Текст книги "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса"

Понятие главного дела не следует путать с инструментами или способами, которые вы используете, чтобы помогать другим достигать их целей. Ваши методы могут постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом ваше главное дело всегда будет оставаться неизменным.

♦ Главное дело учителей – обучение и воспитание, а не оценки, которые они выставляют на экзаменах и контрольных.

♦ Главное дело офицеров полиции – обеспечение безопасности и защиты населения, а не количество арестов, которые они производят.

♦ Главное дело банковских работников – создание финансовой стабильности, а не электронные таблицы или формулы, которые они применяют.

♦ Главное дело работников здравоохранения – пробуждение надежды в глазах пациентов, а не уколы или процедуры, которые они используют в ходе лечения.

К сожалению, многие люди отождествляют свою работу с методиками, которые они применяют, а не с причиной, по которой они их используют. Они увязают в повседневной рутине рабочих будней и не задумываются о том, какое воздействие оказывают на клиентов.

Даже если ваша работа не позволяет вам регулярно видеться или разговаривать с вашими заказчиками, не забывайте, что они у вас есть. Кроме того, помните, что у вас есть возможность оказывать услуги и помогать всем, кому приходится иметь дело с результатами вашей деятельности. В их число входят ваши коллеги – босс, непосредственные подчиненные, финансовый директор, которому нужно расшифровать ваш отчет о расходах, а также все ваши знакомые, с которыми вы ежедневно общаетесь.

Качество вашей работы, стиль отношения и поведения оказывают непосредственное воздействие на их жизнь и счастье. Вы можете выполнять пассивную роль и ссылаться на неверно избранные инструменты и процессы, обвинять окружающих в плохих результатах. Или можете занять проактивную позицию: использовать предоставленные вам механизмы в интересах вашего главного дела. Спросите себя:

♦ позволю ли я новым процессам, инструментам и системам управлять мною?

♦ или я стану активным инициатором начинания, используя нововведения, помогающие людям?

Когда вы чувствуете глубокую связь с вашим главным делом, конкретные способы исполнения теряют свою власть над вами. Как банковский работник, который принимает депозитные вклады и выдает наличные деньги, вы можете решить, что новые приложения для мобильных устройств угрожают вашему благополучию. Но как сотрудник банка, помогающий людям осуществлять их мечты, вы увидите, что эволюция механизмов, приспособлений помогает вам хорошо выполнять вашу работу. В конце концов, даже те инструменты, которыми вы пользуетесь, сколько себя помните, в свое время тоже были новыми. Когда-то в банках использовали счеты, на смену которым последовательно приходили арифмометры, калькуляторы и компьютеры. То, что настало время добавить в этот список мобильные приложения, не означает, что роль банковского работника изменилась.

Инструменты всегда будут эволюционировать.

Но ваше главное дело останется неизменным.

Программа предотвращения изменений

Вам знакомы люди, которые всегда находят способ уничтожить саму идею, независимо от того, что вы предлагаете? Мы называем их людьми, запрограммированными на предотвращение перемен. Они кузены тех, кто вовлечен в приостановку продаж, и тех, кто создает препятствия торговым агентам. Они всегда начеку и постоянно готовы поставить под угрозу наше будущее. В мире радикальных, постоянных перемен мы не можем мириться с их поведением и последствиями их негативных действий. Мы просто не можем позволить им контролировать будущее нашего дела и нас самих.

Всякий раз, когда Дэвид отправлял письмо по электронной почте или использовал Microsoft Word, в рамках всеобщего корпоративного бунта он выполнял небольшую, но «важную» функцию и был при этом не одинок. Вместе со своими коллегами из отдела обслуживания клиентов в глобальной производственно-промышленной компании с капиталом в $13 миллиардов он вел войну с руководителями, которые пытались внедрить новую автоматизированную систему заказов, работающую без участия сотрудников.

