Текст книги "Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи"

Глава 3
Выбираем подход к решению

3.1. Решаем, что менять

Что менять – вот самое важное решение, которое вы принимаете, задавшись целью что-либо улучшить. Из этого следует все остальное. Если вы решаете изменить то, что не является ограничением, скорее всего, вы никак не повлияете на систему. А может быть, положение дел даже ухудшится, если в итоге появится новое ограничение, еще более мощное, чем имевшееся прежде. Но уж точно вам никогда не добиться положительных изменений, работая над не-ограничением.

За годы работы мне приходилось сталкиваться с десятками компаний, пытавшихся добиться улучшения итоговых показателей путем реорганизации. Ни у одной из них ничего не вышло. Также я наблюдал ряд попыток совершенствовать управление проектами при помощи внедрения нового программного обеспечения, увеличения объема тренингов и разработки процедур, но и они не привели к заметному росту показателей. Во всех этих случаях производились материальные изменения: добавлялись «квадратики» в организационную структуру, проводилось обучение, закупались (а иногда даже использовались) компьютерные программы, писались тома процедур – однако уровень результативности проектов оставался неизменным. Ну и, конечно, менялось руководство. Как объясняет ТОС, все это говорит лишь об одном: предложенное решение не позволило максимально использовать возможности ограничения системы. Единственный положительный опыт перемен, имевшийся у меня еще до знакомства с ТОС, как выяснилось при ближайшем рассмотрении, был связан с ситуацией, когда усилия направлялись на ограничение. Тогда сработали многие принципы ССРМ. Люди, проводившие преобразования, не знали теории, лежащей в основе ССРМ. Если бы они ее знали, изменения были бы еще более успешными.

И теперь, став свидетелем использования ССРМ во множестве организаций, могу объяснить, как это работает.

Цель системы управления проектом заключается в том, чтобы обеспечить достижение результатов, удовлетворяющих всех участников проекта. Для этого необходимо выполнить проектное задание (обещанный объем работ) в оговоренный срок или досрочно при заранее определенном или меньшем уровне затрат. Схематичное изображение проектной системы как «черного ящика» на рис. 3.1 показывает цель, входы и выходы и подсказывает, какие необходимы измерения для контроля за системой на пути к достижению цели.

Чтобы улучшить систему управления проектом, согласно теории познания, необходимо определиться с проблемами, которые заложены в существующей системе. Сравнение прогнозов, сделанных с помощью существующей проектной системы (теории), с реальностью помогает установить такие проблемы. Наблюдая возникающие при работе системы нежелательные явления (НЯ), мы естественным образом сможем определить существующие в системе проблемы и понять, каких желаемых результатов (ЖР) нам необходимо добиться, чтобы говорить об улучшении проектной системы как таковой. В главе 1 были определены следующие НЯ:

1. Проекты часто идут с нарушением графика.

2. Проекты часто идут с превышением бюджета.

3. Чтобы уложиться в срок и в бюджет, часто приходится жертвовать содержанием проекта.

4. В проектах происходит слишком много изменений.

5. В компаниях, где одновременно реализуется множество проектов, часто идет борьба за ресурсы.

6. Длительность проектов все растет.

7. Многие проекты останавливаются, не дойдя до цели.

8. Проектные работы оказывают серьезное давление на большинство участников.

Нежелательные явления – это то, что нам не нравится в существующей системе. Хороший способ проверить, что перед нами действительно НЯ, – сформулировать предложение типа «Меня действительно беспокоит то, что…». Ваш список НЯ может включать в себя какие-то иные пункты, чем вышеперечисленные. Если нужно, дополняйте или сокращайте приведенный перечень.

