже если появлялась отличная идея, невозможно было ничего сделать. Норман описал как раз такой случай.

«Я отлично помню, как однажды ко мне пришел Джони Айв, – рассказывает он. – Покупая компьютер Apple, первое, что хотели сделать богатые клиенты, – это добавить ему памяти, видеокарту или еще один процессор. Было больно открывать машину и видеть, что добраться до памяти невозможно, придется вынимать некоторые части. Джони нашел способ, как это обойти: сделать настольный компьютер с крышкой на двух защелках. Проще простого открыть крышку и сделать все, что нужно. Я считал, что идея просто блестящая.

Но специалисты по “железу” отказались ее воплощать. Мы с Джони ходили от вице-президента к вице-президенту, пытаясь на них повлиять. Если они говорили, что идея слишком дорога, Джони предоставлял им расчеты, которые доказывали обратное. Если они возражали, что производство и отгрузка займут слишком много времени, Джони отвечал, что уже разговаривал с фабрикой, и она готова сделать все, не сдвигая сроков. Так продолжалось несколько недель. Наконец СЕО согласился с Джони, и идея была одобрена. Такой была раньше Apple – не то что сейчас».

Предложенная Джони идея быстрого доступа к начинке компьютера появилась на рынке в августе 1997 года в виде Power Mac 9600 и стала основой дизайна всех последующих «башен» Macintosh.

Иногда феодальная раздробленность и бюрократия перечеркивали хорошие новые идеи. Самым интересным продуктом, рожденным дизайнерской группой Джони в конце 1990-х, был eMate – маленький недорогой компьютер для школьников. Это была «ракушка» из прозрачного зеленого пластика, дизайн которого будет использован для первого iMac. Устройство было очень привлекательным и всем нравилось, но на рынке провалилось.

«Модель отвечала требованиям индустриального дизайна, а провалилась она потому, что у нее не нашлось нужных сторонников в Apple, – говорит Норман. – Компьютер пал жертвой борьбы между отделами. На нем должен быть установлен Newton? Или Apple OS? С каким компьютером он будет конкурировать? Никто не вышел вперед и не сказал: “Это будет отличный компьютер для школьников. Давайте обсудим, какие программы на нем должны быть установлены, как дети будут им пользоваться?” Никто не захотел посмотреть на него глазами пользователя, подумать, какая начинка соответствует интересам детей. Из-за отсутствия единства eMate умер».

После ухода Бруннера уникальные проекты вроде eMate стали исключением. Дизайн устройств был скучным, что полностью отражало торжество инженерии в сердце компании. Большинство работ сводилось к повторению предыдущих. Хаотичные попытки создать что-то привлекательное в этой недружелюбной среде раздражали Джони. Всего через несколько месяцев после того, как ему поручили руководство дизайнерской группой, он начал думать об уходе.

«Это точно не инновационная компания, – говорил Джони в то время. – Мы потеряли нашу идентичность и смотрим, как за лидерство борются другие»{149}149
  Metz R. Behind Apple’s Products is Longtime Designer Ive // Associated Press // http://usatoday30.usatoday.com/money/industries/food/2011-02-16-ipadcafe16_ST_N.htm.


[Закрыть].

Амелио мало ценил дизайн. «Компания заботилась не о качестве продукта, а о том, чтобы заработать побольше денег, – рассказывает Джони. – Все, что было нужно от дизайнеров, – это сделать приятную внешне модель, которую инженеры максимально удешевят. Я был на грани отставки»{150}150
  Айзексон У. Стив Джобс. М.: АСТ, 2012.


[Закрыть].

Джону Рубинштейну, новому директору по аппаратному обеспечению и шефу Джони (он занимал ту же должность в NeXT у Стива Джобса), удалось его отговорить. Он повысил Джони зарплату и сказал, что скоро все будет по-другому.

«Я сказал, что мы будем бороться за то, чтобы вывести компанию из пике, а после начнем делать историю. На этих условиях Джони остался в Apple, и с этого момента дизайн должен был стать для компании по-настоящему значимым»{151}151
  Интервью с Джоном Рубинштейном, октябрь 2012 года.


[Закрыть].

