Текст книги "Думай в других форматах"

Отвращение к риску – еще одна мощная форма когнитивного предубеждения, часто отбрасывающая людей назад и не позволяющая увидеть и преследовать новые возможности.

Представьте, что сейчас зима, вы идете по лесу и видите замерзший пруд, где катаются сто человек. Теперь представьте, что вы подошли к тому же самому пруду, но никого не увидели или увидели на нем только одного человека. Вы бы скорее пошли кататься на пруду в первом или во втором случае?

Если вы мыслите как все, вы бы были более нерешительными во втором случае, даже если бы лед был более замерзшим и прочным, чем в первом сценарии. Присутствие большого количества народа склоняет вас чувствовать себя увереннее, но необязательно это гарантирует вам бо́льшую безопасность (на самом деле, если взять за пример любой пруд, вы в меньшей безопасности, т. к. вес дополнительных людей увеличивает шансы, что лед треснет). Люди часто также недооценивают происходящее в деловом контексте. Они неправильно рассчитывают риски, тратят много времени, пытаясь дать им отметку бесполезными, затрачивающими много усилий способами, или просто не берут на себя риски, которые бы вознаградили их. Так же как тогда, когда вы рискуете кататься одни на замерзшем пруду до того, как вы «узнаете», что это безопасно, потому что много людей делают то же самое; часто лучше быть первым с крупным достижением, чем ждать, пока вы не почувствуете, что вы берете на себя риск, просто присоединяясь к толпе.

Предубеждения также могут изменить то, как вы воспринимаете ценность или влияние чего-либо. Например, изучение так называемого ментального учета (большей частью благодаря экономисту из Университета Чикаго Ричарду Валеру) предполагает, что вы, возможно, оцените что-то, чем вы обладаете – скажем, бриллиантовое кольцо, – лучше, чем если вы не обладаете этим же предметом. В разговорном языке это явление известно под названием «эффект пожертвования»[49]49
  Thaler, Richard, The Winner’s Curse: Paradoxes and Anomalies of Economic Life (Free Press: 1991), pp. 63–78.


[Закрыть]. Напротив, много исследований показывает сильное отвращение к потере, например, сток-инвесторы часто будут «преследовать потерю», сохраняя акции компании, чья стоимость очевидно дешевеет, делаясь ниже стоимости, по которой они были приобретены, но не продавать свои акции вместо того, чтобы принять происшедшее и смириться с потерей[50]50
  Там же.


[Закрыть].

Существует богатое разнообразие литературы об экономике бихевиоризма, в которой исследуются множество когнитивных предубеждений, ведущих нас к ошибкам при принятии финансовых, бизнес– и других решений. Когда мы консультируем организации, желающие создавать форматы, мы не раскрываем исчерпывающе все эти различные предубеждения. На самом деле ни один эксперт и ни одна книга не смогли бы это сделать – наука все еще развивается, и существует слишком много таких распознанных предубеждений, чтобы рассказать о них всех в одной книге. Нашей целью вместо этого является повысить чувствительность людей к способам, с помощью которых эти предубеждения могут повлиять на их суждения. Так, вы научитесь определять их и осознанно, легко и своевременно обходить.

Мы надеемся, что вы начнете задаваться вопросом, какие из ваших предположений и предположений вашей компании являются сомнительными и какие ваши правила заслуживают переоценки.

Сомневайтесь, что ваши давно принятые ценности и цели служат вам верой и правдой, и размышляйте над способами, с помощью которых они могут вас обмануть. Посмотрите на сделанные ошибки и на то, чему вы можете от них научиться. Вы отклонили возможности из-за того, что это были плохие идеи, или из-за предубеждений? Исследуйте, как можно изменить то, как вы видите вещи и как вы действуете, каким образом вы и ваши коллеги тормозите себя?

Перечислите и оспорьте ваши нынешние правила, предположения, парадигмы и другие форматы.

После создания атмосферы сомнения настал момент начать идентифицировать некоторые из ваших самых важных ментальных моделей, которые вы сейчас используете в вашей компании. В конце концов, вы не можете с легкостью изменить то, как вы ведете себя перед лицом проблемы или задачи, если вы сначала не идентифицировали идеи и мнения, которые вы закрепили «внутри себя». Важно помнить, что эти существующие форматы или ментальные модели – всего лишь модели. Статистик Джордж Бокс метко сказал: «Все модели являются неправильными, но некоторые из них – удачные»[51]51
  Empirical Model-Building and Response Surfaces (1987), co-authored with Norman R. Draper, p. 424.


