Текст книги "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса"

Одна из самых распространенных ошибок в процессе проведения преобразований совершается тогда, когда компании направляют основную часть своих ресурсов на достижение вовлеченности коллектива в процесс, начиная с уровня руководителей. Но при этом на ранней стадии процесса не делают почти ничего для обеспечения участия сотрудников. Странно смотреть, как компании тратят $50 миллионов на новую технологическую платформу – и менее $100 тысяч на стимулирование работников. По-видимому, они полагают, что работники будут слепо выполнять любые решения высшего руководства. К специалистам относятся как к пассивным спутникам, которые будут делать все, что им прикажут.

Невозможно представить ничего более далекого от реальности. Бизнес не является продуктом руководства. Это общая сумма действий, произведенных коллективом. Во многих компаниях клиенты никогда не встречаются с CEO[4]4
  Chief Executive Ofcer (аббрев. CEO) – «главный исполнительный директор», высшая управленческая должность, существующая в странах с англосаксонской экономической моделью (США, Великобритании и пр.). Используется в государственных, коммерческих и некоммерческих организациях, а также в транснациональных компаниях / корпорациях, https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть], генеральным директором или VP (вице-президентом) по продажам. Лояльность клиентов полностью находится в руках работников «первой линии». Если сотрудники не сделают выбор в пользу своего ежедневного участия в проведении преобразований, никакая стратегия не будет реализована.

Но ошибки совершают не только компании. Уверен, что многим из нас доводилось тратить солидные суммы на программы самоусовершенствования, семинары по трансформации задач или нанимать дорогих персональных коучей в надежде на то, что какой-нибудь эксперт расскажет, как именно мы должны перестроить свою жизнь. Но как только мы осознавали, что ради успеха нам потребуется реально изменить наше поведение, у нас возникало желание забрать свои деньги назад.

Когда мы обсуждаем с руководителями организаций простую истину о том, что изменения всегда связаны с глубокими личностными преобразованиями, многие отказываются ее принять. Большинство руководителей не желают ничего слышать о том, что они полностью зависят от своих работников. В конце концов, они много трудились, чтобы занять свое положение. Они несут на своих плечах гораздо больший груз финансовой ответственности, чем их работники, и им приходится принимать решения, от которых может зависеть судьба организации. Так почему работники не должны верить им, когда они говорят о необходимости провести реконструкцию?

Конечно, встречаются эрудированные руководители, которые соглашаются с тем, что стратегический успех будущих изменений зависит от рядовых сотрудников. Пока речь не заходит о бюджете. И вдруг они не могут найти средства на то, чтобы проводить обучение и расширять полномочия работников на всех уровнях организации. Или заявляют, что у них недостаточно времени, чтобы вовлечь в этот процесс всех штатных специалистов. Мой ответ на подобные возражения всегда прост: подумайте еще раз и обеспечьте все это как можно быстрее. Другого пути просто не существует. Чем быстрее вы добьетесь вовлеченности коллег, тем быстрее будет реализована ваша инициатива и тем лучше окажутся результаты, которые она принесет. В противном случае время и деньги, которые вы рассчитываете сэкономить на начальном этапе, будут потеряны на завершающей стадии, когда начнутся бесконечные проволочки, разгорятся бесполезные споры. Эффект от реализации вашего проекта сойдет на нет.

Когда вас заставляют что-то поменять, в большинстве случаев вы чувствуете себя жертвой. Возможно, приказ об изменении пришел сверху, вам поставили жесткие сроки и почти или совсем ничего не объяснили. Ваш CEO показал на широкий экран, заполненный сложными диаграммами, и объявил, что отныне компания будет двигаться «в новом направлении» или «по дороге в будущее». А вы смотрите на все это и пытаетесь понять: «В самом деле? Что, черт возьми, тут происходит? Что было не так с тем путем, по которому мы двигались раньше? Зачем нам нужно что-то менять и как это повлияет на мои планы свозить детей в отпуск на Гавайи? Я и без того работаю на износ – а теперь эти новые веяния. Это последнее, что мне нужно».

Или именно то, что нужно?

Пассивно выступать в роли жертвы легко, но в большинстве случаев нас призывают к изменениям не просто так. И если вы не думаете, что ваш CEO пытается довести организацию до ручки, ваш коуч пытается разрушить вашу карьеру или ваш доктор желает, чтобы вы продолжали болеть, то весьма велика вероятность того, что перемена пойдет на пользу всем, включая вас. Скорее всего, предложенная реорганизация продиктована обстоятельствами, которые вам не подвластны.