Тут следует подчеркнуть, что нововведение было вполне аргументированным. Продаваемые компанией детали были запатентованы, и если какая-то деталь выходила из строя, клиентам требовалось заменить ее как можно быстрее, чтобы не допустить длительного простоя сложного оборудования. Бывали случаи, когда из-за того, что компания Дэвида не доставила вовремя деталь стоимостью в 50 долларов, клиенты несли убытки в размере до двух миллионов.

После многочисленных жалоб клиентов лидеры компании осознали, что им требуется новая интегрированная система программного обеспечения. Но тут они допустили грубейшую ошибку – выбрали и установили ПО, не посоветовавшись предварительно со своими сотрудниками. Для руководства процессом внедрения нового инструмента была приглашена сторонняя компания, и переобучение проводилось по принципу «делай, что сказали, или убирайся вон».

Но Дэвид и его коллеги не захотели безропотно сдаться. Они восстали и пригрозили намеренно снизить производительность труда, если их будут заставлять использовать новую систему. В итоге исполнительному руководству пришлось выбирать между целевыми показателями продаж и новым ПО. Загнанные в угол, управленцы сдались. Использование нового ПО было признано необязательным, и это привело к тому, что почти никто из сотрудников не стал его применять. В итоге миллионы долларов были потеряны впустую, а обещание улучшить и усовершенствовать систему обслуживания клиентов выполнено не было.

Когда мы с моей командой начали работать с этой компанией, ее руководители затеяли еще более масштабное изменение. На этот раз они собрались внедрить систему SAP[8]8
  Система SAP – программное обеспечение, при помощи которого можно автоматизировать профессиональную деятельность представителей разных специализаций.


[Закрыть], способную автоматизировать операции, отслеживать исполнение заявок клиентов и автоматически выставлять клиентам счета после отправки продукции. Сотрудники приготовились к «битве». Они знали, что предстоит, и были готовы сопротивляться переменам до конца. И с большим оптимизмом оценивали свои шансы на победу. В конце концов, счет пока был 1:0 в их пользу… Они желали повторить свой успех.

На этот раз нам явно нужно было применить совершенно иной подход.

Сначала мы попросили каждого сотрудника подумать о результатах внедрения новой системы. Мы разработали метод, который помог им самостоятельно прийти к выводу, что этот инструмент крайне важен для будущего развития компании. Но на этом мы не остановились.

Мы копнули глубже и выяснили, что специалисты сопротивлялись новой технологии, потому что были сильно привязаны в работе к шаблонам Word и Excel, которые много лет разрабатывали для себя сами. Они смотрели на себя и свой успех через призму этих инструментов. Расставание с ними они считали чем-то вроде потери члена семьи и воспринимали как угрозу своей способности добиваться успехов в будущем.

Однако когда Дэвид получил полную информацию о возможностях нового ПО, у него отлегло от сердца. Ему стало ясно, что его профессионализм оценивают не по методам, которые он использует, а по тому, какое влияние он оказывает на своих клиентов. Подлинным мерилом успеха были его способности вызывать у заказчиков эмоциональную приязнь и умение налаживать хорошие взаимоотношения с ними. А для достижения этой цели у Дэвида было много проверенных инструментов.

Помимо прочего, он обнаружил, что его старые методики были именно такими – старыми. К искреннему изумлению Дэвида, клиенты считали его функции устаревшими и ненужными, и некоторые серьезно подумывали перейти к конкуренту, который предоставлял более современный сервис. Похоже, заказчики опасались, что замшелые способы оказания услуг являлись признаком более глубокой проблемы: компания и ее продукты отстали от времени.

Мы назвали это открытие «Беседа, которую вы обязаны были провести со своими клиентами, но никогда не проводили».

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 2

О чем вы должны были поговорить с вашими клиентами, но все еще не сделали этого? Как вам начать неприятный процесс адаптации раньше, чем клиенты потребуют изменений?

Одно из самых важных открытий Дэвида состояло в том, что его главная цель – доставлять удовольствие заказчикам – не изменилась. Просто методы, которые он использовал, эволюционировали. Когда Дэвид сосредоточился на том, что оставалось неизменным как в прошлом, так и в будущем, у него пробудилось не только желание осуществить изменение, но и стремление оперативно внедрить его. Внезапно новая программа SAP превратилась из камня на шее в крылья за спиной. Она уже не таила в себе угрозы и к тому же содержала заманчивое обещание: предлагала освоить новый способ развития и укрепления взаимоотношений с клиентами.