Рубинштейн выполнил обещание. Эра, когда разработка продукта занимала три года, подошла к концу. В последующие годы новые идеи и продукты будут появляться с впечатляющей скоростью. Автором многих из них станет талантливый дизайнер Джони Айв.

Глава 5
Джобс возвращается в Apple

Отличаться легко, а быть лучше – очень сложно.

Джони Айв

Ранним утром 9 июля 1997 года несколько десятков высших руководителей Apple были созваны на совещание в центральный офис. Слово взял Джилберт Амелио, занимавший пост CEO примерно полтора года. «Мне неприятно об этом говорить, но для меня настало время двигаться дальше», – сказал он, а затем вышел из конференц-зала. Совет Apple только что его уволил.

Фред Андерсон, и. о. CEO, сказал несколько слов и передал микрофон Стиву Джобсу. Джобса пригласили в качестве советника. Его компания NeXT производила программное обеспечение и мужественно боролась с трудностями. Apple купила его NeXT, и после увольнения Амелио совет директоров попросил Стива занять вакантное место.

В шортах, кроссовках и с трехдневной щетиной, Джобс был похож на бездомного. В прошлые выходные, 4 июля, исполнилось ровно двенадцать лет с момента, когда его выгнали из Apple.

«Рассказывайте, что у вас стряслось», – сказал он собравшимся.

Но прежде чем кто-то успел ответить, он взорвался: «Ваши товары – отстой! Они совершенно непривлекательны!»

Джони сидел, откинувшись на спинку кресла, и думал об увольнении. Он думал о том, как они с женой вернутся в Англию, но тут Джобс произнес слова, прервавшие его размышления. Он сказал, что Apple возвращается к истокам. «Я отчетливо помню, как Стив объявил, что наша цель – делать не только деньги, но и отличные товары, – вспоминал Джони позднее. – Решения, принятые на основе этой философии, принципиально отличаются от тех, которые мы ранее принимали в Apple»{152}152
  Айзексон У. Стив Джобс. М.: АСТ, 2012.


[Закрыть].

Следовало изменить очень многое и начать с ассортимента. Когда Джобс вернулся в Apple, на рынке было сорок моделей ее производства. Чтобы оценить всю странность тогдашней стратегии, достаточно было взглянуть на линейку компьютеров.

Производилось четыре основные линии: Quadra, Power Mac, Performa и PowerBook. В каждую из них входила дюжина различных моделей, которые отличались друг от друга безличными названиями, прямо как в каталоге Sony: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, Performa 5220CD и так далее. И это только компьютеры! Портфолио было обширным и запутанным, Apple продавала все и вся, начиная с принтеров, сканеров, мониторов и заканчивая наладонниками Newton.

Джобс считал, что в этом нет никакого смысла.

«Вернувшись, я обнаружил тысячу и один товар, – вспоминал позже Джобс. – Это было поразительно. Я спросил, чем 3400 лучше 4400? Почему кто-то должен купить 6500, а не 7300? Прошло три недели, а я по-прежнему ничего не понимал. А если не понимаю даже я, то как клиентам разобраться?»{153}153
  Стив Джобс на Всемирной конференции разработчиков Apple в 1998 году // www.youtube.com/watch?v=YJGcJgpOU9w.


[Закрыть] Модельный ряд был таким запутанным, что Apple приходилось печатать замысловатые схемы, чтобы объяснить клиентам, а заодно и сотрудникам, чем товары отличаются друг от друга.

Но хаотичность портфолио меркла по сравнению с организационной анархией. Apple раздулась в компанию из списка Fortune 500, в которой работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров с совпадающими обязанностями и кругом задач. Многие из сотрудников были исключительно талантливы, но в компании не было единого руководства и контроля.

«Apple до Джобса была выдающейся, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией», – вспоминает Дон Норман.

Как только вернулся Джобс, началась реструктуризация. Его интересовало все: дизайн, маркетинг и цепочка поставок. Но начал он с продукции. Засев в конференц-зале, он по очереди вызывал разработчиков. Группы, часто состоявшие из двадцати-тридцати человек, представляли свои проекты, а Джобс и другие руководители задавали вопросы. Сначала они делали презентации в PowerPoint, но Джобс быстро это запретил. Он считал их несвязными и бессмысленными и предпочитал дать людям высказаться, ответить на вопросы. После этих встреч Джобсу стало ясно, что Apple была кораблем без рулевого.

