Текст книги "Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи"

Отвечая на вопрос о причинах нарушения графиков, люди говорят, что сначала все идет прекрасно, но потом посреди пути появляется помеха, из-за которой отставание становится все больше. Всем известно, что несвоевременное завершение всего лишь одной операции из критического пути вызовет опоздание всего проекта. Когда сдвиг сроков начинает влиять на весь план, руководство пытается решить вызвавшую сдвиг проблему, бросая на выполнение задания дополнительные ресурсы и внося изменения в план проекта, уделяя все больше внимания операции, идущей с запозданием. Люди, выполняющие это проблемное задание, обычно испытывают немалое давление руководства, требующего завершения данной части проекта. Они работают сверхурочно и находятся в состоянии стресса. Как правило, это самые востребованные сотрудники, поэтому, уделяя дополнительное время проекту, находящемуся под угрозой, они жертвуют своими обязанностями по другим проектам, которые, как следствие, тоже начинают идти с отставанием.

На вопрос о причинах возникновения таких ситуаций обычно дается один из двух вариантов ответов. В первом варианте говорится о конкретной проблеме на конкретном проекте, которая еще свежа в памяти (или до сих пор не решена). Просрочка обычно объясняется плохой работой группы исполнителей, которым поручена данная часть работ. Второй вариант – более общий. Здесь вина за сорванные даты возлагается на исполнителей, склонных недооценивать длительность однотипных работ, или на руководство, назначающее спорные сроки.

Как часто исполнители завершают свои задания и передают их на следующий этап досрочно? Как часто они тратят на выполнение задания средств меньше, чем заложено в бюджете? Вы обнаружите, что это происходит намного реже, чем можно было бы ожидать при оценке ресурсов и времени с 90 %-ной вероятностью. Даже при несимметричном распределении значений на статистической кривой работы должны завершаться раньше срока в значительном числе случаев. На рис. 3.8 приведены фактические показатели длительности операций в сравнении с плановыми значениями. Большая часть заданий завершается точно вовремя, часто эта цифра составляет до 80 %. Это не соответствует представленной ранее оценке времени завершения работ.

Вот некоторые возможные объяснения того, почему в большинстве случаев проекты не завершаются досрочно, а выделенные бюджеты расходуются полностью:

1. Люди строго придерживаются сроков и не видят смысла в досрочном завершении работы.

2. Произведенная оценка ресурсов и времени занижена, и на досрочное выполнение не приходится рассчитывать.

3. Объем работ увеличивается по ходу выполнения проекта, и проект потребляет все выделенное время и бюджет.

4. Считается, что следующий этап все равно еще не готов к тому, чтобы начинать работать досрочно по мере выполнения предыдущего.

5. В большинстве организаций есть угроза наказания за несоблюдение запланированных сроков. А каковы поощрения за досрочное выполнение?

6. В организации, выполняющей проект, сокращение основного бюджета означает увеличение доли накладных расходов, а в крайних случаях и снижение показателей эффективности управления проектом.

7. При досрочном выполнении снижается доверие к оценкам длительности и стоимости работ, получаемым от исполнителей, и со стороны руководства усиливается требование занижения оценочных значений.

В совокупности с психологическими мотивами перечисленные факторы приводят к значительному уменьшению возможностей положительной вариабельности показателей при реализации проектов. Менеджеры распределяют задания и учат людей соблюдать установленные сроки. Таким образом, даже если работа выполнена досрочно, до плановой даты о результате никто может и не узнать. Почему? Руководство обычно не использует преимуществ раннего завершения и никак не поощряет тех, кто закончил работу досрочно. Почасовая оплата мотивирует исполнителя использовать все время, отведенное для выполнения задания. Заключение контракта с условием возмещения реальных затрат исполнителя (обычная практика привлечения внутренних ресурсов компании и некоторых видов ресурсов извне) может способствовать тому, что исполнитель замедлит темп работ, чтобы получить оплату за сверхурочные или бóльшую долю прибыли от реализации проекта.

Если один исполнитель завершает работу досрочно, какова вероятность того, что следующий специалист – критический ресурс – готов приняться за выполнение задания? Поскольку ресурс является критическим, значит, на него большой спрос и время, когда его можно использовать, ограничено. Вряд ли исполнители будут способны приняться за работу до запланированной даты. Так теряется возможность положительных отклонений от планов реализации, и появляются простои. А это значит, что фактическое время реализации проекта увеличивается ввиду взаимозависимости работ.