Когда на горизонте появляются признаки шторма, которые заставляют повернуть вашу яхту на север, можете мне поверить, что вряд ли вам захочется держать курс на восток. Неважно, какими впечатляющими были ваши предыдущие путешествия; вы вынуждены иметь дело с тем, что происходит сейчас. Эта книга призвана помочь вам двинуться навстречу изменениям и даже ускорит этот процесс, поможет развить резилентность в период обновления и сыграет важную роль в будущем вашего предприятия или отрасли в целом.

На последующих страницах я познакомлю вас с пятиэтапной программой результивной подготовки к будущему Future Ready Impact, которая поможет каждому человеку осознать себя хозяином изменений, независимо от сферы его занятости или должностного положения. Разработанная нами методика, нацеленная на создание внутренней мотивации у сотрудников, помогает многим ведущим компаниям добиваться улучшений, которые раньше казались им немыслимыми.

Я написал эту книгу для того, чтобы познакомить приверженцев идеи непрерывной трансформации с нашим уникальным подходом к осуществлению перемен. Хотя большая часть моего опыта накоплена в процессе работы с предприятиями, каждое из них представляет собой группу граждан с присущими им страхами, надеждами и стремлениями. Мы используем подход, ориентированный на интересы человека, чтобы развивать резилентность к переменам, которую можно с таким же успехом применять в вашей личной жизни, например, когда вы учитесь ухаживать за новорожденным, пытаетесь наладить отношения с упрямым подростком, боретесь с внезапным недугом или просто надеетесь выиграть в лотерею. Жизнь полна неожиданных поворотов и невзгод. Мы не можем контролировать эти изменения, но можем контролировать свою реакцию на них.

Культивируя резилентность к переменам, мы сумеем добиться процветания в тех обстоятельствах, которые приводят к радикальной перестройке образа жизни.

Изменения связаны с переустройством личности

Прежде чем открыть консалтинговую компанию, я серьезно увлекся вопросом, как человеческие существа справляются с постоянной эволюцией образа жизни. Возможно, причиной моего любопытства было то, что мне пришлось пройти через огромное количество перемен в собственной жизни – личной, профессиональной и т. д. Порой мне кажется, что это близко к мысли Гераклита[5]5
  Гераклит Эфесский – древнегреческий философ. Ему приписывается авторство известной фразы «Все течет, все меняется», https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть]: единственной константой в моей жизни является ее изменчивость!

Я вырос в пригороде Тель-Авива, где важнее всего считалось ценить семью и дружбу. Чтобы сходить в гости к друзьям, не нужно было планировать дату визита за четыре недели до его совершения. Ты просто приходил и стучал в дверь. Нас объединяло чувство товарищества, которого вы не отыщете в тех местах, где царит индивидуализм. Самой мелкой «ячейкой общества» мы считали семью, а не отдельного человека, и поэтому нас приучали помогать близким и защищать их, чего бы это ни стоило.

Покинув родительский дом, я переехал в США, где столкнулся с дивным новым миром, полным оптимистической веры в способность человека в одиночку изменить Землю. Я испытал при этом настоящий эмоциональный шок. Новое мировоззрение было заманчивым и воодушевляющим, но, как я узнал позже, у него была своя цена. В стране, из которой я приехал, все мы хотели преуспеть и улучшить собственную жизнь. Но нам никогда не приходило в голову, что за это придется расплачиваться нашей дружбой и отсутствием совместных успехов. Зацикленность на индивидуальных достижениях, ученых степенях и безжалостная конкуренция при поступлении в колледж были мне так же непонятны и чужды, как древнее мандаринское наречие китайского языка[6]6
  Севернокитайский язык – крупнейший из китайских языков, объединяющий близкие друг к другу китайские диалекты, распространенные на большей части Северного и Западного Китая, https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть].

После моего первого переезда мне довелось пожить во многих городах, включая Тель-Авив, Кливленд, Милан, Лондон, Саннивейл (штат Калифорния) и Ливингстон (штат Нью-Джерси). Каждая смена места жительства вынуждала меня приспосабливаться к новому окружению, мне приходилось адаптироваться к новым культурным и географическим (а также гастрономическим) реалиям.