Через несколько недель во время большого совещания касательно стратегии Джобс почувствовал, что с него хватит.

«Стоп! – воскликнул он. – Это безумие!»

Он подскочил к доске и нарисовал маркером простую схему ежегодных доходов Apple. На графике был виден резкий спад с 12 до 10 миллиардов, а затем до 7 миллиардов долларов в год. Джобс объяснил, что Apple не вытянуть при расчете на 12 или 10 миллиардов, но она вполне может приносить прибыль при 6 миллиардах.

Это означало, что ассортимент надо радикально упростить. Как? Джобс вытер доску и нарисовал на ней простую табличку из четырех клеточек. Сверху он написал: «Бытовые» и «Профессиональные», а сбоку – «Портативные» и «Настольные».

«Добро пожаловать в новую товарную политику! – сказал он. – Отныне Apple будет продавать только четыре машины: два ноутбука и два стационарных компьютера. Две машины будут рассчитаны на профессионалов, и две – на обычных пользователей».

Этот радикальный шаг обнажил компанию до костей. При Амелио план заключался в том, чтобы предлагать как можно больше моделей. Идея Джобса была противоположной. Одним движением руки он приговорил десятки проектов по программному обеспечению и почти полностью зачистил линейку «железа» Apple. За последовавшие восемнадцать месяцев было уволено больше 4200 сотрудников. К 1998 году Apple ужалась до 6658 сотрудников – половина из тех 13 191, которые работали в компании в 1995 году{154}154
  Годовой отчет Apple 10K за 1998 год // www.investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1047469-98-44981&CIK=320193; Годовой отчет Apple 10K за 1995 год // www.investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=320193-95-16&CIK=320193.


[Закрыть]. Баланс компании снова был взят под контроль.

В конце 1997 года Джобс отказался от Newton, который после разработанного Джони Lindy переживал уже седьмую реинкарнацию. Это было весьма спорное решение. Расточительная администрация Амелио попыталась выделить Newton в отдельное подразделение, но в последнюю минуту CEO передумал. Еще в качестве советника Джобс попытался убедить Амелио закрыть проект. Newton никогда не работал как надо, а его стилус Джобс просто ненавидел. У Newton была небольшая группа ярых поклонников, но массовую аудиторию он не впечатлил. В довершение всего Джобс видел в нем детище Джона Скалли. Хотя это была единственная по-настоящему инновационная вещь, которую Скалли сделал в то время, пока руководил компанией, у Джобса было достаточно причин прервать короткую жизнь Newton.

Большинство директоров дважды подумали бы, прежде чем убить популярный продукт. На парковку на Инфинит-луп стекались фанаты Newton с громкоговорителями и плакатами. На одном из них было написано: «Полцарства за Newton!» КПК были популярны благодаря успеху наладонников типа Palm Pilot. Но для Джобса Newton был только помехой. Он хотел, чтобы Apple сосредоточилась на главном – на компьютерах.

Джобс решил вернуться к созданию инновационных продуктов, но не хотел драться на рынке персональных компьютеров, где правили бал компании, делающие универсальные машины под операционную систему Microsoft Windows. Эти производители соревновались в цене, а не характеристиках и простоте использования продукта. Стив понимал, что это гонка уступок.

Он доказывал, что хорошо разработанный и качественно сделанный компьютер вполне может занять ту же нишу, что автомобили класса люкс. Chevrolet довезет вас куда нужно, и при этом он дешевле BMW в два раза, но всегда найдутся люди, готовые заплатить больше и купить крутую машину. Зачем конкурировать с производителями массовых ПК – Dell, Compaq и Gateway? Почему бы не сосредоточиться исключительно на первоклассных, высокорентабельных продуктах, продажа которых даст возможность разрабатывать еще более совершенные товары? Компания способна получить куда больший доход, продавая компьютеры не по пятьсот долларов, а по три тысячи, даже если продаст их меньше.

Стратегия Джобса была выгодна для бюджета компании, это было очевидно. Меньший ассортимент требовал меньше ресурсов, что моментально влияло на финансовые итоги. Всего за год Джобс сумел сэкономить для Apple 300 миллионов долларов, а склады не были забиты непроданными машинами, которые пришлось бы в конце концов списать.