[Закрыть]. Фактически ваши форматы не являются «правильными» или «неправильными»; скорее, они более или менее полезные. Они – «рабочие гипотезы», индуктивные прыжки, которые вы делаете. Они могут быть ценны некоторое время, но только до тех пор, пока не появятся другие, более подходящие и эффективные.

Один подход, который кажется нам полезным для идентификации ваших форматов, заключается в проведении «аудита убеждений». Проводя интервью (или исследование) среди ваших знакомых лидеров и коллег, вы можете прозондировать их мысли и мнения, касающиеся ситуации, в которой находится ваша организация на сегодняшний день. Вы можете спросить их, какие, по их мнению, источники преимущества ваша организация имеет, какие у нее ключевые ценности и цели, и с какими переменами и задачами она может столкнуться в деловой среде. Вы можете попытаться выпытать, насколько открытыми являются ваши коллеги к эффективным переменам и принятию новых идей для будущего, и выяснить, какие форматы широко используются ими всеми, а какие – более индивидуальные. Если возможно, вы можете попытаться найти человека «с улицы» – друга или коллегу, работающего в другой сфере, – чтобы расширить ваше исследование. Это даст людям почувствовать себя более комфортно, делясь своими искренними чувствами и наблюдениями, и поможет раскрыть не только их более очевидные, поверхностные убеждения и предположения, но и подсознательные или подавляемые.

Недавно мы провели аудит убеждений для одной крупной европейской энергетической компании. Идея заключалась в том, чтобы прежде, чем начать помогать руководителям развить новое амбициозное ви́дение будущего компании, мы поработаем с ними, чтобы определить ее идентичность и цели, основанные на существующих форматах, которые используют менеджеры. Частью этого процесса было проведение интервью большого количества топ-менеджеров компании и оценка мыслей каждого из них о текущих ресурсах конкурентоспособности компании, ключевых рисках в деловой среде, о фундаментальной философии и обязательствах компании, где сотрудники проводят (и должны проводить) свое время, и о планах на будущее. Мы собрали важную информацию во время аудита. Это было и тогда, когда менеджеры перешли на Шаг 2 процесса исследования нужд и желаний потребителей, и тогда, когда они постепенно перешли к дивергенции и конвергенции (Шаг 3 и 4) с новыми идеями о новой стратегической перспективе компании. Мы распространили итоги аудита убеждений в формате «вот, что мы услышали от вас», и менеджеры быстро поняли, что они тратили много времени и денег, исследуя задачи, относящиеся к истощению сырья, и недостаточно уделяли внимание, рассказывая своим потребителям о замечательных инновациях, которые компания недавно развила в сфере альтернативных источников энергии. Они также поняли, что несколько топ-руководителей были так сильно настроены на сохранение краткосрочной прибыльности, что они не выделили достаточного количества денег на пятилетние исследования и улучшение программы, создав, таким образом, огромный конкурентный риск. Было также полезно понять, где было согласие и где были ключевые области разногласий между руководителями. Например, существовало четкое взаимопонимание того, что компании нужно углубиться в производство возобновляемых источников энергии, но не было единого ответа – зачем: некоторые верили, что это будет приносить устойчивую прибыль; другие – что, хотя это и нужно сделать, это никогда не обеспечит ощутимый доход. Проанализировав всё это, мы смогли разработать более детальный список возможностей и уязвимых мест, которые компания должна принять во внимание; и ценностей – приверженность к инновационным, устойчивым, честным, ориентированным на клиента решениям. В результате ее лидеры почувствовали, что организация должна продолжать этот путь и дальше, чтобы поддерживать свое развивающееся ви́дение.

Аудит убеждений также может быть полезен для оценки личных форматов, которые вы используете для управления родительским комитетом в школе, сбора денег на благотворительность, или контроля над взлетами и падениями в отношениях.

Когда вы будете проводить аудит убеждений, у вас возникнут различные вопросы, предназначенные раскрыть основные идеи, предположения и ценности; страхи, мечты и надежды на будущее; существующие стратегии и стратегические ви́дения – или «форматы» – нужных людей, вовлеченных в ваш бизнес или ситуацию, коллективно и индивидуально. Это будет особенно полезно, потому что организациям часто бывает трудно создать один или несколько новых форматов, если они не могут связно обозначить существующие. Формально или неформально, вы также можете собраться вместе и попытаться ответить на несколько вопросов ниже, предназначенных заставить вас заговорить о ваших «форматах».

