Текст книги "Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи"

Здесь мы имеем в виду реализацию плана решения проблемы. Проектом является совершенствование самой проектной системы.

В очерке «Сага об улучшении производства» (My Saga to Improve Production) [15] Голдратт пишет:

«Я не сразу дошел до этого, но в конце концов простейший ответ сам бросился в глаза: трата сил на установку программного обеспечения не давала людям на заводе сосредоточиться на проведении необходимых изменений – в основополагающих концепциях, в системах измерений и в процедурах».

Похожий феномен наблюдается и при многочисленных попытках улучшить качество управления проектами, и выясняется, что бороться с ним нужно будет практически всякий раз, когда компания решает внедрить ССРМ. Многие сразу же сосредотачиваются на софте как на панацее. Однако софт сам по себе никогда не является решением, и если сфокусироваться на нем, то больших улучшений не достичь. В других случаях решения по улучшению существующей системы трактуются как требования все большей детализации и создания все новой документации. При этом часто запускается новая база данных или программа для управления проектами. Все это лишь еще больше отвлекает людей от реализации проекта. И мало что меняется в лучшую сторону. Конечно, если изо всех сил внедрять дефектную систему, больших улучшений не произойдет. В главе 10 дается эффективный план по внедрению системы ССРМ.

1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ

Мы сформулировали проблему и показали, что существующие теории нуждаются в совершенствовании. Следующим шагом должна стать разработка нового подхода к управлению проектом – ССРМ. Ожидается, что эта новая теория также будет критически осмыслена и при применении обеспечит стабильно более высокий уровень качества реализации проектов. Хотелось бы видеть улучшение не на 5, а на 50 %. Опираясь на данную теорию, мы также должны суметь объяснять причины уже имевших место успехов и неудач и делать оправдывающиеся прогнозы по готовящимся проектам. Опыт применения данного подхода демонстрирует гораздо больше преимуществ, чем обычно ожидается при внедрении новых методов. И все они тоже объясняются новой теорией. Вот перечень этих преимуществ (по сравнению с методом критического пути).

Увеличение количества успешно завершенных проектов:

• проекты всегда завершаются вовремя;

• проекты решают все поставленные задачи;

• проекты завершаются в рамках бюджета;

• проекты приводят к усилению положения компании на рынке и росту бизнеса.

Сокращение времени реализации проектов:

• работы завершаются вдвое (а иногда и более) быстрее, чем ранее при реализации подобных проектов;

• объем плана проекта сокращается как минимум на 25 %;

• значительно уменьшается длительность сложных проектов;

• снижается количество изменений на проектах;

• коммерческие проекты раньше начинают приносить прибыль;

• инвестиционные проекты окупаются быстрее.

Повышение степени удовлетворенности проектной команды:

• уменьшается путаница от возникновения множества пересекающихся задач;

• появляется возможность заниматься одновременно лишь одной задачей;

• снижается количество изменений;

• снижается количество переделок;

• снижается давление на проектную команду со стороны менеджеров отдельных проектов;

• снижается количество ситуаций типа «если не сделаешь, нам конец» (то есть задач, жестко привязанных к конкретным датам);

• исполнители пользуются информацией о буфере, чтобы определить приоритетность своих задач;

• снижается количество случаев внезапного появления новых приоритетных задач;

• упрощается система измерений;

• статус выполнения плана определяется легко и быстро;

• имеется информация о фактическом статусе проекта, то есть нет необходимости дожидаться появления финансовых отчетов;

• можно мгновенно получить статусный отчет по буферу, по цепи и по задаче;

• отчет по буферу определяет дальнейшие решения;

• отчетность по буферу вынуждает при принятии решений фокусироваться на приоритетах руководства (они видны по датам начал работ в графике).

Упрощение управления проектом:

• менеджеру проекта предельно ясно, на чем необходимо сосредоточить усилия (критическая цепь, сокращение случаев раннего старта);

• упрощение планов проектов уменьшает количество бумажной работы;

• упрощается процесс отчетности по статусу проекта;

• дальнейшее планирование или действия зависят от результатов измерений;

• приоритетность ресурсов зависит от результатов измерений.

Увеличение производительности проекта при неизменности ресурсов:

• снижается количество споров за ресурсы;

• больше проектов завершается за меньшее время при тех же ресурсах;

• сокращается необходимость привлекать новые незаменимые ресурсы;

• уменьшается количество задержек из-за проблем с ресурсами;

• улучшается картина движения денежных средств по проекту;

• увеличивается показатель рентабельности инвестиций ROI.

Рассказы очевидцев часто вдохновляют людей испробовать новые идеи. Парадигма критического пути СРМ царствовала более сорока лет, поэтому многим сложно согласиться на перемены. Однако все больше и больше самых различных компаний добиваются успеха, используя метод критической цепи. Приведем ряд примеров. Как уже говорилось, пример еще не подтверждает состоятельности теории. Он лишь показывает, что она не является совершенно безнадежной.