ТОС помогает нам понять, что все эти явления – непосредственный продукт работы проектной системы, в которой мы в данный момент находимся. Хотя это и не преднамеренные результаты, их стабильное присутствие свидетельствует о том, что они – прямое следствие действия системы. Значит, где-то в системе есть нечто, вызывающее появление этих НЯ. Ввиду того, что нежелательные явления наблюдаются в любых типах проектов во всех сферах бизнеса и в разных видах культур, мы можем сделать вывод, что тип проекта, бизнеса и культуры не является первоочередным фактором или воздействием, вызывающим появление таких результатов. ТОС подводит нас к мысли, что НЯ – это следствие некоего глубинного конфликта или дилеммы, универсальных для любого окружения. Чтобы определить, что менять, необходимо выявить эту дилемму – ограничение существующей системы.

3.2. Определяем ограничение

Как утверждается в главе 1, любой стоящий проект стоит делать быстро. Причина в том, что инвестирование в большинство проектов начинается с самого их запуска, однако окупаться эти инвестиции начнут только тогда, когда проект будет реализован. Таким образом, цель уже начатого проекта – завершить его как можно быстрее. Рассмотрим, что является ограничением для достижения данной цели.

В большинстве реализуемых сегодня проектов используется метод критического пути СРМ, разработанный в начале 1950-х и являющийся «гвоздем» большинства учебных программ по управлению проектами. (Я знаю, о чем говорю. Сам веду некоторые из них в Университете Феникса). Он же описан и во всех работах по управлению проектами. На рис. 3.2 показан типичный график, построенный методом критического пути. Самый длинный путь в диаграмме – критический путь.

Рис. 3.2 также показывает ресурсы, назначенные на выполнение каждой операции. Предположим, при оценке длительности операции учитывалось, что исполнитель будет заниматься только данной работой (рекомендую такой подход по причинам, которые станут ясны чуть позже). Завершится ли данный проект вовремя? Вряд ли. По графику исполнители должны будут выполнять одновременно несколько операций («многозадачность»). Поэтому длительность каждой отдельной операции и, значит, всего проекта увеличится. А поскольку проект завершается с опозданием, если хотя бы одна операция на критическом пути будет выполнена позже срока, следовательно, данный проект спланирован так, что срыв плановой даты неизбежен. И это справедливо практически для всех проектов, планируемых методом критического пути, поскольку почти ни в одном из них не используются безграничные ресурсы.

Анализ проекта на рис. 3.2 позволяет прикинуть, сколько времени он на самом деле займет. Рассмотрим работу исполнителя 1 (операции 1, 3 и 5). Начало всех этих операций запланировано на одну и ту же дату, значит, каждая операция будет длится втрое дольше, поскольку все они должны выполняться одновременно. Таким образом, самая короткая операция 1 длительностью 5 дней завершится через 15 дней, а задания 3 и 5 будут выполнены на этот момент настолько, сколько можно сделать за 5 дней. Теперь исполнитель 1 должен будет распределять время между двумя оставшимися операциями, при этом из 2 дней работы по проекту на каждую будет уходить по 1 дню. Следовательно, оставшиеся 20 дней операции 3 выльются на деле в 40 дней и общая ее продолжительность составит 55 дней. Через 55 дней по заданию 5 еще останется сделать работы на 25 дней, и длительность ее в совокупности окажется 80 дней.

Расчет по исполнителю 2 более сложен ввиду взаимосвязанности операций. На 15-й день исполнитель 2 может начать работу по заданию 2 и посвящать ему 100 % времени. Он не сможет приступить к операции 4, пока исполнитель 1 не завершит задание 3 (то есть не раньше дня 55). Таким образом, исполнитель 2 может полностью заниматься операцией 2 в течение 40 дней, однако последние 5 дней уже придется выполнять и задание 4, поэтому общая длительность операции 2 вырастет до 50 дней. Операция 4 теперь пересекается с задачами 2 и 6 и вырастает до 40 дней. На рис. 3.3 представлена схема ожидаемой фактической реализации проекта с датой окончания, сдвинувшейся более чем на месяц. Проект был обречен.

Существует метод решения данной проблемы – это выравнивание ресурсов. Большинство программных продуктов, основанных на методе СРМ, предлагают такую возможность. Рис. 3.4 – вариант графика с рисунка 3.1, к которому было применено выравнивание ресурсов. Обратите внимание: дата завершения плана-графика с выравненными ресурсами совпадает с датой, полученной на графике фактической реализации. Этот метод также устраняет первое нежелательное явление – частое нарушение графика. Еще бы, ведь для этого он и создан!

