Текст книги "Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи"

Речь идет о получении максимума из того, на что способно самое слабое звено в цепи. Обычно доступно несколько разных способов. Например, один из путей увеличения показателя Т производственной системы заключается в изменении схемы подачи материала на этап, являющийся «узким местом» (ограничением). Процедуры должны быть нацелены на то, чтобы ограничение максимальным образом использовалось для достижения цели компании. Так, обеспечение поставки качественных деталей не позволит ограничению тратить время на обработку брака. А график производства должен быть составлен таким образом, чтобы продукция, для которой приближается дата отгрузки заказчику, изготовлялась в первую очередь.

В непроизводственных системах необходимо определить, как сгладить ключевой конфликт, и удостовериться, что объект для изменений выбран правильно и причинно-следственные связи, вызванные преобразованиями, приведут к желаемым результатам (ЖР).

На этом этапе вы определяете, «на что изменять».

Это ключ к верному направлению усилий. Выполняя эту рекомендацию, вы можете обнаружить множество организационных установок, препятствующих правильному ходу вещей. Так, герой романа «Цель» Алекс Рого видит, что ограничение – в системе измерений (показатель «производительность») и, если продолжать ее придерживаться, это не позволит ему действовать должным образом. Бухгалтерия расценивала запасы готовой продукции в качестве актива, поэтому наличие таких запасов обеспечивало хорошие цифры в отчетах. На самом же деле на изготовление и хранение продукции тратятся деньги, при этом ограничение оказывается загружено, и производство заказов для клиента, которые приносят деньги, происходит с задержкой. Аналогично оценка по показателю «производительность» вынуждает рабочих изготавливать детали вовсе не для той продукции, которая идет на продажу, при этом компания несет расходы на эти детали, а ограничение, вероятнее всего, опять-таки оказывается занятым и не может участвовать в производстве изделий, нужных клиентам и способных принести быструю прибыль.

Раз управление проектами за 40 лет существования практически не претерпело изменений, не кажется ли вам, что, скорее всего, в основе его лежат некие установки, политики и искусственные ограничения, которые давно уже утратили актуальность? Возможно ли, что некоторые показатели, используемые при управлении проектом, на самом деле не способствуют достижению его целей?

Этот шаг – первый этап в поиске ответа на вопрос «Как осуществить изменения?».

На этом этапе реализуется решение, принятое на предыдущем. Зачастую это самый трудный шаг, и не столько из-за сложности предстоящих работ, сколько из-за необходимости изменить взгляд людей на вещи. В конце концов они длительное время работали как привыкли, не задумываясь о причинах. Людям свойственно защищать свои привычки.

Иногда естественная защитная реакция не дает нам даже помыслить о каких бы то ни было переменах. Поэтому внедрять что-либо новое всегда очень сложно.

Избавляясь от имеющегося ограничения, вы неизбежно вызываете к жизни следующее. Речь может идти о возможности улучшения производительности еще на пару или на десятки процентов, но потом вы найдете еще одно ограничение. Это вовсе не проблема, это естественный подход к совершенствованию системы: концентрируйте внимание на текущем ограничении системы. Вот самая оптимальная стратегия.

Далее следует предостережение: не позволяйте инерционности управленческого мышления становиться ограничением системы.

На рис. 2.12 представлена общая схема процесса и основных методов логических рассуждений по ТОС. Голдратт выстроил процесс таким образом, чтобы он давал ответы на три вопроса:

1. Что менять?

2. На что менять?

3. Как осуществить изменения?

Этапы процесса связаны между собой таким образом, что результат одного служит входной информацией для следующего.

Голдратт разработал и инструменты для реализации данного процесса. Помимо выполнения своей определенной роли в общем ряду каждый из них может применяться и самостоятельно (кроме деревьев текущей и будущей реальности). Далее приводится описание каждого, однако затем практически до самого конца книги об использовании большинства из них говорить мы не будем, чтобы книга была интересна и тем, кто заинтересован не столько в изучении теории ограничений, сколько в способах совершенствования управления своими проектами. Широко применяться будет диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» – самый лучший из всех инструментов ТОС, пригодных к самостоятельному использованию. В последней главе показано, как использовать процесс логических рассуждений для создания ССРМ. Полное описание и свод правил по применению процесса логических рассуждений даны у Детмера [23].