Чтобы превратить компанию Дэвида в резилентную к переменам, нужно было не только изменить отношение сотрудников к новой системе. Мы должны были модернизировать весь процесс ведения бизнеса, и эти новшества затрагивали не только команду Дэвида. Еще одной острой проблемой стало использование факсов, и самое сильное сопротивление этому изменению исходило от команды исполнителей. В соответствии с рекомендацией «большой четверки» аудиторских фирм политика компании требовала, чтобы заявки присылались именно по факсу!

Все уже поняли, что задержка с доставкой запчастей может принести клиенту миллионные убытки. И все же, невзирая на срочность, Дэвид был вынужден следовать инструкциям и предлагать всем клиентам повесить телефонную трубку и отправить оригинал их заявки факсом. Оформить заказ с помощью кредитной карты было практически невозможно.

С этой проблемой Дэвид обратился лично ко мне: «Если вы сумеете убедить финансового директора отменить это требование, тогда все мы одномоментно примем участие в вашей программе».

По правде сказать, к тому времени торговля ценными бумагами уже велась исключительно с помощью телефона – и никаких оснований для использования столь архаичной системы уже не было. Требование использовать факс было абсурдным, устаревшим пунктом финансового регламента. Специалисты отдела обслуживания предложили предоставить им право принимать заявки по телефону и в результате получили возможность лучше удовлетворять потребности клиентов.

Это стало переломным моментом. Дэвид и его команда отпраздновали кончину вечной мороки с факсами, ставшую символом того, что процесс изменений перестал быть улицей с односторонним движением. Ранее все бремя забот взваливалось на плечи сотрудников, но, чтобы порадовать клиентов, было принято полезное решение, которое стало результатом взаимного стремления обновить устаревшие процессы. Одержанная победа побудила работников довериться переменам. Наконец они почувствовали, что их цели совпадали с целями руководства.

Результаты, которые мы получили через двенадцать месяцев, превзошли ожидания. Моральный дух коллектива и стремления организации поднялись на небывалую высоту. Индекс удовлетворенности покупателей подскочил на 20 процентов, и вскоре компания выиграла проведенный одним из ее клиентов тендер на многолетний многомиллиардный контракт – самый крупный за всю ее историю. По словам партнеров, главными причинами, определившими победителя, стали недавняя программа изменений и клиентоориентированный подход. За осуществленную реорганизацию компания была удостоена нескольких почетных наград. Впоследствии она подходила к новым возможностям изменений в полной готовности и с необходимым настроением.

Однако цифры не являются главным показателем успеха любых преобразований. Это становится ясно, если вы послушаете рассказы сотрудников о том, как расширились их полномочия. Вскоре после того, как мы начали работать с этой компанией, в центр обслуживания клиентов, где работал Дэвид, позвонили из Гвадалахары (Мексика). Заказчик решил направить в штаб-квартиру компании своего представителя. Тот должен был купить нужную деталь и привезти ее обратно. При этом представитель уже вылетел в Штаты.

Удовлетворить эту заявку было сложно по многим причинам. Начать с того, что нужной детали не было в офисе Дэвида – она хранилась на одном из отдаленных складов. Дело осложнялось еще и тем, что клиент не был включен в их автоматизированную систему, потому что дистрибьютору компании полагалось заниматься продажей запчастей исключительно на территории Мексики.

Однако ни одно из этих обстоятельств не остановило Дэвида. Он решил все проблемы раньше, чем самолет приземлился в Штатах. Кроме того, он пошел дальше! Узнав, что гость ранее никогда не бывал в США, Дэвид организовал транспорт и выделил человека, который отвез заказчика на бейсбольный матч на местном стадионе. В результате у мексиканца сложилось приятное впечатление о Штатах, и к тому же он не чувствовал себя одиноким в незнакомой стране.