• Какие ключевые предположения присущи вашей ежедневной деятельности? Установленные «правила», в соответствии с которыми вы и ваша организация фукционируете? Какие основные ценности учитываются?

• Что вы лично думаете о вашей организации и что помогает ей функционировать эффективно? Каким областям ваша организация не уделяет достаточно времени и ресурсов? На каких излишне фокусируется?

• Чего ваша организации никогда не боялась из того, что вы считаете, может уничтожить ее через пять лет? Чего ваша организация всегда боялась из того, что может стать ее величайшим успехом через пять лет?

• Вы бы могли заинтересовать кого-нибудь работать на вашу компанию?

• Какие форматы вы используете, когда думаете о рынке сбыта для ваших товаров и услуг? Какая у вашей организации конкурентная среда и существуют ли способы ее переопределить?

• Какие модели вы используете, когда думаете о ваших потребителях? Вы думаете о них как о ценных акционерах, помехе, от которой надо избавиться, или по-другому?

• Если бы вы и ваша компания не существовали, что бы изменилось в мире?

Это только примерные вопросы – вам нужно составить свои, исходя из индивидуальных и насущных нужд вашей организации или ситуации.

В результате аудита убеждений получится резюме не только относительно очевидных установок и предположений, но также даст глубокое понимание того, какие очевидные и широко распространенные форматы имеет ваша организация. Копать глубже важно. Например, в консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG), где мы работаем, существуют официальные правила для наших консультантов (например, не разглашать личность клиента, не заниматься операциями с ценными бумагами), но также есть и неформальные, широко не разглашаемые (например, мы относимся к нашим ассистентам и другим коллегам с уважением, мы думаем дважды, прежде чем отсылаем письма «всему персоналу»). Но если идти дальше, также существуют четкие ментальные модели относительно того, что сотрудники нашей компании ценят и способы, с помощью которых они это ценят. Например, сложные проекты для крупных клиентов, приносящие большую прибыль на данный момент и способствующие возникновению потенциально новых дополнительных проектов в будущем, оцениваются по-другому, чем, скажем, маленькие, но заманчивые проекты для клиентов с ограниченным бюджетом и которые вряд ли могут перерасти в будущем в большие. Оба типа проектов могут восприниматься в ином ключе, чем, например, общественные проекты, которые приносят заметные изменения в мир, или внутренние проекты, влекущие за собой исследования, предназначенные для накопления фирмой опыта (но не генерирующие немедленного дохода). Все эти проекты важны и ценны, но на них неизбежно смотрят по-разному. И существуют различные уровни и категории правил и вариаций того, как люди видят их; правила, видимые для наших клиентов и невидимые; правила сознательные и бессознательные; правила зашифрованные и те, которые требуют кодировки. В каждом случае если бы мы и наши коллеги пытались построить новый формат для нашей консалтинговой компании – например, новую маркетинговую парадигму или подход к измерению профессиональной компетентности наших консультантов – было бы ценным прежде глубже исследовать эти разные правила и предположения, прежде чем начать что-либо менять.

Когда вы проведете собственный аудит убеждений, вы сможете проанализировать, какие ваши ментальные модели кажутся наиболее значимыми и насколько эффективно и успешно, по вашему мнению, эти модели служат вам и вашей компании. Используйте атмосферу сомнения, которую вы уже развили, чтобы переосмыслить их разными способами, задавая вопросы, являющиеся необходимыми и тестирующими ваши рабочие гипотезы, проверяя их с разных сторон.

Например, предположим, что после получения неутешительных квартальных результатов, работая менеджером в Ultragames, гипотетической компании по разработке видеоигр, и проанализировав спрос со стороны медиа и потребителей на игры для смартфонов (область, которой вы не занимаетесь), вы решили провести подробный аудит убеждений, чтобы понять, какие существующие модели компании могли бы быть полезными при переосмыслении или ревизии.

Частью аудита становится проведение опроса всех ваших топ-менеджеров наряду с программистами, командой продаж и другими отделами.