1.4. Honeywell Defense Avionics Systems [16]

«Команде, работающей на Королевские ВВС Нидерландов, поступило задание, на выполнение которого обычно закладывалось 13 месяцев, однако результат был получен уже спустя полгода… в экспериментальном режиме используется новый метод составления графиков программ с использованием концепции критической цепи. С этой концепцией также знаком и поддерживает ее Boeing».

1.5. Lucent Technologies [17]

Lucent Technologies использует ССРМ в качестве основной технологии управления своими проектами. (Автор данной книги проводил для компании соответствующий тренинг и оказывал помощь при внедрении).

«В 1996 году специалисты одной родственной компании заявили Lucent Technologies Advances Technology Systems (теперь в составе General Dynamics), что реализовать планировавшийся тогда проект длительностью один год – совершенно нереально… тогда тот проект выбрали в качестве пилотного, чтобы испытать методы управления проектами по ТОС. В июне 1997 года проект был завершен раньше срока».

1.6. Авиационная промышленность Израиля

В авиапромышленности Израиля трудится около 15 000 человек. Основная их деятельность – техническое обслуживание самолетов, осуществляющих пассажирские перевозки. Один из видов техобслуживания, так называемый «тип D», занимает в среднем по отрасли 46 дней. Штраф за превышение срока очень высок – $60 000 в день, поскольку авиакомпании должны вовремя получить свои самолеты, чтобы не срывать запланированные рейсы. Ежегодно обслуживающая компания выплачивала до $25 млн штрафов. В письме управляющего к Голдратту [18] говорится: «Нам удалось снизить среднее время проведения осмотров с трех месяцев до двух недель и увеличить число заказов – теперь они расписаны не на два месяца, а на год вперед».

1.7. Американское судостроение

Военно-морское ведомство США внедрило ССРМ на нескольких судостроительных предприятиях. Один из самых ярких примеров успеха – проводившееся в 2001 году техобслуживание военного корабля «Гарри Трумэн» – одного из крупнейших в мире. Применение некоторых приемов ТОС и ССРМ даже на базе традиционного программного обеспечения позволило команде реализовать этот грандиозный проект раньше срока и сэкономить свыше $20 млн. Последующее внедрение нового подхода на верфи Перл-Харбор вызвало повышение показателя соблюдения сроков с 40 до 90 % и рост производительности более чем на 100 % по другим, менее масштабным проектам по обслуживанию атомных подводных лодок США. Сейчас ВМС США внедряют ССРМ в рамках еще более крупных проектов на четырех государственных верфях и планируют то же самое для нескольких частных, с ними сотрудничающих.

1.8. Итоги

В данной главе мы сформулировали проблему, решение которой является целью этой книги. Мы определили ССРМ как новую теорию, которая призвана решить эту проблему. Ключевые мысли главы:

• при использовании метода критического пути процент успешно завершившихся проектов растет, но все же остается недостаточно высоким, и это справедливо для любых проектов в любых культурах;

• среди гипотетических причин неудачных проектов нет таких, что являются внешними по отношению к системе проекта, поэтому зачастую решение проблемы с трудом реализуется в старой системе: подход «планировать все в деталях»; похоже, что это не решит настоящей проблемы;

• использование подхода «планировать все в деталях» и стремление сократить степень вариабельности при оценке и выполнении задач по проекту дает низкий показатель ROI (порядка 5 %) при больших вложениях;

• все больше примеров свидетельствуют о том, что настоящая проблема находится в самой системе управления проектом, тем более что данная система не способна обеспечить эффективное управление неопределенностью;

• правильное решение заключается в разработке подхода, который дает больший процент успешных проектов и является простым в применении;

• имеющееся немалое количество примеров не опровергает предположения, что выработанный Голдраттом метод критической цепи обеспечивает соответствие всем трем необходимым условиям успешной реализации проекта, приводя к улучшениям на 50 % и более при относительно небольших вложениях.

Сравнение результатов использования теории критической цепи и существующей теории (то есть концепции критического пути, описанной в PMBOK) свидетельствуют в пользу необходимости применения ССРМ с последующим регулярным переосмыслением и совершенствованием этой теории.

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA: PMI, 2000.

2. Goldratt, Eliyahu M., The Goal, Great Barrington, MA: North River Press, 1984 (в русском переводе: Голдратт Элияху М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2007).

3. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon Press, 1997, p. 144 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. – М.: Эдиториал УРСС, 2002).

4. GAO/T-RCED-97-92, “Department of Energy: Improving Management of Major System Acquisitions,” Testimony, March 6, 1997.

5. GAO-03-570T. Status of Contract and Project Management Reforms. Statement of Robin M. Nazzaro, Director Natural Resources and Environment. March 20, 2003.