Успех нашей программы во многом зависел от поведения Дэвида и его коллег. Мы относились к каждому из них как к CEO, стараясь провести их по пути осознания того, как перемены помогут им лучше выполнить свои функции. Они убедились в постоянстве своего главного дела и выбрали направление, указанное их внутренним компасом. Их мотивировали не новые методики или ПО, а искреннее стремление оказать воздействие на жизни людей. Именно эта внутренняя задача побуждала специалистов совершать полезные действия в интересах своих клиентов и гордиться тем, что они предприняли.

Помогая каждому сотруднику разобраться в целях и пользе внедрения новой системы и внимательно выслушивая идеи относительно улучшения работы организации, компания смогла превзойти поставленные задачи и значительно повысить общую резилентность к переменам.

Насколько высока ваша резилентность?

Хотите оценить вашу резилентность к переменам? Ответьте на два простых вопроса.

♦ Как быстро я изменяю систему, когда точно знаю, что мне нужно ее перестроить?

♦ Принимаю ли я перемены неохотно, или они активно побуждают меня вывести свою работу на следующий уровень?

Примите во внимание тот факт, что нам свойственно переоценивать свою способность к восприятию. Не уверены в выводах? Сомневаетесь, что сможете дать правдивые ответы? Попросите близкого человека оценить ваше желание пробовать новые блюда или слушать незнакомую музыку по шкале от 1 до 10 (1 – «никогда», 10 – «ежедневно»). Возможно, ваши коллеги или родные помогут вам увидеть в зеркале достаточно объективное отражение себя. Только не обижайтесь, если они расхохочутся, когда вы попытаетесь убедить их в том, что вам действительно нравятся изменения…

Чтобы оценить резилентность, склонность вашей компании к переменам, ответьте на следующие вопросы.

♦ Когда в последний раз мы внедряли новый процесс, сколько времени потребовалось, чтобы добиться вовлечения в систему каждого сотрудника?

♦ С какими типами сопротивления (как пассивными, так и активными) мы столкнулись при реорганизации?

♦ Сколько времени было потрачено на попытку вовлечения коллег и на получение их поддержки?

♦ Что из запланированного реально удалось осуществить?

♦ От чего в первоначальном плане нам пришлось отказаться, чтобы угодить различным заинтересованным сторонам?

♦ Произвела ли наша программа перемен желаемое воздействие?

У стартапа со штатом 25 человек уровень резилентности к переменам, скорее всего, окажется высоким. У небольшой молодой компании обычно накоплен минимум традиций или потерявших актуальность приемов. В ней немного специалистов, с которыми приходится общаться, и чаще всего они трудятся в одном помещении. Вот почему любые новые инициативы внедряются там довольно быстро.

С другой стороны, у гигантского производства со столетней историей и 50 тысячами сотрудников, как правило, очень низкий уровень резилентности. Глубоко укоренившиеся традиции, устаревшая продукция и региональные отличия методик приводят к дебатам и заторможенности, что препятствует оперативному движению компании вперед.

Найдутся и те, кто может решить, что мелкие фирмы обладают несомненным преимуществом в вопросах резилентности, однако это справедливо лишь отчасти. Из-за небольшого размера и недостаточности ресурсов их усилия, направленные на изменения, оказывают ограниченное воздействие. В этом плане у крупных компаний есть значительное преимущество – чтобы мобилизовать сотрудников на предстоящую победу, они могут опереться на накопленный опыт.

Соединив навык и формат крупных организаций с гибкостью маленьких компаний, вы получите формулу оптимальной способности к изменениям. Это нелегко, однако альтернативы нет. В быстро меняющемся мире резилентность становится основным конкурентным преимуществом.

Зачем что-то менять?

«Рынок Среднего Запада в целом и Чикаго в частности просто не нуждается в подобных продуктах».

Именно так сказал мне в свое время главный коммерческий директор компании Hewlett-Packard на Среднем Западе, когда я спросил его, почему никто не покупает их новую систему безопасности. Как выяснилось, он даже не пытался ее продавать.