Мои собственные личностные изменения были далеко не единственными. Когда родилась моя первая дочь, я думал, что полностью готов к роли отца. Но любой отец по себе знает, что никакие курсы для будущих мам и пап не в состоянии подготовить к реальному выполнению родительских обязанностей. К моменту появления на свет второй дочери я считал себя достаточно опытным в вопросах ухода и воспитания, однако даже того множества навыков, которые заставил меня освоить наш первый ребенок, к сожалению, оказалось недостаточно. Когда родилась моя третья дочь, я был уверен, что полностью овладел этим искусством. Но как же я ошибался!

Сегодня мы с моей любящей женой растим пятерых детей. Но каждый ребенок уникален и требует особого воспитания и формы общения. Мне часто приходится мгновенно переключаться и менять стили поведения. Одна из моих дочерей – ярко выраженный интроверт – говорит лишь тогда, когда хочет сообщить что-то важное. Другая без умолку болтает обо всем, что приходит ей в голову. Представьте, каково это – сидеть вместе с ними обеими за ужином!

Немало нового выпало на мою долю и в профессиональной жизни. Свою карьеру я начал в сфере технологий продаж и маркетинга как для стартапов, так и для многонациональных корпораций, включая Hewlett-Packard. Когда в 2003 году я решил попробовать себя на поприще консалтинга, мне практически ничего не было известно об этой сфере. Я знал, что смена профессии заставит меня в чем-то изменить самого себя, но не мог представить, как сильно мне придется перестроиться. Вначале я даже не представлял, какую плату назначить за свои услуги. Некоторые из моих первых клиентов получали мою помощь почти даром, но я искренне благодарен им за доверие, оказанное неопытному консультанту. Так что эти первые контракты принесли пользу обеим сторонам.

Пятнадцатью годами позже я использовал свою увлеченность резилентностью для того, чтобы практически с нуля создать консалтинговую фирму, помогающую компаниям вставать на путь перемен. Даже сейчас, после многих прошедших с той поры лет, я по-прежнему поражаюсь, какую гибкость ума мне приходится проявлять всякий раз, когда возникает потребность понять уникальную культуру конкретной компании. Помню, как один из клиентов раскрыл мне «секрет успеха» своей фирмы: «Всегда двигаться вперед как можно быстрее и выглядеть озабоченным». Стоит ли говорить, что меня удивила столь странная корпоративная культура…

Обычный день может начаться у меня с дискуссии о будущем здравоохранения, продолжиться обсуждением достоинств роскошных автомобилей, а позже – беседой на тему внедрения цифровых технологий в индустрии гостеприимства и завершиться жарким спором о том, как мотивировать циничных сотрудников коммунальных служб. Общее расстояние, которое мне приходится преодолевать по делам бизнеса, составляет около 300 тысяч километров в год. Я так много путешествую, что часто забываю, в каком городе нахожусь. В профессиональных функциях при этом мои перевоплощения происходят постоянно, причем очень оперативно.

Моя компания все еще продолжает расти, и трудности роста стали неотъемлемой частью нашего пути. Конечно, я горжусь тем, что Strativity дважды занимала первое место в списке самых быстроразвивающихся фирм. Его составляет авторитетный международный еженедельник Consulting Magazine, наша компания вошла в число получателей «Семи маленьких бриллиантов» (этой награды удостаиваются самые многообещающие небольшие консалтинговые фирмы). Но, с другой стороны, количество изменений, происходящих в периоды роста, просто обескураживает.

Когда вам приходится осваиваться так же часто, как мне, вы начинаете считать интенсивные перемены не только образом жизни, но и как бы способом создания моста, соединяющего абсолютно разные миры. Изменения всегда связаны с поисками новых вариантов сохранения баланса в семье и на работе, а также сопровождаются переездами в места, далекие от тех, откуда я родом. В итоге я пришел к убеждению, что перемены всегда связаны с глубокими личностными преобразованиями.

Как я с этим справляюсь?

Позвольте рассказать вам историю, которая наглядно проиллюстрирует ситуацию.

Я заметил, что, когда клиенты или партнеры критикуют моих сотрудников, я часто вскакиваю и принимаюсь защищать последних способами, которых они от меня не ждут. Не так давно один менеджер, который пришел в нашу команду из компании, входящей в «большую четверку» консалтинговых фирм, заявил, что был потрясен, когда я встал на защиту нашего младшего консультанта и попросил клиента принести ему извинения. Менеджер признался, что в подобной ситуации его предыдущий работодатель сделал бы этого консультанта крайним и без всяких объяснений выставил бы на улицу.