6. GAO/T-NSIAD-97-262, “Space Station: Deteriorating Cost and Scheduler Performance under the Prime Contract,” Testimony, September 18, 1997.

7. Lewis, James P., The Project Manager’s Desk Reference, Chicago: Irwin, 1995, с. 245.

8. Bromilow, F.J., “Measurement of Scheduling of Construction Time and Cost Performance in the Building Industry,” The Chartered Builder, Vol. 10, 1974.

9. Chun, Daniel W. M., and Mohan M. Kummaraswamy, “A Comparative Study of Causes of Time Overruns in Hong Kong Construction Projects,” S)263-7863(96)0039-7, International Journal of Project Management, Vol. 15, No. 1, February 1997.

10. Standish Group, “Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50 %,” по адресу в Интернете http://www.standishgroup.com/press/article.php?id=2 (информация для книги взята с сайта 29 апреля 2004 года).

11. Leopold, Aldo, Game Management, Madison: University of Wisconsin Press, 1933.

12. Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, Great Barrington, MA: North River Press, 1997.

13. Lambert, L. R. “Cost/Schedule Control Criteria (C/SCSC): An Integrated Project Management Approach Using Earned Value Techniques,” The AMA Handbook of Project Management, New York: AMACOM, 1993.

14. Kahneman, Daniel, Paul Dlovic, and Amos Tvershky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

15. Goldratt, Elyiahu, “My Saga to Improve Production,” New Haven, CT: Avraham Y. Goldratt Institute, 1994.

16. Honeywell Defense Avionics Systems, Albuquerque, New Mexico, Horizons, Vol. 5, No. 2, February 20, 1998.

17. Rizzo, Anthony, “The TOC Solution of R&D and Multi-Projects Organizations,” Lucent Technologies, Whippany, New Jersey, January 5, 1998.

18. См. http://www.Goldratt.com (веб-страница Института Голдратта AGI).

Глава 2
ТОС, РМВОК, бережливое производство и шесть сигм

Метод критической цепи в управлении проектами, которому посвящена эта книга, базируется на синтезе классического подхода к управлению (РМВОК [1]) и теории ограничений (ТОС). В свою очередь этот синтез осуществляется при помощи еще двух теорий: «бережливое производство» и «шесть сигм». В настоящей главе мы рассмотрим все эти дисциплины по порядку и увидим, какое отношение в целом они имеют к управлению проектами по методу критической цепи.

Перечисленные выше области знаний позволяют посмотреть на саму систему управления проектами с разных сторон, иными словами, в рамках разных парадигм. Подобный взгляд на проблему под разными углами зрения приводит к более глубокому пониманию теории, лежащей в основе ССРМ, теории, которую я определяю как сплав выработанного доктором Элияху Голдраттом подхода к разработке графика проекта с использованием критической цепи и положений «Руководства к своду знаний по управлению проектами» РМВОК. Понимание теории поможет вам решать нестандартные вопросы, возникающие при реализации конкретных проектов в конкретных обстоятельствах.

На рис. 2.1 видно, как по-разному подходят к описанию системы управления проектами представители разных теорий. Так, в случае с РМВОК характеристики реальных проектов сравниваются с идеальной моделью, изложенной в этом стандарте и, следовательно, являющейся, с точки зрения РМВОК, правильной. При таком подходе вряд ли причиной неудач может быть признан какой-либо из элементов самой модели. Скорее, неудачи в проекте будут связываться с неверным применением подхода, описанного в РМВОК в качестве модели. То же самое справедливо практически для любой ныне издающейся литературы по управлению проектами. Как отметил доктор Деминг, нельзя ожидать каких-либо значительных перемен в замкнутой системе, новые знания всегда приходят извне. При столкновении с системными проблемами изолированная концепция РМВОК будет лишь предлагать усилить контроль за правильным применением идеализированной модели.

Я часто получал отзывы, показывающие, что люди неправильно оценивают мое отношение к РМВОК, отчасти основываясь на высказываниях из предыдущего параграфа. Якобы я не разделяю положений РМВОК и/или всей сопутствующей литературы. Это не так. Я считаю, что РМВОК – наилучший свод информации о том, как эффективно вести проекты, и настоятельно рекомендую менеджерам проектов научиться использовать эту информацию и получить степень РМР (профессионал в области управления проектами). Являясь ярым сторонником принципа непрерывного совершенствования РМВОК, я участвовал в подготовке двух последних редакций. Я рассматриваю этот труд как часть работы, которую веду по улучшению систем управления проектами. Надеюсь, что некоторые методы, описанные далее в нашей книге, по мере распространения будут включаться в РМВОК. Я также полагаю, что следование многим положениям РМВОК является обязательным условием успешного применения ССРМ, и об этом в свое время еще расскажу.