«Кстати, мы выполнили свой план по сбыту и без этой системы, – добавил он. – Нам она ни к чему».

«Что ж, вообще-то это не вам решать, – ответил я. – Вы не вправе определять перспективы своего подразделения, уклоняясь от реализации продукции нового поколения, способной в будущем стать ключом к положению компании на рынке».

Нежелание моего старого коллеги адаптироваться влияло не только на показатели сбыта. Цепляясь за свои старые, почти потерявшие ценность продукты, он подвергал риску развитие и рыночную стратегию всей компании в целом.

Он далеко не единственный из известных мне упрямцев, которые настолько сильно фокусируются на повседневных задачах, что не замечают изменений, формирующихся на горизонте. По правде говоря, многие люди не особенно хотят перемен потому, что никто не объясняет им должным образом, зачем им нужно что-то предпринимать. Если вы окажетесь в подобной ситуации, подумайте о двух главных вводных, по которым необходимость изменений на современном переполненном рынке не подвергается сомнению.

1. Изменения помогают нам защитить свою позицию в бизнесе. Если конкуренция на рынке усиливается либо если покупатели теряют интерес к вашей продукции, преобразования помогут вам сохранить ее востребованность и выделить из общей массы. Отказываясь от изменений, вы рискуете стать жертвой ускоренной коммодитизации[9]9
  Коммодитизация – превращение продукта в сравнительно дешевый товар массового потребления, https://ru.wiktionary.org.


[Закрыть].

2. Изменения позволяют нам использовать новые возможности роста. Чтобы выйти на новый рынок сбыта или представить перспективный продукт, часто-приходится менять способы ведения бизнеса. Избегая преобразований, вы лишаете себя возможности роста.

Если вам кажется, что вас без достаточных оснований принуждают к переустройству, возможно, вам просто требуется больше информации. Никто не предлагает проводить перемены ради самих перемен. Мы осуществляем нововведения, чтобы реализовывать перспективы, изучать возможности, воплощать мечты. Прекращение движения вперед равносильно прекращению существования.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 3

Если ваша компания производит изменения, попробуйте вот что: спросите даму-босса, как она относится к идее перемен. Вы можете обнаружить, что точно так же, как вы, она изначально была удивлена и даже недовольна.

Если вы руководите процессом реконструкции, но не можете ясно и четко объяснить вашим коллегам, почему это преобразование необходимо, читайте дальше. Возможно, были времена, когда люди выполняли подобное задание просто потому, что их об этом просил босс. Но могу вас уверить, что это не доставляло им особого удовольствия. В наши дни, не предоставив подчиненным возможности сыграть посильную роль в проведении изменений, вы подвергаете себя риску потерять отличных работников.

Резилентность к переменам в период кризиса

В 2011 году для тысяч сотрудников CPP Group настали тяжелые времена, поскольку Управление по финансовым услугам (FSA), британская организация, осуществляющая надзор за субъектами финансовых услуг, решила проверить деятельность этой зарегистрированной в графстве Йоркшир компании, занимающейся страхованием кредитных рисков.

Расследование было назначено в ответ на жалобы нескольких клиентов компании и получило широкий общественный резонанс. Словно сама по себе проверка не была достаточно сильным ударом, она сопровождалась появлением скандальных газетных передовиц, обвиняющих CPP в неэтичном поведении и обмане клиентов.

Сложилась крайне тяжелая ситуация. Сотрудников обвиняли в получении незаконных дополнительных доходов с помощью активного необоснованного навязывания услуг и введения клиентов в заблуждение. Акции компании рухнули. Объемы финансирования сокращались день ото дня. Над тысячами семей нависла угроза потери средств к существованию.

Когда нас пригласили помочь справиться с кризисом, мы персонально побеседовали более чем с тремя тысячами клиентов. Опрос показал, что большинство из них были удовлетворены работой компании. Многие были благодарны за услуги и страховые выплаты. В то время, обслуживая 11 миллионов держателей кредитных карт, CPP гарантировала, что в случае кражи или потери карточки нормальная жизнь клиентов нарушена не будет. Каждый день сотрудники CPP выручали, к примеру, молодоженов или отпускников, которые теряли кредитные карты в заграничных поездках.