Именно в такие моменты на поверхность всплывают присущие мне ключевые качества. Я никогда не забываю о той важной роли, которую в моей жизни всегда играла семья, и отношусь к своим друзьям и коллегам как к близким людям. Эта существенная ценность выручает меня в периоды кардинальных перемен. Я использую ее в качестве компаса и спрашиваю себя: «Как это изменение поможет мне эффективнее служить людям, которые мне дороги?»

После того как у меня появляется ответ на этот вопрос, мне становится совершенно ясно, что делать дальше.

Ваши ценности тоже смогут провести вас сквозь сложные, но значимые для вас перемены, с которыми вы столкнетесь в вашей жизни и карьере. Вот почему ключом к успешному использованию нашей методики является сосредоточенность на неизменном – на вашем стремлении хорошо выполнять свою работу, дарить клиентам ценный опыт, а также заботиться о себе и о своих любимых.

Краткое примечание: используя слово клиенты, я имею в виду всех, чьи жизни будут затронуты новыми трансформациями, которые мы собираемся произвести. Во многих случаях этими людьми могут оказаться реальные заказчики вашей компании или штатные сотрудники, которых вы обслуживаете. Несмотря на то что чаще всего наша методика используется в бизнесе, мы убедились, что она так же эффективна, когда мы имеем дело с переменами в личной жизни. Неважно, какое именно изменение вы производите – используете внедряемую по распоряжению вашего менеджера информационную систему или осваиваете новое инвестиционное приложение, созданное обслуживающим вас банком. Инструменты, которые вы сможете применить, чтобы справиться с вашими страхами и выстоять перед лицом неопределенности, всегда одни и те же.

Суть нашего метода в том, чтобы сфокусироваться на наиболее значимом – на позитивном воздействии, которое мы можем оказать на жизни других людей, демонстрируя резилентность, готовность к переустройству. Это никоим образом не подрывает значимости привычных авторитетов, совсем наоборот. Такой подход укрепляет приверженность вашим ценностям на еще более глубоком уровне.

Так что, если вас тревожат грядущие перемены, вздохните с облегчением. Суть работы, которую вам предстоит выполнить, заключается в том, чтобы создать прочный фундамент, позволяющий подойти к предстоящей эволюции во всеоружии и проявить необходимую гибкость.

Как использовать эту книгу

Результативность становится выше, если нужно перед кем-то отчитываться. Это может быть тренер, коуч, то есть тот, кто будет держать вас в ежовых рукавицах, но никогда не махнет на вас рукой. Человек, который не позволит вам срезать углы. Тот, кто заставит вас пройти дальше, чем вы считали возможным.

Когда дело доходит до реального осуществления перемен, без такого тренера нам просто не обойтись. Нужен кто-то, кто не позволит навевать романтику на прошлое. Некто напоминающий нам, что будущее уже происходит. Тот, кто заставит нас выполнить наши новогодние обещания.

Не волнуйтесь, эту роль я возьму на себя.

Но что за тренер без программы?

В основе этой книги лежит концепция, которая представит вам идеи, инструменты и стимулы, позволяющие с энтузиазмом воспринимать постоянно меняющийся окружающий мир, в котором мы находимся. Вы научитесь адаптироваться к нововведениям, не забывая о прошлом и не теряя связи с вашими ключевыми ценностями. Вы научитесь видеть в переменах не кризис самосознания, а естественную эволюцию личности, которой вы реально являетесь.

Книга разделена на три части. В первой мы рассмотрим причины того, почему изменения часто могут восприниматься как угроза вашему благополучию. Вы определите, к какому типу противников перемен относитесь, и это поможет вам лучше понять, как справляться с внутренними «колючками», побуждающими вас сопротивляться изменениям. Если вы менеджер, то умение разбираться в типах противников реконструкции обеспечит вам преимущество, которое позволит вызвать у ваших команд интерес к вводимым системам и к новой стратегии.

Во второй части книги я подробно представлю пятиэтапную программу достижения результата, готовности к будущему, которая одинаково применима при проведении перемен на работе и в вашей личной жизни. И в третьей части я расскажу о конкретных приемах, призванных помочь вам сделать изменения неотъемлемой частью вашего образа жизни и использовать вашу активную резилентность к нововведениям, чтобы вести за собой других.