Многих сперва пугает инструментарий логических рассуждений ТОС и соответствующие сокращения. Большинству требуется две-три недели усиленного обучения и тренировок, чтобы начать использовать инструменты ТОС самостоятельно, и годы практического опыта, чтобы достичь настоящего мастерства в этом деле. Как отмечают Эрик Норин, Дебра Смит и Джеймс Макей [26], даже после подобного обучения лишь ограниченное число людей способно вырабатывать серьезные решения. (Исследование было опубликовано довольно давно, процесс обучения и сами инструменты с тех пор претерпели некоторые изменения. Более свежих данных у меня нет, однако по личным наблюдениям могу сказать, что сделанные выводы до сих пор актуальны.)

Чтобы успешно применять ССРМ, не требуется досконального знания всех инструментов ТОС. Дальнейшее описание в этой главе приводится, чтобы показать, что ССРМ была тщательно разработана и подвергнута критическому осмыслению и лишь потом испытывалась в реальных ситуациях.

Дерево текущей реальности (ДТР) – схема причинно-следственных связей существующей системы, где нежелательные явления (НЯ) восходят к некоему ключевому конфликту. Если отнести все (или большинство) НЯ к одному ключевому конфликту, будет найдена точка оптимального приложения сил, то есть мы сможем определить, что следует менять. Рекомендации по анализу (выражаясь словами Поппера, «критическому обсуждению») ДТР ведут к тому, чтобы команда согласилась с представленной логикой причин и следствий, вызвавших проявление НЯ. Иными словами, люди приходят к единой точке зрения на то, в чем же заключается настоящая проблема. В ДТР определяется, какие политики, системы оценок, правила поведения действуют в существующей реальности. ДТР становится предметом критического обсуждения. Его цель – помочь команде отточить логику рассуждений, найти общий язык и заручиться поддержкой заинтересованных лиц. ДТР читается снизу вверх с использованием утверждений вида «если… то».

Диаграмма «грозовая туча» в совокупности с правилами ее преподнесения и использования помогает найти и реализовать решение конфликта или дилеммы. Это построение жестко заданной горизонтальной формы показывает необходимые условия перехода от одного логического утверждения к другому. Диаграмма читается слева направо с использованием формулировок, передающих эту логику: «чтобы наступило событие х, нужно, чтобы соблюдалось условие у».

Разработанная Голдраттом диаграмма может быть эффективным инструментом для вскрытия глубинных убеждений, верований, лежащих в основе конфликтов и дилемм, хотя бессознательные установки найти нелегко даже при помощи данного инструмента.

На рис. 2.13 представлен общий вид диаграммы «грозовая туча», состоящей из убеждений и действий. (Я пришел к выводу, что это основной вид представления данной логической схемы.) Диаграмма отображает две точки зрения на реальность, или два аргумента (в смысле – логических). Представим себе блоки D и D´ как два противоположных представления о способе достижения цели. Аргумент первый гласит: «Чтобы получить А, надо иметь В. Чтобы получить В, надо иметь D». Второй аргумент выглядит так: «Чтобы получить А, надо иметь С. Чтобы получить С, надо иметь D´». Таким образом, мы видим два логических способа достижения одной и той же цели. Убеждения могут и не противоречить друг другу, но действия являются совершенно противоположными. Иначе и конфликта бы не возникло.