Однако деморализованные сотрудники CPP подробностей не знали. Они полагали, что все публикации в прессе были правдивыми. Они забыли о важности дела, которым занимались, и о своем влиянии на образ жизни клиентов.

Суть нашего подхода к преодолению данного кризиса заключалась в том, чтобы перевести фокус внимания сотрудников с возможных последствий проверки на истории клиентов, которым они помогли. Мы вынудили их полностью сосредоточиться на главной задаче компании – приходить на выручку нуждающимся в помощи клиентам.

Страховка является весьма специфическим продуктом, поскольку вы надеетесь, что сумма страхования вам никогда не понадобится. Вы по достоинству оцениваете эту услугу лишь тогда, когда попадаете в затруднительное положение. Именно в этот момент вам требуется оперативное вмешательство страховой компании, которая заменит вашу кредитную карту, предотвратит возможное мошенничество и гарантирует, что вы сможете продолжить свой так давно запланированный отпуск. Пока сотрудники CPP будут решать свалившиеся на вас проблемы, вы беззаботно будете проводить время с семьей.

Призвав сотрудников сфокусироваться на главном деле – помощи клиентам, мы помогли им вернуть самоуважение. Укрепившаяся уверенность в себе позволила им, невзирая на проводившееся расследование, обрести сопротивляемость обстоятельствам, необходимую для обеспечения качественного удовлетворения потребностей клиентов. Банки, которые отвечали за маркетинговую часть услуги, были настолько впечатлены способностью компании выполнять свою работу в кризисной ситуации, что решили помочь с финансированием. В итоге CPP не только выжила, но также ее сотрудники уяснили, как необходимо справляться с любыми кризисами: фокусируясь на собственной главной задаче.

Изучая материалы журнала Harvard Business Review за 2016 год, мы узнали, что чаще всего компании терпят неудачи с преобразованиями, когда сотрудники не вовлечены в процесс изменения или не понимают его цели. Вводимая система или программа кажется им всего лишь новой блестящей игрушкой руководства. Так зачем тратить на нее свое время?

Помогая подчиненным увидеть связь между их главной функцией и изменениями, вы нейтрализуете вредное воздействие отсутствия их вовлеченности. Запомните, что вашей основной целью является не забота о самом себе, а воздействие, которое вы оказываете на другого человека. Соответственно, организации при определении задачи следует в первую очередь учитывать мнение клиентов. И мы не сможем объявить о победе, пока заказчики не подтвердят, что они действительно ощутили позитивные результаты этого взаимодействия.

Именно в тот момент, когда вы прежде думаете о клиенте и лишь потом о процессе, у вас появляется возможность восстановить связь с вашей главной функцией и понять, какое воздействие вы оказываете на происходящее.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 4

О чем мечтают и к чему стремятся ваши клиенты? Если вы найдете ответ на этот вопрос и сумеете увязать ваши действия с их намерениями, то сможете усилить внутренний посыл на выполнение вами своей работы, а также развить способность выдерживать любые перемены, с которыми вам придется столкнуться.

Язык изменений

Хотите получить представление о привлекательности ваших идей в денежном выражении? Зайдите на сайт Kickstarter.com. Фирма занимается краудфандингом[10]10
  Краудфандинг – коллективное сотрудничество людей (доноров), которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило, через интернет, чтобы поддержать усилия других людей или организаций (реципиентов), https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть] и анонсирует проекты различных авторов: от подающих надежды музыкантов и дизайнеров до изобретателей и предпринимателей, нуждающихся в начальных вложениях. Сайт создан для того, чтобы продавать идеи перемен и убеждать людей инвестировать в изменения, которые еще не произведены. Когда предложенный проект вызывает резонанс, уровень заинтересованности оказывается поразительным даже для его создателей. Взять, к примеру, умные часы Pebble E-Paper Watch. На призыв собрать для проекта $100 тысяч откликнулись 18 тысяч человек. Всего за три дня кампания по сбору средств принесла $2,6 миллиона.