Концепция шести сигм и ее предшественник – всеобщее управление качеством, или TQM (total quality management), нацелены на непрерывное совершенствование процессов путем реализации соответствующих проектов с высоким показателем рентабельности инвестиций (ROI). Подразумевается, что наилучший способ усовершенствовать систему – это улучшить в ней каждый процесс. TQM базируется на четырех составляющих (имеется в виду система глубинных знаний доктора Деминга), которые позволяют лучше понять причины, возникающие при реализации проектов. TQM располагает набором инструментов для проведения анализа и выявления истинных причин неудач.

ТОС фокусируется на выявлении ограничения системы и поиске способов увеличения производительности системы по денежному потоку. Теория ограничений дает системный взгляд на проекты и способна прогнозировать, насколько успешным будет реализация и как могут сказаться на всей системе проекта те или иные изменения. В отличие от РМВОК ТОС рассматривает систему управления проектом в динамике, при этом целью системы является успешное завершение проектов. С точки зрения ТОС, проекты – это повседневная операционная деятельность системы, позволяющая добиваться желаемых результатов. Для этой оперативной деятельности характерны вариабельность и взаимозависимость ее составляющих, то есть операций проекта.

2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК)

[4]4
  Обзор дается автором на основании руководства РМВОК редакции 2000 года. В действующей на момент перевода книги редакции 2004 года состав и распределение процессов претерпели ряд изменений, которые тем не менее не являются существенными для понимания концепции критической цепи.


[Закрыть]

С появлением в 1950-х и 1960-х гг. методов критического пути и диаграммы PERT управление проектами сделало громадный шаг вперед. PERT возникла в 1958 г. в ходе совместной работы ВМС США и консалтинговой фирмы Booz, Allen, Hamilton над проектом подлодки «Полярис». С распространением компьютеров эти методы укрепили свои позиции и успешно применялись в управлении проектом «Аполлон» по высадке человека на Луне (определенно, то был один из звездных часов человечества), а также во многих других крупных проектах оборонных ведомств.

Появление персональных компьютеров и специализированного программного обеспечения позволило практически в автоматическом режиме строить сложнейшие графики. Система контроля затрат CSCS еще более усложнила технику построения проектных графиков, однако количество успешно реализованных проектов при этом увеличилось незначительно, и новые идеи в области управления появлялись редко. Люди продолжали управлять проектами на базе все тех же установок, выработанных сорок лет назад.

На рис. 2.2 приведены области знаний, выделенные в РМВОК. Мы сосредоточимся на тех элементах, которые влияют на общие условия успешности проектов, и предложим внести в них некоторые изменения. К этим элементам относятся управление содержанием, сроками, рисками проекта, а также общая координация всех действий по управлению проектом, то есть управление интеграцией проекта[5]5
  При работе над русскоязычной версией книги использован перевод терминов РМВОК из «Руководства к своду знаний по управлению проектами» в редакции 2004 года, выпущенного PMI на русском языке.


[Закрыть]. Что касается остальных областей, выделяемых РМВОК, здесь все зависит от конкретных проектов и конкретных условий, в рамках которых вы работаете.

В каждой из этих областей существует набор процессов, которые в РМВОК распределены по пяти группам:

1. Инициация.

2. Планирование.

3. Контроль.

4. Исполнение.

5. Завершение.

Эти фазы приблизительно соответствуют основным этапам большинства проектов, но в реальной работе они не идут в строгой последовательности, а накладываются друг на друга. В РМВОК подчеркивается, что большинство процессов в системе проекта взаимосвязаны и взаимозависимы.

2.1.1. Общая координация (интеграция) проекта

К общей координации действий по управлению проектом относятся разработка и выполнение проектного плана, а также общее управление изменениями на протяжении всего проекта.

2.1.2. Управление содержанием проекта

К управлению содержанием проекта (project scope) относятся: инициация проекта, планирование, определение и подтверждение (scope planning, definition, verification), а также контроль изменения содержания (change control). Содержание проекта можно считать определенным, если разработаны устав проекта (project charter), иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS), подробное описание результатов проекта, или содержание работы (statements of work, SOW), особые функциональные и эксплуатационные требования (functional and operational requirements, F&OR) по исполнению проекта, зафиксированы исходные установки, допущения (assumptions), на основании которых формулировалось содержание, а также установлен процесс контроля за изменением самого содержания.

Если сразу фиксировать исходные установки, у всех будет однозначное понимание того, на чем основан ваш план. Процессы планирования и контроля, описанные в РМВОК, не предусматривают использования деревьев принятия решений из теории ограничений в плане проекта. Тем не менее, если нам удается просто изложить исходные предположения на бумаге, мы тем самым снижаем фактор неопределенности в достаточной степени, чтобы можно было разработать строго определенное проектное задание – описать содержание, оценить затраты и составить график.