Все это ведет к появлению второго конфликта, проиллюстрированного на рис. 3.9. Верхняя часть диаграммы относится к исполнителю. Чтобы считаться хорошим членом команды, я должен способствовать скорейшему завершению проекта. Чтобы способствовать скорейшему завершению проекта, я должен выполнять работу досрочно. Нижняя ветвь показывает, что для того, чтобы быть успешным членом команды, при оценке длительности заданий я должен закладывать достаточно времени, чтобы выполнить свои обязательства. А чтобы было достаточно времени на выполнение обязательств в будущем, не следует досрочно завершать работу сейчас. Очевидно, что нет пределов совершенству: всегда найдется что перепроверить и улучшить, даже если кажется, что все уже сделано. Даже если я отчитаюсь по результатам заранее и сдам работу на проверку менеджеру, вряд ли он возьмется за нее до того, как наступит положенный срок, ведь он очень занят.

Часто ли вы готовились к экзаменам за много недель заранее и могли накануне спокойно лечь спать пораньше? Часто ли вы писали все работы с запасом по времени и заканчивали их как минимум за неделю до срока сдачи – чтобы избежать проблем с нехваткой книг в библиотеке и отсутствием свободных компьютеров в компьютерном классе? (Когда я учился в институте, компьютеров не было, так что от этой проблемы я был избавлен.) Вы – нормальный человек?

Вероятно, для вас не будет новостью, что с вами все нормально и что большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Это тем более справедливо для людей занятых, востребованных, то есть для всех тех, на кого в первую очередь и рассчитывают менеджеры проектов, стремясь обеспечить своевременное выполнение работ критического пути.

Рис. 3.10 показывает типичную модель работы многих из нас. Менее трети задания выполняется в первые две трети срока, отведенного на него. И две трети – за последнюю треть срока. А когда, скорее всего, обнаружится, что справиться с заданием за оставшееся время будет весьма проблематично? В первую или в последнюю треть срока? Если вы уже работаете на все 100 % и даже больше, чтобы завершить две трети дела за оставшуюся треть времени, то, попытавшись приложить еще сил, вы все равно не завершите работу вовремя. А каковы шансы справиться с какой-нибудь непредвиденной проблемой, например поломкой компьютера?

Студенческий синдром практически не оставляет шансов наблюдать положительные проявления вариабельности в длительности выполнения проектных работ. Соображения, приведенные ранее, не дают использовать возможность досрочного завершения и начала заданий, даже если мы и видим такие возможности. Неудивительно, что проекты редко завершаются досрочно! Реальность такова, что относительная длительность операций обычно характеризуется распределением, сильно смещенным влево, где медиана оказывается намного больше среднего значения. Вот почему так часто наблюдается превышение срока и так редко – досрочное выполнение работ.

Во многих руководствах по управлению проектами менеджеру проекта рекомендуется использовать график типа «ранний старт». Это означает, что все работы, не лежащие на критическом пути, должны начинаться как можно раньше, чтобы соблюсти сроки. Исполнители таких работ знают, что время у них есть. И как вы считаете, будут ли они относиться к этим заданиям как к безотлагательным?

Допустим, системой управления графиком предусмотрено, что исполнители приступают к своим заданиям как можно раньше и сообщают о дате начала выполнения менеджеру проекта. Предположим, что в течение дня исполнитель распределяет время между тремя заданиями, каждое из которых, если уделять все время только одному заданию, можно было бы закончить за неделю. Когда завершатся все три задания? Если считать, что на переключение от одной операции на другую время не теряется, то ни одна из них не завершится ранее, чем через три недели. Наличие нескольких заданий одновременно вызывает увеличение длительности по всем трем проектам с одной недели до трех. Получение результата сдвигается по первому проекту на две недели, а по второму – на одну.

Признавая справедливость всего вышесказанного, многие тем не менее возразят, что иначе и невозможно. Ведь нужно успеть сразу все и угодить сразу всем. Люди согласны с нашими доводами, логически обосновывающими, что многозадачность – не лучший (а может, и наихудший) способ эффективно обеспечить соответствие множественным требованиям (рис. 3.12). Они признают, что это заведомо снижает вклад каждого исполнителя в общий результат проекта. Более того, не принимается во внимание, что переключение между задачами тоже сказывается на времени выполнения каждой и на качестве результата. Тем не менее считается, что изменить этот стиль поведения невероятно сложно. В результате появились различные методики управления временем, которые помогают решить данный конфликт на уровне отдельной личности.

Питер Маррис [1] утверждает, что наличие «многозадачности» – социальное проявление эксплуатации более слабых более сильными, попытка сильных защититься от неопределенности. Иными словами, руководство извлекает выгоду из ресурсов нижних уровней организации путем давления, ведущего к возникновению «многозадачности».

