Текст книги "Привлечение, удержание и развитие персонала компании"

2.2. Современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях

Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Если в 1950—1960-е гг. кадровые подразделения занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные службы по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Структура управления человеческими ресурсами организации во многом определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют либо линейные руководители, либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из рассмотренных вариантов проектирования организационной структуры управления человеческими ресурсами, вне зависимости от размеров организации, состав кадровых функций остается постоянным, но меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию компании, ее корпоративную политику в области трудовых отношений, а также определяет методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками.

Среди современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности его деятельности, выделим следующие:

• аутсорсинг — передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, при этом за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);

• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс – кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).

2.3. Бюджетирование и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Как уже отмечалось, традиционно отделы кадров на советских предприятиях не занимались решением задач, связанных с планированием и оценкой расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль, и в этой связи вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными и важными. Бюджетирование для службы персонала является универсальным инструментом управления, планирования и контроля своей деятельности.

Процедура бюджетирования состоит из трех основных этапов: составление бюджета службы по управлению персоналом, его исполнение и анализ исполнения.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов. Данный этап начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год или квартал.

Для этого составляется перечень функциональных блоков и прописываются стандартные расходы, например:

• определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптация новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);

• мотивация персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);

• оценка и аттестация (проведение аттестации, обустройство ассессмент-центра);

• корпоративная культура (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).

2. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.

Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Процесс бюджетирования можно рассматривать как универсальный и многоплановый инструмент управления, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

Поэтому в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: это экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за планируемый период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя заработная плата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели отдачи от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к числу сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение планируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за тот же период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение планируемого периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы (в % от общих расходов компании);

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т. д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные принципы построения системы управления человеческими ресурсами?

2. Каковы цели системы управления человеческими ресурсами?

2. Раскройте содержание функций управления человеческими ресурсами.

3. Объясните, от чего зависит проектирование системы управления человеческими ресурсами?

4. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на систему управления человеческими ресурсами в российских организациях?

Глава 3
Формирование человеческих ресурсов

3.1. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами

Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к их управлению. Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается как функциональная стратегия (подобно маркетинговой, финансовой, производственной), которая интегрируется в корпоративную бизнес-стратегию (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Стратегия управления пресоналом

На формирование стратегии управления человеческими ресурсами оказывают влияние стратегия развития фирмы, ее жизненный цикл, внешняя среда, трудовой потенциал организации, а также профессионализм управленческих кадров HR-отдела.

Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами схож с разработкой бизнес-стратегии и состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;

2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3) разработка стратегии;

4) реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;

5) контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами – это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Из современной управленческой практики можно привести в качестве примера такие модели стратегий управления человеческими ресурсами, как:

• стратегия организационного развития;

• стратегия развития трудовых отношений;

• стратегия обеспечения человеческими ресурсами;

• стратегия корпоративного развития человеческих ресурсов.

Приоритетным стратегическим направлением деятельности кадровой службы в российских организациях является планирование потребностей в человеческих ресурсах как на долгосрочный, так и на краткосрочный период.

3.2. Планирование потребностей в человеческих ресурсах

Эта управленческая деятельность направлена на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамического развития организации, достижения поставленных бизнес-целей.

Общая схема планирования потребностей организации в человеческих ресурсах состоит из нескольких этапов (рис. 3.2), которые должны стать на практике ответами на следующие вопросы.

1. Зачем нам нужны новые работники?

Анализ бизнес-планов компании.

2. Какие нам нужны сотрудники?

Составление моделей компетенций должностей.

3. Сколько нам нужно новых работников?

Планирование количественных потребностей в персонале.

4. В какой временной период нам нужно удовлетворить потребности в новых сотрудниках?

Анализ заявок подразделений на подбор персонала.

5. Какие средства готова выделить фирма на подбор персонала?

Планирование бюджета на подбор персонала.

6. Какие источники привлечения кандидатов на вакантные должности наиболее эффективны?

Анализ внутренних и внешних источников подбора персонала.

7. Какие процедуры отбора персонала используются в организации?

Технологии первичного и вторичного отбора среди кандидатов на вакантные должности.

8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации?

Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.

Таким образом, менеджмент компании должен:

• определить будущие потребности организации в персонале;

• проанализировать реальный трудовой потенциал организации;

• организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.

На первом этапе для оценки будущих потребностей организации в персонале применяются различные методы: статистические, экспертные, экстраполяция, расчет по рабочим местам, по времени трудового процесса, моделирование и пр.

Рис. 3.2. Планирование потребностей в персонале

Важным является второй этап кадрового планирования, на котором проводится кадровый аудит – анализ качественного состава наличных человеческих ресурсов для оценки их соответствия или несоответствия поставленным стратегическим целям организации, включающий:

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

• оценку соответствия уровня подготовки персонала требованиям деятельности организации;

• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

• оценку текучести персонала.

На третьем этапе на основании сравнения предварительного расчета будущих потребностей в человеческих ресурсах с результатами кадрового аудита уже работающего персонала организации определяются пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющихся вакантных мест, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рис. 3.3, 3.4; табл. 3.1).

Рис. 3.3. Внутренние источники подбора персонала

Рис. 3.4. Внешние источники подбора персонала

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

3.3. Профессиональный отбор и наем новых сотрудников

Профессиональный отбор – управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций).

Формализация требований к рабочему месту является обязательным условием эффективного профотбора кандидатов. К наиболее распространенным формам описания рабочего места можно отнести должностную инструкцию – документ, отражающий основные функции, обязанности, квалификационные требования к сотруднику, а также карты компетенций, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность.

«Компетенции – это поведенческие характеристики, необходимые для успешной деятельности и достижения результатов».

Дэвид Мак-Клелланд

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций как комплекс элементов успешной деятельности, включая следующие переменные:

• знания;

• навыки и умения;

• способности;

• здоровье;

• мотивы;

• культурно-нравственные характеристики личности.

Таким образом, модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке и продвижении. Совокупность ключевых компетенций включает:

• профессиональные компетенции, которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

• социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

• личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Система развития компетенций в организации включает в себя три подсистемы:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценка компетенций;

3) развитие компетенций.

В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

В процессе отбора выделяются два основных этапа: первичный и вторичный. Среди основных методов первичного (заочного) отбора используются:

• анализ резюме, рекомендаций;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры.

К методам вторичного (очного) отбора относятся такие, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств, мотиваций;

• собеседования;

• ассессмент-центр оценки;

• практические задания, кейсы, эссе.

В российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование, представляющее собой обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: поведенческое, биографическое, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое и др.

Например, поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем примеры основных видов вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Какие ваши сильные профессиональные стороны?

• Какие ваши слабые стороны?

• Какие ваши интересы вне работы?

• Какая была самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе приносит вам удовлетворение?

• На какую заработную плату вы рассчитываете?

• Какие ваши крупные достижения?

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задаются по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций. В последнее время популярной формой интервью стала провокационная, или стрессовая, форма, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата. В основе таких бесед лежит сознательное провоцирование человека на необдуманные действия, при этом осуществляется наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, что требует от менеджеров по персоналу значительного опыта, такта и выдержки.

Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Вот примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог».

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете установить обратную связь с клиентом?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

Ассессмент-центр предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.