Также предположим, что, как только вы собрали все данные, вы их структурировали в следующие списки: предположения (такие как «видеоигры не приносят вред мозгу», «видеоигры должны быть созданы с применением новейших аудио– и видеотехнологий» и «наши франшизы «The Zone» и «Formula 2» среди других продолжают быть популярными настолько долго, насколько долго мы продолжим их перевыпускать каждые два года»), ограничения (такие как «нашей целевой аудиторией должны остаться тинейджеры и только потом молодые люди» и «мы не настолько крупные, чтобы продолжить обслуживание наших существующих франшиз и выпускать более 1–2 игр в год») и ценности (такие как «мы отказываемся включать элементы насилия, пропаганду сексуальности и богохульство в наши игры»). И, возможно, вы найдете несколько общих тем высшего уровня, которые будут отражать общий нравственный облик организации (например, «развлечение», «приключение», «надежное отвлечение»).

Даже если вы решили, что некоторые из этих ментальных моделей не ставятся под вопрос и не нуждаются в изменении, их идентификация и ваше понимание, чем они являются – вот что важно. Как только вы начнете рассматривать их, вы можете решить, что одна или несколько моделей созрели для обсуждения и предположительной ревизии. Например, находясь в роли менеджера Ultragames, вы, возможно, зададитесь вопросом, действительно ли ваше основное ядро покупателей все еще составляют тинейджеры и молодые люди – а не, предположим, женщины или мужчины старшего возраста. Или, может быть, исходя из аудита убеждений, некоторые ваши коллеги подвергнут сомнению долгосрочное предположение, что ваши большие франшизы просто нужно обновлять каждые два года, и это все, чего хотят покупатели – возможно, желания и потребности изменяются более фундаментально или быстрее. Или, может быть, вы задаетесь вопросом, останутся ли ваши покупатели заинтересованными вообще в видеоиграх: возможно, их основная потребность на самом деле развлечение, и они начнут находить удовлетворение этой потребности другими способами. Возможно, вы долго думали об Ultragames как о компании видеоигр, тогда как в реальности вы – развлекательная компания или растущая социальная сеть (это осознание может в конечном итоге привести к разработке способов развлечения или объединения людей посредством видеоигр).

Основываясь на этих предварительных беседах во время Шага 1, вы начнете фокусироваться на форматах, которые кажутся наиболее срочными для вашей организации (слово «кажутся» использовано намеренно, остерегайтесь собственных убеждений, всегда сомневайтесь!). Например, будучи менеджером в Ultragames, вы могли бы решить: «Ценности и темы, наполняющие нашу компанию, кажутся запутанными, устаревшими, вероятно, неуместными. Мы действительно должны переосмыслить наше общее стратегическое ви́дение и темы, наполняющие его». Или, возможно, вы начнете думать так: «Требуется много работы, чтобы понять, какие игры хотят видеть наши покупатели и что мы можем им предложить; наши основные представления о франшизах должны развиваться. Давайте исследуем некоторые тренды, которые, вполне вероятно, будут наиболее влиятельными в нашем мире через несколько лет, и подумаем, что это будет означать для нашей продуктовой линейки». Или, может быть, вы начнете интересоваться: «Кто будет нашими покупателями через пять лет? Какими будут тинейджеры и молодые люди – возможно, нам нужно исследовать потребности женщин и мужчин старшего возраста на предмет предпочтений и то, как это впишется в наш опыт производства игр».

Действительно, независимо от того, размышляете ли вы над гипотетической работой в Ultragames или над собственной жизненной ситуацией, невозможно сделать переучет всех ваших организационных руководящих ментальных моделей (в самом деле вы и ваши коллеги владеете их бесчисленным количеством). Но проведя некоторое время вместе, чтобы обсудить несколько наиболее значимых, в настоящее время наполняющих основные сферы деятельности вашей организации – и основные вопросы и задачи, которые они поднимают или освещают, – вы станете готовыми сомневаться в них, используя глубокие, значимые и потенциально ценные способы.

Аккуратно очертите ряд вопросов или задач для дальнейшего исследования и результаты, которых вы надеетесь достигнуть.

Теперь, когда вы пристально посмотрели на некоторые ваши важнейшие убеждения, предположения и подходы – и приняли во внимание, до какой степени они могут заставить вас неверно и ошибочно думать о вещах – мы попросим вас в этой финальной части Шага 1 начать размышлять над тем, какие задачи в вашей организации, по вашему мнению, нуждаются в дальнейшем рассмотрении. Что это за «способы, с помощью которых мы всегда думаем о вещах», которые могли бы выиграть от переоценки и/или переосмысления? Какие важные вопросы или проблемы вы и/или ваша организация стремитесь исследовать? Каких особенных результатов вы надеетесь достичь? Какие виды новых форматов вы хотите создать?