Процесс «рассеивания грозовой тучи» столь же важен, сколь и процесс ее построения. Обычно диаграмму рисует одна из конфликтующих сторон, ясно представляющая себе, какие именно точки зрения вступили в противоречие (то есть знающая, в чем заключаются D и D´). Тот, кто рисует схему, как правило, может понять, какое именно убеждение легло в основу появления его точки зрения. Однако он может лишь догадываться, какие установки кроются за мнением оппонентов. (Как уже говорилось ранее, ни одна из сторон может вообще не осознавать действия своих убеждений.) Автор диаграммы представляет ее вниманию другой стороны, зачитывая сначала часть схемы, имеющую отношение к оппонентам. При этом он четко оговаривает, что блок С – это лишь его предположение и оно обсуждается. После зачитывается другая сторона диаграммы и в заключение говорится: «Неудивительно, что возникло разногласие». Затем докладчик предлагает: «Давайте найдем решение, обеспечивающее А, В и С без реализации D и D´. При таком раскладе выиграют все. Попробуем выявить установки, лежащие в основании связей в диаграмме, и посмотрим, можно ли опровергнуть одну или более и найти решение, выигрышное для всех».

Дерево будущей реальности (ДБР) показывает желаемое состояние вашей системы, то есть отвечает на вопрос «на что менять». В этой системе все НЯ превращаются в свою противоположность – желаемые результаты (ЖР). ДБР определяет те изменения, которые необходимо произвести в текущей реальности, чтобы появились ЖР, и показывает причинно-следственные связи, соединяющие эти изменения и желаемые результаты. Также выявляется информация, необходимая для поддержания ДБР в актуальном состоянии после «прорыва» – внедрения запланированных изменений. Следует проанализировать ДБР вместе с заказчиками системы. Диаграмма читается снизу вверх при помощи утверждений вида «если… то».

Негативная ветвь (НВ) помогает выявить и устранить отдельное нежелательное явление. Это инструмент для обнаружения и искоренения или нейтрализации потенциальных непреднамеренных последствий тех изменений, которые мы производим в системе. Это небольшая диаграмма (поэтому называется «ветвь»), связывающая некое событие с НЯ. Правила анализа и презентации заинтересованным лицам те же, что и для ДТР и ДБР. В рамках процесса логического рассуждения создание НВ начинается с предположения, что успешно внедрено одно из прорывных решений, найденных в качестве основы для создания ДБР. Негативная ветвь зачитывается снизу вверх при помощи утверждений вида «если… то».

Дерево перехода (ДП) предлагает стройную стратегию и последовательный логический план для достижения цели команды. Оно служит для получения согласия участников с набором промежуточных задач, которые нужно решить, чтобы добраться до общей цели (например, чтобы реализовать прорывное решение из ДБР). Действие его основано на природной способности человека определять препятствия, встающие на пути к цели, и в итоге появляется логический последовательный план по преодолению всех препятствий. ДП читается сверху вниз с использованием формулировок логики необходимости: «чтобы получит х, сначала нужно иметь у».

План преобразований (ПП) предлагает четкое руководство к действию для реализации задач, намеченных в дереве перехода, или каких-либо иных задач. Это логический метод написания эффективной процедуры. ПП содержит действия, причины, по которым необходимы данные действия, результаты, ожидаемые от этих действий, логическое обоснование того, почему мы ожидаем от данного действия появления желаемого результата, а также логику последовательности действий. План читается снизу вверх с использованием утверждений «если… то». Я обнаружил, что большинство специалистов, практикующих ТОС, редко использует данную диаграмму, и сам вместо нее работаю с планами проектов, решающими ту же задачу.

2.7. Управление изменениями

Для внедрения новых теорий управления необходимо изменить привычный образ поведения людей. А это означает преобразование системы, которая подпитывает сложившийся образ действий, в такую, которая будет поддерживать желаемый стиль поведения. Несмотря на то что многие объясняют сопротивление переменам личными мотивами и кто-то при этом базируется на когнитивном подходе, я сделал для себя вывод, что модель, предложенная Скиннером, лучше всего помогает понять суть происходящего и найти способ произвести необходимые изменения в поведении.

Л. Браксик [27] предлагает научно обоснованный подход, действенный в бизнес-среде. Ее идея основана на простейшей модели оперантного обусловливания «опыт – поведение – последствия» (antecedent-behavior-consequence, ABC) и имеет нечто общее с методом анализа и совершенствования процессов в шести сигмах.

Д. Коттер [28] описывает организационный подход к управлению изменениями, успешно используемый многими специалистами по ТОС. В модели Коттера имеется восемь шагов:

1. Создайте ощущение необходимости перемен.