Если вы решительно настроены взяться за осуществление переустройства и подойти к процессу с позиции волевого человека, значит, эта книга для вас. Вы осознаёте, что изменения происходят быстрее, чем когда-либо раньше, и вам нужен компаньон, чтобы идти с ним бок о бок? Значит, вы обратились по адресу.

Часть первая

Глава первая
Резилентность (способность) к переменам

Как установить связь с вашим главным делом

До недавнего времени врачи пользовались неоспоримым авторитетом. После многолетнего обучения в медицинском вузе они овладевали особыми навыками. Их считали целителями человеческой расы. Их решения были окончательными, и пациенты никогда не ставили их предписания под сомнение.

Сегодня для пациентов стало привычным использовать информацию, почерпнутую из непонятных источников в интернете, и оспаривать рекомендации своих врачей. Медикам приходится доказывать обоснованность своих назначений пациентам, которые не прослушали ни одного курса в колледже и, соответственно, не обладают никакими профессиональными медицинскими знаниями. Заявления пациентов вроде: «Я лучше знаю свой организм» или «Я нашла это в интернете» – приводят к такому критическому отношению к медицинской профессии, что нам пока трудно сказать, чем это закончится.

В результате предоставления пациентам беспрецедентных прав и возможностей, свободного доступа к медицинским ресурсам в интернете, врачи старой школы оказались под угрозой. Теперь каждый новый пациент в клинике может подключиться к информации, которую им пришлось накапливать в течение многих лет упорного труда, проб и ошибок. Вся сфера медицины переживает период сейсмических потрясений, окончательные результаты которого нам еще предстоит лицезреть.

И это не единственная область, которую «трасет».

Целые индустрии исчезают или подвергаются радикальным изменениям такими темпами, с какими нам еще никогда не доводилось сталкиваться. Появление медиаплеера iTunes и стриминговых сервисов навсегда изменило музыкальный бизнес. Автомобильная индустрия ощущает чувствительные удары со стороны каршеринговых (сдающих авто в аренду) компаний типа Zipсar. Банковские операции теперь производятся в режиме онлайн с использованием новых инструментов расширения финансовых возможностей, которые «превращают» каждого миллениала в образованного банковского работника. Туристические агентства? Угасающее воспоминание из далекого прошлого.

Нашей естественной реакцией на все эти новшества становится сопротивление. И чем больше изменений на нас обрушивается, тем сильнее мы сопротивляемся. Если мы не готовы к будущему, мы его отвергаем. Но ценой нашего отрицания перемен становится потеря востребованности на рынке. Это подрывает нашу способность оказывать воздействие на мир, который эволюционирует быстрее, чем когда-либо ранее.

Работая с компаниями и людьми, желающими развить резилентность к переменам, я всегда прошу их обратить особое внимание на эмоциональный аспект изменений. Если сотрудники психологически готовы к переустройству, тогда шансы на успех новой стратегии возрастают пропорционально. Ведь человеческий организм способен выдержать лишь ограниченное количество перемен. И точно так же обстоит дело с предприятием, созданным на основе большого человеческого коллектива. Поэтому если вы возглавляете процесс изменений в вашей организации или вас просят принять в нем участие, не впадайте в панику.

При таком подходе нам с вами прежде всего нужно не упустить того, что не меняется.

Для этого стоит определить, что является для вас и вашей организации «главным делом» – то есть обязательства, функции и ценности. Ваше главное дело – это своего рода мостик, соединяющий прошлое вашей компании и ее первые дни в будущем. И если реконструкция может показаться вам шагом в неизвестное, достаточно сильная связь с вашей основной функцией в прошлом обеспечит вам поддержку на протяжении предстоящего пути.