Рассматривая рис. 3.2 и 3.4, можно сделать интересное наблюдение. Компьютерная программа включила в критический путь только операции 5 и 6. Странно, что в критический путь не попали операции, идущие перед ними. Почему программа выбрала именно эти операции, для меня загадка. И я знаю, что после выравнивания ресурсов при помощи другой программы получится совсем иной критический путь, пусть даже выравнивание будет произведено одинаковым образом. Причина в том, что критический путь не определяется после выравнивания. До выравнивания в него не включен временной резерв («float», он же «slack»). Обратите внимание, что на рис. 3.2 у обоих некритических путей (операции 1 и 2 и операции 3 и 4) есть такой резерв, отмеченный чертой, продолжающейся справа от операции. После выравнивания ресурсов (рис. 3.4) резерв есть по всем операциям. Таким образом, ни одна из них не составляет критический путь.

На своих занятиях в PMI я устраиваю неофициальное исследование. Я спрашиваю, сколько студентов в планах своих проектов указывают загрузку по ресурсам (то есть обозначают, какие ресурсы назначены на выполнение каких операций, как на рис. 3.2). Обычно это от половины до двух третей слушателей. Затем я спрашиваю, кто из них проводит выравнивание ресурсов. Обычно таковых около 5 %. Получается, что примерно 95 % проектов уже с самого начала обречены на провал. Не забывайте, что я опрашивал элиту управления проектами, большинство из них – сертифицированные профессионалы РМР.

Тем, кто назначает, но не выравнивает ресурсы, я задаю вопрос о причинах подобного поведения. Большинство не находятся с ответом, а те, кто все же отвечает, обычно говорят одно из двух:

1. Тогда сдвигается дата окончания проекта (!).

2. Выравнивание влечет за собой действия, лишенные всякого смысла.

Первый ответ указывает на нежелание взглянуть в лицо реальности. О втором поговорим позднее.

Сейчас мы вслед за доктором Элияху Голдраттом введем небольшое изменение в определение: ограничением в отдельно взятом проекте является критическая цепь, которая выявляется как самый длинный путь в сетевом графике после выравнивания ресурсов. Рис. 3.5 показывает критическую цепь в простом проекте, взятом нами за пример. Обратите внимание: на стадии определения в ней нет временного резерва. Также отметьте, что она «прыгает» по логически связанным цепочкам задач в проекте (хотя технически логика всего плана остается неизменной).

В прошлом я никогда не ставил под сомнение, что приемлемым способом избежать борьбы за ресурсы является построение критического пути с последующим выравниванием ресурсов. Изучение литературы не выявило, на чем базируется данный подход. Подозреваю, что это, возможно, связано с эволюцией компьютерной техники. Вычислить критический путь можно вручную. Алгоритма для создания оптимального критического пути с выравненными ресурсами не существует. Таким образом, даже в плане проекта средней сложности произвести выравнивание ресурсов вручную очень сложно. Дорогостоящие и «медленные» компьютеры, существовавшие в период становления СРМ и PERT, не годились для больших расчетов, хотя идея использовать машину для расчета критического пути, построения сетевой диаграммы с дальнейшим выявлением потенциальных ограничений по ресурсам кажется вполне разумной. Может быть, даже по несложным проектам, которые планировались методом СРМ и PERT без привлечения компьютеров, ресурсы не всегда были ограничением. И вполне реально было вручную найти критический путь, а затем определить и закрыть потребности в ресурсах.