Танушри Митра и Эрик Гилберт из Технологического института Джорджии недавно провели исследование с целью определить ключевые фразы и слова, использованные в описаниях самых успешных проектов, размещенных на краудфандинговой площадке Kickstarter. После статистического анализа 20 тысяч конструкций в 45 тысячах проектов ученые пришли к поразительному выводу. Они разделили самые результативные словосочетания на четыре категории. 1. Взаимодействие. Успешные компании создавали ощущение, что, поддерживая проект, спонсоры устанавливали деловые отношения с его авторами. Уникальность. Если количество подобных продуктов или идей было ограничено, проекты привлекали спонсоров, которым хотелось стать частью «узкого круга лиц».

3. Социальное подтверждение. Спонсоров интересовали проекты, которые, по их мнению, могли принести определенную пользу обществу.

4. Социальная идентичность. Важную роль в привлечении спонсоров играло обещание того, что данный продукт позволит им стать частью определенной социальной группы.

Прослеживается убедительная закономерность: в трех из четырех категориях наиболее популярных выражений подчеркивается бескорыстие, воздействие на других и возможность наладить связи. Осознанно или нет, посетители Kickstarter положительно реагировали на побудительные призывы с акцентом на социальное влияние и взаимодействие. Проекты, в которых первенствовали эгоистические, индивидуальные цели, просто не достигали такого уровня успеха.

Данное исследование убедительно доказывает, что граждане готовы производить изменения, если те принесут с собой социальные преимущества. Это явно противоречит устоявшимся представлениям о переменах – например, о том, что людей удерживает от действий страх оказаться в унизительном или постыдном положении.

Именно поэтому фактор осознания главной цели имеет такое огромное значение.

Основным мотиватором готовности принимать перемены и приспосабливаться к ним является понимание того, что изменение позволит нам быть более полезным окружающим. Укрепление взаимоотношений с теми, кого затронули изменения, станет дополнительным стимулом для вашей личностной и профессиональной трансформации.

Сделайте изменения эволюционными

Рассматривая перемены сквозь призму главной цели, мы закономерно понижаем значимость каждого конкретного инструмента или процесса. Мы стараемся сосредоточить внимание на том, кто мы есть и за что сражаемся. Мы фокусируемся на том, что остается постоянным даже тогда, когда кажется, что все остальное в мире изменилось.

Сейчас, возможно, у вас возник вопрос: «Но если мое главное дело остается неизменным, тогда о какой трансформации идет речь?»

Это называется эволюцией.

Эволюция означает постоянную адаптацию к новым возможностям и стремление их использовать. Само собой, далеко не каждый шанс стоит пытаться реализовать. Но понимание главной задачи поможет вам отобрать те из них, которые того заслуживают.

Надеюсь, вы уже поняли, к чему я веду.

Сохраняя непоколебимую приверженность вашим ценностям, вы приводите себя в состояние готовности к будущему.

Помню, когда это озарение снизошло на меня, я почувствовал, что это ВЕЛИКАЯ истина. Когда я начал делиться ею с людьми, то заметил, как она их успокаивала. Она подтверждала ценность всего, что они делали в прошлом, убеждая в том, что любое изменение, которое им предстояло осуществить, не было наказанием или неудачей. Их предыдущие успехи были реальными и заслуживали признания.

Подобное восприятие перемен позволяло людям смотреть на предстоящие преобразования более взвешенно и непредвзято. Этот процесс больше не казался им угрожающим. Их идентичность оставалась нетронутой.

Подобное отношение служит фундаментом, на котором строится резилентность. Руководствуясь ясным пониманием своего предназначения, мы сможем адаптироваться к любым изменениям, при условии, что они поведут нас в правильном направлении. Это позволяет подойти к переустройству с позиции способного к действиям человека. Изменения становятся инструментом, призванным совершенствовать наши навыки, а не заменять их.

Если вы уяснили идею, чего же вы ждете? Вперед!