Пересмотр концепции авторитета

Я люблю искусство и всегда получаю удовольствие от созерцания картин и скульптур. И я восхищаюсь художниками, которые их создают. Но работы Жоана Миро[7]7
  Жоан Миро-и-Ферра – каталонский художник, скульптор и график. Направление его творчества – абстрактное искусство. Миро также близок к сюрреализму, работы художника похожи на бессвязные детские рисунки и содержат фигуры, отдаленно похожие на реальные предметы, https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть] приводят меня в недоумение. Как ни стараюсь, я не могу разглядеть в точках и линиях на белом холсте ничего выдающегося. Однажды, прохаживаясь по залам музея Миро в Барселоне, я четыре часа добросовестно выслушивал объяснения аудиогида. Не помогло. Я все равно ничего не понимаю в творчестве Миро. И это заставляет меня чувствовать себя глупцом, потому что он считается одним из великих, его признают гением во всем мире и за его оригинальные шедевры платят миллионы долларов. Уверен, что вы можете привести собственные примеры творчества художников или даже направлений в живописи, которые недоступны вашему пониманию, и, возможно, поэтому тоже чувствуете себя недоучками. Ведь раз авторитетные специалисты единодушно называют художника великим, значит, что-то не так с вами.

В мире, где признанные авторитеты указывают нам, что хорошо и что плохо, определяя, что красиво и что ужасно, какое произведение искусства является значительным и какое нужно отправить на свалку, мы часто чувствуем себя пассивными и ничтожными. Однако взрывоопасные изменения, которые мы наблюдаем в отношениях не только с врачами, но и со священниками, финансовыми советниками, профессорами, художниками, менеджерами, торговыми агентами, дизайнерами интерьеров, родителями и любыми другими «экспертами», являются ничем иным, как результатом пересмотра концепции признания авторитета.

В некоторых случаях лица, наделенные традиционной централизованной властью, разочаровывают многих людей тем, что преследуют корыстные цели и подрывают доверие к себе до такой степени, что мы просто игнорируем их или относимся к их мнению с естественным подозрением.

Мы восстаем против типичной системы централизованной власти и вырываем бразды правления из рук ее представителей. Мы сами способны править не хуже, чем они. Мы располагаем инструментами для исследований, и у нас есть куча друзей, которые дают действительно хорошие советы. А если потребуется, мы проконсультируемся со старой гвардией от «центристских структур», но примем наши собственные решения.

Необходимость пересмотра концепции авторитета вызвана слиянием нескольких сил. Когда обилие источников информации и доступность сведений сочетаются с активизацией прямого обмена мнениями в соцсетях и потерей доверия к традиционным экспертам, мы становимся свидетелями появления нового класса экспертов – нас самих. Новыми авторитетами стали мы.

Система централизованного распределения ценностей ушла в прошлое.

Наделить себя значимостью может каждый, кто желает ею воспользоваться.

Каждый компетентен в собственных глазах.

В новом мире, где функцию авторитетов мы берем на себя, открылся новый путь к пресловутой эрудированности. Нынче мы движемся этим путем и формируем наши собственные взгляды. Мы используем информационные продукты и услуги в качестве инструментов, а не конечных целей. Они просвещают нас и обеспечивают данными для анализа. Судьей в последней инстанции становится наш личный опыт.

Однако есть большое «но», связанное с этим новым классом влияния.

Авторитет подразумевает ответственность.

Если мы наделяем себя статусом компетентного специалиста, нам необходимо взять на себя ответственность за свои решения и за процесс обучения. Мы больше не можем быть пассивными получателями чужих идей и решений.

Если мы принимаем решения самостоятельно, они должны быть самыми качественными.

Мы больше не можем позволить себе отрицать необходимость перемен и сопротивляться им.

Мы больше не можем выставлять себя жертвами изменений.

Взяв на себя функции авторитетов, мы олицетворяем преобразования и обязаны стать их катализаторами.

Теперь вся ответственность лежит только на наших плечах.

Новый лидер обязан проактивно, то есть собственноручно стимулировать изменения.

А что касается творчества Миро, то я просто признаю тот факт, что не в состоянии его понять. И надеюсь, что мне самому как представителю нового класса авторитетов это откровенное признание доставит неизъяснимое удовольствие.

Секретный ингредиент резилентности к переменам

Почему мы делаем именно то, что выбираем?

Есть две вероятные причины: либо желание, либо необходимость. Некоторые из наших действий мотивируются внешними вознаграждениями, такими как зарплата, премии и другие стимулы. Многие люди работают потому, что вынуждены это делать, а не потому, что им этого хочется. И оплата труда обеспечивает достаточно сильную мотивацию, чтобы делать все, чего пожелает босс. Но как только они выигрывают в лотерею, то сразу же увольняются.