2. Сформируйте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте видение будущих перспектив.

4. Расскажите о своем видении.

5. Дайте возможность другим действовать в соответствии с видением.

6. Спланируйте и реализуйте то, чего можно добиться быстро.

7. Углубляя преобразования, концентрируйте улучшения.

8. Закрепите новые подходы.

Я установил, что метод этот весьма удобен при планировании перехода на ССРМ, но должен вас предупредить, что в реальности носителем сопротивления переменам всегда выступает конкретный живой человек. Нужно быть готовым бороться с этой проблемой в рамках межличностного общения. И для этого подход Браксик представляется наиболее подходящим из всех, мне известных.

Голдратт предложил концепцию «рубежей сопротивления», применяемую многими пользователями ТОС. И хотя модель эта – очень привлекательный объект для размышлений, я не считаю ее приемлемой для внедрения изменений. Судя по моему опыту, в рамках организации действует модель Коттера, а на уровне личности – подход Браксик, и в совокупности они составляют более эффективный метод, нацеленный на действие. В главе 9 описаны принципы внедрения метода ССРМ на основе данных методик.

2.8. Большой синтез

Любая управленческая теория достаточно сложна, если углубляться в детали, однако можно выделить два основных момента в наших предыдущих рассуждениях. Во-первых, ТОС – это стратегия и инструмент, помогающий направить действие любого управленческого приема на ограничение системы. Легко увидеть, что успех или поражение компании в применении TQM, шести сигм, бережливого производства зависит от того, нацелены усилия на ограничение или нет. Концентрируясь на чем угодно, кроме ограничения, вы затратите те же ресурсы, но не получите практически никакого результата. Уверен, что в этом заключается главное различие между теми, кто добивается и кто не добивается успеха в использовании новых управленческих методик. Я считаю, что просто одним повезло наткнуться на ограничение, а другим – нет. По той же причине не думаю, что существуют какие-либо критические доводы или весомые данные в поддержку мыслей, изложенных в главе 3 книги авторов П. Панде, Р. Ньюман и Р. Каванаг [10] «Почему шесть сигм работают там, где не сработало TQM?» (Why Is Six Sigma Succeeding Where Total Quality Failed?). Обе концепции работают, если направлены на ограничение. Вторым слагаемым успеха является грамотно построенное управление изменениями. Многие организации, применяя ТОС, также не достигли больших успехов и/или через пару лет вновь потеряли завоеванные высоты именно из-за отсутствия этой второй составляющей.

Во-вторых, любую управленческую теорию можно рассматривать через призму системы глубинных знаний Деминга.

2.9. Итоги

В данной главе показано, как совместное использование четырех управленческих концепций помогает совершенствовать систему управления проектами в целом. Эти концепции значительно пересекаются между собой, и в них практически нет расхождений по основополагающим принципам и ценностным установкам. Надеюсь, прочитав вторую главу, вы тоже теперь видите, что:

• РМВОК дает полное описание проектной системы (существующей теории);

• принципы и приемы ТОС позволяют усовершенствовать теорию;

• концепции бережливого производства и шести сигм подсказывают, как лучше приложить ТОС к положениям РМВОК;

• бережливое производство, шесть сигм и ТОС используют принципы системы глубинных знаний Деминга: понимание системы, вариабельности, теории познания и психологии;

• в РМВОК и большей части специализированной литературы не делается различий между общими и особыми причинами вариаций. Поскольку производственная и проектная системы похожи (глава 1) и поскольку ТОС позволяет значительно улучшить работу производственных систем, то в применении к проектам ТОС также может помочь избавиться от существующих нежелательных явлений;

• ТОС предлагает логический процесс совершенствования систем путем определения «что менять», «на что менять», «как осуществить перемены»;

• пять направляющих шагов ТОС описывают этапы реализации процесса совершенствования: найти ограничение, максимально использовать мощность ограничения, подчинить всю работу нуждам и ритмам ограничения, снять ограничение, не позволять инерции вставать на пути дальнейших преобразований;

• чтобы совершенствовать проектную систему, необходимо сначала найти ограничение (ключевой конфликт), лежащее в основе НЯ существующей проектной системы (или существующей теории); ключевой конфликт покажет, что нужно менять;

• процесс логических рассуждений по ТОС позволяет сконструировать новую систему, то есть показывает «на что менять»;

• методики управления изменениями необходимы, чтобы вызвать перемены в привычном поведении, без которых не достичь всего, что может дать ССРМ.