Иногда вы находитесь в ситуации или работаете в организации, где ясно, что перемены происходят медленно и настало время начать задавать вопросы о ваших фундаментальных убеждениях и восприятии. Можете ли вы представить, что вы работаете менеджером в почтовом отделе западной компании в первом десятилетии XXI века? Истоки национального почтового сервиса Франции Le Poste восходят к королевским всадникам – курьерам XVI века, но так же, как и в случае с почтовым сервисом Америки и многих других стран, их прибыль серьезно снизилась с появлением электронной почты, социальных сетей и электронных систем платежей, не говоря уже о сильной конкуренции со стороны таких компаний, как FedEx, DHL и UPS. Когда мы работали с менеджерами в 2006 году, первый шаг – сомнение – был критичным, потому что организация не была уверена в том, в каком направлении двигаться дальше и как объединить десятки тысяч сотрудников. Мы исследовали глубоко укоренившиеся ментальные модели, относящиеся к основам самоидентификации компании, кем были их главные конкуренты и в чем их потребители и акционеры нуждались больше всего. Le Poste, в самом деле, была уникальна своей вездесущностью по всей Франции и частотой, с которой почтальоны посещали каждого потребителя услуг компании. Но мы начали оспаривать концепт того, кем на самом деле являются ее потребители (за пределами утверждения «вся страна»), действительно ли физические почтовые офисы и служба доставки соответствовали нуждам клиентов и какие факторы, включающие в себя понятия глобализация, старение населения, виртуальные сообщества и растущая индивидуальная мобильность, могли иметь для них значение.

Представьте как вы, будучи менеджером Ultragames, можете обозначить самые насущные задачи и специфические цели вашей компании. Возможно, когда вы начали проходить Шаг 1, вы и ваши коллеги почувствовали, что самым важным было бы начать накапливать опыт в сфере мобильной связи и расширить ваши главные франшизы, чтобы их можно было использовать и в этой среде. Казалось бы, легко и логично просто сказать, что Ultragames «доставляет видеоигры ряду потребителей с помощью замечательных, протестированных на рынке франшиз, ориентируясь на тинейджеров и молодых людей», и, таким образом, решить, что вы и ваша команда должны сфокусироваться как на существующей продуктовой линейке, так и на продуктах, использующихся в мобильной сфере, начав создание новых и захватывающих игр, предназначенных для смартфонов, и таким образом поднимая уровень взаимодействия и развлечения, которые эти устройства могут принести.

Но возможно ли, что эта линия исследования может привести вас к созданию «больше того же самого» вместо того, чтобы спроектировать новые форматы? На самом деле, возможно, вашей самой главной борьбой на сегодняшний день должно стать преодоление укоренившегося взгляда ваших коллег, что «мы – компания видеоигр, выпускающая замечательные вечные франшизы». Если это так, было бы более важным, пока вы думаете о продвижении к Шагу 2, выработать лучшее понимание ваших потребителей и их основных потребностей, того, как они думают и какие ментальные модели они используют для суждения и реагирования на ваши предложения, и взглянуть ближе на тактики и стратегии конкурентов вашей компании.

Параллельно с этим вам может понадобиться подумать еще раз над особенностями и целями вашей компании. Настало ли время для возникновения кардинально нового ви́дения для Ultragames?

Пока вы начинаете вырабатывать решения первоочередных задач и вопросов и новые форматы, которые вы хотели бы создать, продолжайте сомневаться! Сомневайтесь в том, что вопрос, который вы изначально считали самым критичным, на самом деле, правильный. Сомневайтесь в том, что вы его сформулировали корректно. Сомневайтесь в том, что то, как вы видите его или объясняете его сущность, является действительно оптимальным.

Прежде всего: чему вы можете научиться, глядя на проблему или вопрос с точки зрения ряда разнообразных перспектив? Как вы можете обрисовать вопрос или проблему, которые вам не терпится решить способом, который позволит вам генерировать множество новых идей и подходов, раскрыть ваш кругозор и улучшить общий креативный процесс? Как вы можете встроить индуктивное мышление в процесс («птицей является…»), а не только использовать дедукцию («пример птицы – это…»)? И какие новые креативные результаты вы надеетесь получить? Какие новые форматы вы ищете?