Современные программы по управлению проектами работают следующим образом: сначала определяется структура действий (критический путь) и лишь затем учитываются ограниченные ресурсы, выделенные на проект. Программное обеспечение по проектному менеджменту выявляет критический путь, логически соединяя операции и высчитывая самую длинную цепочку работ. При этом предполагается, что ограничений по ресурсам нет. Затем менеджер проекта добавляет информацию о доступности ресурсов. Программы распределяют ресурсы, используя различные схемы, но обычно в первую очередь – на операции, находящиеся на критическом пути (то есть те, где самый минимальный временной резерв), потом на те, что занимают следующее место по длительности (со следующим наименьшим резервом). Люди, изучавшие вопрос распределения ресурсов, знают, что таким образом не всегда получается оптимальный график. Предлагаются различные решения для оптимизации, некоторые программы предоставляют множество разнообразных вариантов. Единственный метод сделать правильный выбор – метод проб и ошибок. Большинство программ предоставляют определенную возможность контроля за процессом.

Таким образом, первая ключевая мысль Голдратта – принять за ограничение в отдельно взятом проекте критическую цепь, а не критический путь. Критическая цепь строится с учетом ограничений по ресурсам и логической связанности задач.

3.3. Максимально используем ограничение

В классическом процессе логических рассуждений по ТОС от нежелательных явлений (НЯ) сразу переходят к созданию дерева текущей реальности (ДТР) – системной модели существующей действительности, вызвавшей появление НЯ. Первоначально по теории построение начиналось с любых двух НЯ, между которыми создавалась логическая связь. Затем добавлялось еще одно НЯ, и так до тех пор, пока все они не оказывались соединенными в систему, представляющую текущую реальность. По завершении процесса, который Карл Поппер назвал бы «критическим обсуждением», аналитик выбирал на диаграмме элемент, вызвавший появление всех или большинства НЯ, – ключевую проблему системы. Далее эта проблема анализировалась как результат действия некоего конфликта. Так обнаруживалось то первоочередное изменение, которое необходимо произвести для начала создания новой системы, которая порождала бы не нежелательные явления, а их противоположность – желаемые результаты (ЖР). Процесс работал. Однако он был долог и сложен.

Не так давно Голдратт предложил новшество, которое кто-то (он не говорит кто) подсказал ему. Для многих процесс стал более очевидным и на вид простым. По новому методу необходимо выбрать три НЯ и проанализировать каждое из них как результат действия некоего конфликта. Затем все три конфликта рассматриваются вместе, чтобы вывести конфликт-первопричину, ключевой конфликт. Наконец, по обновленному методу, ключевой конфликт используется для построения модели текущей реальности, где отображается, каким образом он ведет к появлению всех (или большинства) нежелательных явлений в системе. В завершение процесса определяется изменение, которое необходимо произвести в первую очередь, чтобы начать пересмотр системы и создание модели будущего без нежелательных явлений. Хотя у меня имеются сомнения по целесообразности применения данного метода для анализа новой проблемы, полагаю, это удобный способ описания уже произведенного анализа, поэтому буду применять его при разговоре о работе с критической цепью проекта.

Многие согласятся с тем, что проекты становятся все продолжительней.

На занятиях я спрашиваю слушателей: «Все знают, что такое непредвиденные обстоятельства?» Как правило, все утвердительно кивают в знак того, что на самом деле понимают значение данных слов. Тогда я прошу кого-нибудь дать определение. Начинается неуверенное ерзанье, но в конце концов, иногда по моему указанию, кто-то один выдает ответ в духе «то, на что нужны дополнительные деньги и время». «Дополнительные по сравнению с чем?» – уточняю я. Все приходят в еще большее замешательство. Я обращаюсь к рис. 3.6 как примеру вариабельности в реализации задания (с чем они уже столкнулись в упражнении на оценку длительности) и спрашиваю: «Будет огромная разница между тем, сколько мы добавим на непредвиденное, когда оценка сделана с 50 %-ной вероятностью, и тем, что мы предусмотрим, когда точность оценки – 90 %?» Все соглашаются и понимают теперь, что слово «непредвиденное» можно толковать совершенно по-разному, в зависимости от того, что брать за основу. Я предлагаю операциональное определение: «Непредвиденное – это разница между оценкой, сделанной с 50 %-ной вероятностью, и оценкой, сделанной с 90 %-ной вероятностью». Если кому-то не нравится, пожалуйста, предлагайте другое. Главное, удостоверьтесь, что собеседники вкладывают в это слово то же значение, что и вы.