Можно свести все три рассмотренных конфликта к одному ключевому, обусловившему их появление. Поскольку эти три конфликта мы вывели из трех первоначальных нежелательных явлений, то разрешение ключевого конфликта должно положительно сказаться и на трех проанализированных НЯ. А поскольку проект – это система взаимосвязанных элементов, то снятие ключевого конфликта повлияет и на все остальные НЯ.

Рис. 3.13 показывает логику выведения ключевого конфликта. Цель во всех трех ранее рассмотренных диаграммах одна – успех проекта. Верхняя часть схемы отражает логику, руководящую отдельными исполнителями на пути к их личному успеху. Чтобы проект был завершен успешно, каждое задание должно быть выполнено по плану. Чтобы каждое задание выполнялось по плану, исполнитель должен делать все, что для этого требуется.

Нижняя ветвь диаграммы отражает логику, ведущую к работе на благо проекта. Чтобы проект был завершен успешно, все его составные должны внести свой вклад в общий успех. Для чего выполнение каждого задания должно быть подчинено общим интересам проекта.

Вот широко распространенный конфликт, о котором говорил и Деминг: работа во имя отдельной части системы не ведет к успехам всей системы. Это конфликт, описанный и среди принципов теории ограничений: в оптимально настроенной системе не все части будут работать на максимуме возможностей. Более того, ключевой конфликт ставит исполнителей и руководство проекта в ситуацию «выиграл – проиграл». Неудивительно, что для всех участников проект – это большой стресс. Неудивительно, что так много проектов заканчивается неудачно.

На рис. 3.14 видно, как ключевой конфликт ведет к возникновению всех нежелательных явлений. Отсюда следует, что ключевой конфликт – это та точка системы управления проектом, к которой необходимо приложить усилия, чтобы получить оптимальный результат. Решение (новая теория), представляющее собой иной способ снятия ключевого конфликта, должно сказаться на системе таким образом, что все НЯ превратятся в свою противоположность – желаемые результаты.

На рис. 3.14 представлена неполная логическая цепочка. Это лишь условные связи ключевого конфликта и НЯ. В главе 11 более подробно освещена логика выстраивания этих последовательностей, а полное дерево текущей реальности доступно на сайте http://www.Advanced-projects.com. Сейчас же, если вы согласны, что в основе большинства или всех НЯ лежит ключевой конфликт, вам, должно быть, не терпится приступить к процессу поиска решения.

3.4. К желаемым результатам

Чтобы снять ключевой конфликт, необходимо обнаружить одну или более исходных ложных установок, которые можно развеять и тем самым изменить всю систему. Установки сопровождают каждую стрелку в диаграмме конфликта. Метод критической цепи – результат опровержения установки, согласно которой якобы единственным способом справиться с неопределенностью является добавление по каждой операции резерва на непредвиденные ситуации.

У Голдратта были все предпосылки разработать метод критической цепи в проектах. Идея критической цепи базируется на признании того факта, что вариабельность при выполнении проектных работ коренится в самой существующей системе управления проектом. Он с большим успехом использовал свое решение при управлении производством, как описано в романе «Цель» [2]. И ему было известно, что в большинстве случаев неопределенность оценок длительности проекта намного превышает уровень вариабельности производственных процессов. Он также знал, что в большинстве случаев степень взаимозависимости работ в проекте такая же или даже больше, чем на производстве. Естественно, что он рассматривал проекты с данной перспективы, чтобы выявить ложную установку.

Влияние вариабельности и взаимозависимости событий Голдратт описал в истории о Херби (роман «Цель»). Он использовал образ отряда скаутов, отправившихся в поход по лесу. Тропа очень узкая, поэтому скауты не могут обгонять друг друга и должны идти по одному. По мере продвижения цепочка все растягивалась. Алекс Рого, главный герой «Цели» и руководитель отряда, понял, в чем дело. Скорость ходьбы каждого скаута не является постоянной. В действие вступают статистические колебания. Каждый зависит от скорости впереди идущих, потому что обгонять нельзя. Колебания приводят к тому, что длина шеренги постоянно увеличивается. Херби идет медленнее всех, он – ограничение. Просветы в строю подобны кучам заготовок на производстве, которые скапливаются, пока станок обрабатывает детали, поступившие ранее (первыми в цепочке).