В главе 1 была сформулирована проблема, а в главе 2 дан обзор теоретической базы, теперь мы подошли к этапу разработки улучшенной теории планирования и управления проектами. ТОС содержит стратегию использования приемов бережливого производства и шести сигм в этих целях.

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. – М.: Институт управления проектами, 2004. – редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. – Project Management Institute, 2004. – редакция 2004 года).

2. PMI, Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation, Newton Square, PA: PMI, 2003.

3. Carnegie Mellon University, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, Reading, MA: Addison-Wesley, 1994.

4. Womack, J., D.Jones, and D.Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, New York; HarperCollins Publishers, 1990 (в русском переводе: Вумек Д., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. – М.: Попурри, 2007).

5. Womack J., and D.Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Simon & Shuster, 1996 (в русском переводе: Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

6. Dettmer, W., Beyond Lean Manufacturing: Combining Lean and the Theory of Constraints for Higher Performance, 2000, доступна по адресу http://www.goalsys.com/HTMLobj-786/TOC_and_Lean_Paper__Dettmer-rev_.pdf (материал для книги взят 30 апреля 2004 г.).

7. Wikipedia, “Agile software development”, доступна по адресу http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_Methods (материал для книги взят 21 июня 2004 года).

8. Anderson, David J., Agile Management for Software Engineering, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

9. NIST, Baldrige, Six Sigma, & ISO: Understanding Your Options, 2002, доступна на http://www.quality.nist.gov/PDF_files/Issue_Sheet_SS.pdf (материал для книги взят 30 апреля 2004 года).

10. Pande, P., R.Neuman, and R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance, New York: McGraw-Hill, 2000.

11. Hendricks, Kevin B., and Vonid R. Singhal, “Don’t Count TQM Out… Evidence Shows Implementation Pays Off in a Big Way”, Quality Progress, April 1999.

12. Deming, W.Edwards, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1982 (в русском переводе: Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

13. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006).

14. Senge, Peter, The Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990 (в русском переводе: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003).

15. Brooks, Frederick P., The Mythical Man Month: Essays on Software Engineering, Reading, MA: Adison-Wesley, 1995 (в русском переводе: Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. – Спб.: Символ-Плюс, 2006).

16. Hardin, Garret, Filters against Folly, New York: Viking, 1985.

17. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon Press, 1979 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. – М.: Эдиториал УРСС, 2002).

18. Shewhart, Walter A., Statistical Method, New York: Dover, 1986.

19. Skinner, B.F., Science and Human Behavior, London: The Free Press, Collier Macmillan, 1953.

20. Kohn, Alfie, Punished by Rewards, Boston: Houghton Mifflin, 1993.

21. Herzberg, Frederick, Work and the Nature of Man, Cleveland, OH: World Publishing, 1966.

22. Goldratt, Eliyahu M., Theory of Constraints, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.

23. Dettmer, H. William, Eliyahu M. Goldratt’s Theory of Constraints, A Systems Approach to Continuous Improvement, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Press, 1997 (в русском переводе: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

24. Goldratt, Eliyahu M., The Goal, Great Barrington, MA: North River Press, 1984 (в русском переводе: Голдратт Э. М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2007).

25. Goldratt, Eliyahu M., It’s not Luck, Great Barrington, MA: North River Press, 1994 (в русском переводе: Голдратт Э. М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье. – Киев – Москва: Максимум, Логос, 2007).

26. Noreen, Eric, Debra Smith, and James T. Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting, Great Barrington, MA: North River Press, 1995.

27. Braksick, L. Unlock Behavior, Unleash Profits, New York: McGraw-Hill, 2000.

28. Kotter, J. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” In Harvard Business Review on Change, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 1998, рр. 1–20 (в русском переводе: Коттер Д. П. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2007).