Все хотят, чтобы их проекты завершались успешно. Одно из обязательных условий – закончить проект в соответствии с графиком. А чтобы выполнять проекты по графику, нужно, чтобы по графику шли все операции, находящиеся на критическом пути. Чтобы все операции критического пути выполнялись в срок, необходимо при планировании каждой «закладываться» на непредвиденное (как показано выше), поскольку нам известно о явлении неопределенности при выполнении операции. Вот единственный способ добиться успеха при использовании метода критического пути. Далее, поскольку путь этот можно найти только после того, как оценена длительность каждой задачи и составлена сетевая диаграмма, необходимо учитывать непредвиденное в оценке каждой операции.

С одной стороны, все менеджеры проектов хотят, чтобы исполнители соблюдали свои обязательства и завершали задания в срок. Все обычно согласны, что в компании те, кто выполняет задания вовремя, считаются хорошими работниками, а те, кто не завершает дела в положенный срок, считаются плохими работниками. Все признают, что, когда руководитель проекта просит оценить время операции, каждый хотел бы, чтобы в оценке учитывались непредвиденные обстоятельства.

С другой стороны, обычно требуется спланировать проект так, чтобы он завершился как можно скорее. Ведь тот, кто закладывает кратчайшие сроки в своем коммерческом предложении, обычно имеет преимущество. Всем ясно, что при планировании меньшая длительность снижает проектные затраты, а это делает предложение более конкурентоспособным. В компаниях, предлагающих научно-исследовательские разработки, разница в сроках может означать разницу между успешным и провальным проектом. Если вы сокращаете длительность работ в проекте с жестко заданной датой окончания, то можно будет браться за реализацию не сию секунду, а попозже.

Из всего сказанного следует: чтобы спланировать успешный проект, проджект-менеджер должен заложить короткий критический путь. А для этого и оценочная длительность операций должна быть как можно короче и без запаса на непредвиденные обстоятельства.

Рис. 3.7 представляет диаграмму «грозовая туча» для дилеммы, описанной выше. Естественно, не может быть, чтобы длительности операций были оценены одновременно и с 50 %-ной, и с более высокой долей вероятности. Возникает конфликт. Чаще всего он проявляется так: эксперты дают максимально точную оценку длительности операций, а руководство, в том числе и менеджер проекта, уменьшает этот показатель, ставя тем самым менее реальную цель (в качестве вызова или повышенных обязательств). При этом обычно не используются никакие методы, действительно позволяющие сократить время выполнения работ. Такие усечения оценочной длительности представляются спорными. Как правило, люди понимают, что руководство тем не менее ожидает от них достижения целей именно за эти маловероятные сроки. Принятые обязательства по проекту фиксируются в графике, и руководство непременно затребует статус выполнения работ в запланированные сроки.

Исполнители, как правило, принимают вызов. У них попросту нет выбора. От них требуют быть частью команды и как следует выполнять свою роль. Субподрядчики зачастую испытывают такое же давление: либо выполняйте задание в укороченные сроки, либо мы предложим работу другим. Люди опытные оправдываются тем, что приходится принимать правила этой игры «на слабо», устроенной руководством. Помните фильмы, где два водителя мчатся на скалу или навстречу друг другу, чтобы посмотреть, кто даст слабину первым и свернет или затормозит раньше, чем другой? Участники проекта знают, что их случай не уникален и то же самое происходит и при выполнении остальных проектных работ. Если они согласятся на сокращение сроков, то, скорее всего, невыполнимость новых условий все равно проявится сначала на каком-то другом этапе, и руководству придется уступить перед фактами реальности и вновь увеличить длительность проекта. Так у исполнителей появится достаточно времени, чтобы завершить свое задание, и они получат выгоду, играя по общим правилам. Высказавшись против сокращения времени, они потеряли бы все и сразу, так как руководство признало бы их плохими работниками, не поддерживающими интересы компании. У людей нет выбора в мире, где правит сильнейший.