В проектах роль просветов в шеренге скаутов играет время. Если следующий исполнитель окажется не готов к тому моменту, когда предшественник завершит свою работу досрочно, время на проекте потратится впустую. Мы теряем действие положительных статистических отклонений. Это все равно что самый быстрый скаут, которому приходится шагать за самым медленным: может догнать, но не обойти. Длина цепи увеличивается. На проектах эта ситуация более пагубна, чем на производстве. На заводе заготовки в конце концов все равно будут обработаны. На проекте же потеря времени невосполнима. Время не остановишь.

Свое решение Голдратт развивает из идеи теории ограничений, примененной на производстве. Во-первых, необходимо выявить ограничение в системе управления проектом. Понятие «производительность по денежному потоку» привело его к тому, чтобы сосредоточиться на времени, необходимом для реализации проекта. Очевидно, что ограничение – самая длинная цепочка работ на проекте. На первый взгляд, это критический путь.

Как же по максимуму использовать критический путь? Голдратт защитил диссертацию по физике. Он разбирается в статистике, знает об «облачном», непредсказуемом поведении большинства явлений реальности и понимает, что единственный способ извлечь пользу из знания статистики – рассмотреть значительное число событий. Еще до него Эдвардс Деминг и Уолтер Шухарт показали, что наука не может точно предсказать единичное проявление статистически наблюдаемого явления. Это приводит к очень простой (как сейчас уже кажется) мысли: сконцентрировать весь запас времени на неопределенность в конце проекта – в буфере. Этот буфер – прямой аналог предложенного Голдраттом для производственных систем, где запасы заготовок стратегически располагаются перед станками, чтобы избежать простоев.

Сосредоточение запаса на непредвиденные обстоятельства в буфере дарует нам два значительных преимущества. Во-первых, более короткий план. Колебания суммы величин из нескольких независимых распределений равняются сумме колебаний тех популяций, откуда были взяты величины. Колебание – это значение стандартного отклонения в квадрате. Величина стандартного отклонения пропорциональна величине колебаний по отдельно взятой проектной операции. Иными словами, запас на неопределенность по сумме операций равняется квадратному корню из суммы квадратов запасов по каждой операции. Если пытаться обеспечить своевременность выполнения каждой отдельной работы по проекту, необходимо по каждой предусмотреть запас на компенсацию неопределенности. При классическом подходе к ведению проекта величины этих запасов механически суммируются и влияют на общую длительность цепочки. Если же изъять временные запасы из каждой операции, сложить их все и приплюсовать в конце пути, то величина их будет равняться квадратному корню из суммы квадратов значений, изъятых из каждой операции, а это уже намного меньшее число. Рис. 3.15 показывает, как это все работает в самом простом случае. Причина очевидна. Некоторые работы будут выполнены с запозданием, некоторые – досрочно. Распределение суммы не должно равняться распределению сумм отдельных колебаний, так как некоторых из них попросту не будет.

Во-вторых, при использовании данной стратегии в игру вступает и еще один закон статистики. Центральная предельная теорема гласит, что распределение независимых или слабо зависимых значений склонно иметь распределение вероятностей, близкое к нормальному. Нормальное распределение является симметричным. У него нет длинного «хвоста» справа, как это бывает у распределений значений по отдельным проектным работам. Это значит, что сосредоточение запаса на непредвиденное в конце проекта снижает вероятность значительного перерасхода данного запаса.

Ключевое положение решения, предложенного Голдраттом, заключается в том, чтобы использовать при планировании средние значения длительности отдельных работ и в конце плана предусмотреть один консолидированный буфер на непредвиденные обстоятельства по проекту. В математическом выражении наиболее вероятные значения длительности операций – это средние значения, из которых и складывается длина критического пути всего проекта.

3.5. Реализуемость решения (доказательства)

Использование научного метода из теории познания ведет к выбору предпочтительной теории путем проведения критического обсуждения и эксперимента. Сравнивая концепции критической цепи и критического пути, мы обнаруживаем большую состоятельность первой, так как она:

1. предоставляет ясный способ управления вариациями, вызванными общими причинами;

2. явным образом решает проблему ограничения ресурсов.

Поппер [3] указывает, что новая теория должна содержать в себе и объяснять старую. Если бы ресурсы были неограниченными, то критическая цепь равнялась бы критическому пути. При наличии ограничений по ресурсам критическая цепь – приемлемое решение проблемы критического пути с выровненными ресурсами. Таким образом, критическая цепь включает в себя и критический путь.

Как предлагает Поппер, первым методом проверки новой теории должно быть критическое обсуждение. В ходе этой дискуссии новая теория подвергается сопоставлению со старой, проводится поиск логических дедуктивных обоснований и свидетельств в поддержку гипотез, легших в основу новой и старой теорий. Суммируя суть научного метода, Поппер указывает:

1. Индукция (то есть заключение, сделанное на основе множества наблюдений) – миф. Это ни факт психологии, ни явление повседневной жизни, ни научная процедура.