С другой стороны, когда у нас есть внутреннее побуждение к действию, мы поступаем так, как считаем правильным. Мы действуем, руководствуясь нашими внутренними компасами или системами ценностей: становимся волонтерами, создаем предметы искусства или берем домой животных из приюта.

Внешняя мотивация заставляет нас делать то, чего мы не желаем.

Внутренняя мотивация побуждает нас заниматься тем, что нам хочется практиковать и чем мы гордимся.

Когда мы смотримся в зеркало, нам нравится та версия нашей персоны, которая действует, следуя внутренним мотивам. Но мы часто питаем отвращение к той части себя, которая подчиняется внешнему активатору. О разных типах мотивации написано немало (несколько лет назад заслуженное внимание к этой теме привлекла книга Дэниела Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»). Но когда дело доходит до осуществления преобразований, самым важным становится следующее обстоятельство: большинство людей, которых мы знакомим с концепцией резилентности к переменам, ошибочно полагают, что все сводится к скорости их осуществления. Отчасти это так, но людям при этом необходимо верить, что реконструкция принесет реальную пользу.

Вот почему у внутренне мотивированного человека гораздо больше шансов развить высокую резилентность. Возможность гордиться тем, что он делает что-то полезное, становится ключевым компонентом развития способности быстро адаптироваться к нововведениям.

Однако проблема в том, что большинство бизнесов организованы иначе. Создание условий для внутренней мотивации порождает серьезную проблему, потому что требует совместного творчества и того, что я называю «решениями, основанными на выборе», в то время как традиционная организация фокусируется на объемах полномочий и соблюдении правил. В большинстве компаний сформирована вертикальная структура управления, в которой сотрудники не выступают в роли независимых лиц, принимающих решения, а выполняют функции «операторов технологических процессов». Они могут оказать помощь в реализации стратегии, но не могут считать себя ее авторами.

К сожалению, подобная вертикаль организации может стать непреодолимой преградой для компаний, пытающихся сохранить свою востребованность. Лидерам важно, чтобы люди были гибкими и ощущали себя полноправными создателями изменений. Но очень трудно почувствовать себя автором того, что для вас сделал кто-то другой.

Поэтому мы разработали метод, который позволяет всем без исключения почувствовать себя причастными к процессу принятия решения. Тем не менее всякий раз, когда мы приходим в новую компанию, участники говорят нам: «Да ладно, мы же понимаем, что решение о перестройке было спущено хозяином». Наши попытки создать атмосферу свободы выбора кажутся им неискренними.

Мне приходится наблюдать за поведением бесчисленного количества людей, которые думают, что изменения навязывают им сверху. Считая себя бесправными, они проявляют чрезвычайную пассивность. Собственным поведением они словно хотят сказать: «Я знаю, что вы не нуждаетесь в моих мозгах, вам нужны только мои руки». Когда я начинаю работать с новой компанией, сотрудники редко верят, что у них есть выбор. Они чувствуют, что их пытаются насильно во что-то втянуть, что все решения уже приняты без них.

На самом деле мы всегда предлагаем два варианта: а) я предоставляю им расчетные показатели в надежде, что они придут к тем же заключениям, что и лидеры, и б) они могут выбрать другой вариант и сказать: «Знаете что? Я не буду в этом участвовать». Мы напоминаем людям, что «нет» – это тоже выбор. Безусловно, выбор!

Предоставляя человеку возможность выбирать (и его решение при этом основывается на реальных мотивах), мы создаем обстановку, в которой к каждому специалисту относятся с уважением. И в результате мы добиваемся отличных показателей взаимодействия. Когда люди не испытывают истинного желания изменить ситуацию, они ищут обходные пути, жалуются каждому, кто готов их выслушать, и ясно дают понять, что не верят в свою способность преобразовать себя или свою компанию. Они тянут время, откладывают решения на завтра, ждут, когда опасность совершения прыжка станет минимальной. Такое поведение является злейшим врагом стремления добиться результативности изменений.

Определитесь с вашим главным делом

Ваше главное дело – это смысл вашего существования. Высшая цель, к которой вы стремитесь. Обычно оно связано с клиентами, которым вы оказываете услуги, или с теми, кто пожинает плоды ваших усилий. Спросите себя: «Как моя продукция или услуги используются партнерами? Какие возможности открывают перед ними или к чему побуждают? Как они улучшают или облегчают их жизнь? Как вы ведете себя с вашими клиентами и коллегами? Как вы решаете их проблемы?»