2. По-настоящему научный образ действий заключается в работе с гипотезами: мгновенное выдвижение предположения, зачастую исходя из одного-единственного наблюдения.

3. Повторяющиеся наблюдения и эксперименты выступают в науке в роли проверки наших предположений, или гипотез (то есть являются несостоявшимся опровержением).

В данной главе мы привели обоснование методу Голдратта, при помощи которого он локализовал проблему как коренящуюся в существующей теории. У нас нет объяснений, как он вывел решение этой проблемы, а именно как пришел к мысли, что нужно совершенствовать управление неопределенностью. И вряд ли кто-либо, не обладающий познаниями и опытом Голдратта, смог бы прийти к тому же решению. Исходный метод PERT и вытекающее из него проектное моделирование показывают, что и другие осознавали наличие проблемы неопределенности.

В существующей парадигме работа с неопределенностью сводится к тому, что параметры каждой проектной работы предсказываются с точки зрения управления рисками, а это вновь свидетельствует о том, что люди понимают необходимость учета вариабельности. Однако ни в одном из существующих решений, в отличие от метода критической цепи, управление неопределенностью не входит в основу системы управления проектом. Мой подход к ССРМ показывает, что буфер служит для управления общими причинами вариаций, а традиционное детерминированное управление рисками нацелено на потенциальные отклонения, вызванные особыми причинами и неопределенностью. Это один из примеров того, как ССРМ использует преимущества шести сигм и TQM в приложении к критической цепи.

Теория критической цепи видит причины превышения сроков в явлении статистических колебаний (неопределенность или вариабельность) и взаимозависимости событий. Метод критического пути этих факторов не учитывает. По СРМ в графике используются строго определенные длительности операций, четкие даты начала и окончания работ. Этот механистический подход в совокупности с особенностями человеческого поведения приводит к срыву графиков. Срыв ведет к превышению бюджета и неполному выполнению проектного задания. И, вероятно, самое главное: новая теория объясняет, каким образом метод СРМ, обуславливая использование при планировании работ подхода типа «победитель – проигравший», вызывает большинство психологических проблем, присущих системе управления проектом.

Для начала работ человеческие ресурсы являются таким же граничным условием, как и наличие всех исходных данных и материалов. Ресурсы – необходимое условие для выполнения операции. По методу СРМ вполне можно решить проблему ограниченных ресурсов, определив сначала критический путь, невзирая на ресурсы, а потом уже оценить влияние имеющегося ресурсного ограничения. Иными словами, исходное предположение при определении критического пути говорит нам, что ресурсы ограничением не являются. Считается, что они неисчерпаемы. Мне не удалось найти обоснований этой установке. Голдратт легко выявил данную скрытую установку, так как в производственных системах, с которыми он работал, она была очевидным фактом [4].

Некоторые специалисты, применяющие ССРМ, утверждают, что ограничение по людским ресурсам необязательно будет столь же жестким, как техническое ограничение. Другими словами, во многих случаях нельзя поменять последовательность работ: прежде чем устанавливать оборудование, необходимо подготовить площадку, а прежде чем заменить оборудование, нужно демонтировать установленное. Однако с ресурсами, как правило, можно обращаться более гибко: запланировать сверхурочные работы, назначить выходные дни рабочими или снять ограничение массой иных способов. Это не противоречит ССРМ, ведь техническая последовательность этапов в плане сохраняется. Для выполнения любой операции необходимо техническое обеспечение с предыдущего этапа и ресурсы, которые будут выполнять работу. ССРМ не запрещает использовать альтернативные методы снятия ограничений.

В этой главе мы показали, что СРМ, как правило, не позволяет обнаружить настоящее ограничение в проекте (ресурсы). А это простой и логичный шаг, заложенный в методе критической цепи: человеческие ресурсы и самая длинная цепочка операций – два основных потенциальных ограничения, обуславливающие сроки завершения проекта.

Глава 1 описывает избранные примеры, свидетельствующие, что метод критической цепи ведет к желаемым результатам. («Избранные» означает, что дан вовсе не полный перечень. Это не значит, что мы выбрали лишь примеры положительных результатов!) К настоящему моменту на тысячах проектов разных типов в разных отраслях и различных культурах по всему миру был успешно использован метод критической цепи. Однако бывали случаи, когда при внедрении не удалось добиться преобразований, необходимых для эффективной работы ССРМ, и система управления проектами осталась без изменений. Глава 9 рассказывает об этом подробней.