Обращаясь к этим вопросам в этой третьей и завершающей фазе Шага 1, мы призываем вас использовать упражнения, которые подтолкнут вас думать более индуктивно. Одно такое упражнение влечет за собой попытки взглянуть на вещи с точки зрения других людей или учреждений. Например, в качестве менеджера Ultragames, вы могли бы спросить себя: «Как бы генеральный директор ключевой компании-конкурента, Video Games Galore, взглянул на наш бизнес и задачи, стоящие перед нами?» Это не преувеличение, т. к., вполне возможно, она постоянно думает об Ultragames. Как насчет генерального директора Sony? И что можно сказать о главе производителя мобильных телефонов или компании Google?

Недавно мы попросили лидеров крупнейшей мировой авиакомпании взглянуть на их ситуацию с точки зрения Майкла О’Лири, широко известного генерального директора Ryanair, знаменитого тем, что он постоянно сомневался в существующих моделях, отбрасывал традиционное и вводил новые успешные направленные на потребителя тактики. Для ведущих авиакомпаний, таких как United, Air France и других, основной набор правил десятилетиями включал предложения перелетов по всему миру, используя разнообразный флот самолетов, продавая билеты через туристические агентства и используя крупнейшие аэропорты вблизи больших городов. Но те же самые правила сделали затруднительным для основных авиакомпаний успешно соревноваться с авиакомпаниями наподобие Ryanair!

Ryanair сместила каналы продаж от туристических агентств с помощью создания инновационного способа продажи билетов онлайн, и пассажирам практически не приходилось показывать паспорта и номер билета, чтобы получить место в самолете. Компания решила нанять только один вид самолета (и от этого, предположительно, получила большие скидки от Boеing вместе с более простым подходом к техобслуживанию и расписанию рейсов), производить только короткие и среднемагистральные рейсы, отдавать преимущество второстепенным, менее удобным аэропортам, и предлагать свободное размещение пассажиров. Ведущие компании скопировали стратегию Ryanair по взиманию денег за багаж и питание и другие подобные тактики на «раздельные» услуги[52]52
  В самом деле, Ryanair часто называют бюджетной авиакомпанией, но это произошло именно в связи с названными специфичными изменениями правил.


[Закрыть].

Но по своей сути, «изобретение» Ryanair как успешного предприятия – и нового формата – требовало фундаментальных изменений нескольких наиболее авторитетных «правил» воздушного бизнеса. (О’Лири заявил, что он хотел бы позволить большему количеству пассажиров взойти на борт самолетов компании, если убрать последние десять рядов мест в каждом самолете и заменить их зоной, где дополнительные пассажиры могли бы стоять, держась за поручень во время полета[53]53
  «Ryanair’s O’Leary: The Duke of Discomfort», Bloomberg Businessweek, by Felix Gillette, September 2, 2010, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_37/b4194058006755.html


[Закрыть].)

На примере Ryanair и особенного плана О’Лири как бы вы могли переформулировать центральные вопросы и задачи для Ultragames, например? Вы могли бы почувствовать себя вдохновленными и задуматься: в действительности, кто наши потребители и какие у них основные нужды? Какую деятельность мы можем развить онлайн – или в сфере мобильных телефонов, – что еще не было сделано? Какие продукты и услуги мы можем разделить и таким образом продать? Как бы О’Лири определил «развлечение» и что бы он подумал о наших играх и структуре компании? Проще говоря: «Если бы Майкл О’Лири был нашим главным менеджером, какие вопросы он бы задал, чтобы помочь нам переосмыслить в общем нашу бизнес-модель и перспективу?»

Второе полезное индуктивное упражнение влечет за собой обдумывание возведенных в чрезвычайную степень гипотетических «что если бы». Например, что если бы глобальная экономическая депрессия случилась, когда Китай вследствие крупного финансового скандала был вынужден заново объявить свой ВВП за последние пять лет? Что если бы огромное количество американцев оставили свои мобильные телефоны и вернулись к использованию наземных линий, после того как исследования доказали риск возникновения опухоли мозга на 12 процентов выше для тех, кто постоянно использует мобильные телефоны? Что если бы ваш конкурент, компания VGG, неожиданно предложила использовать три своих топ-продукта бесплатно в течение шести месяцев в попытке расширить долю на рынке? Или что если бы VGG стала партнером производителей мобильных телефонов, чтобы разработать собственное устройство, оптимизированное только для их игр? Что если бы цены на газ повысились? Что если бы сами потребители помогали создавать игры с помощью ресурса, наподобие Wiki? Что если бы рассерженный программист запустил вирус в одну из ваших топ-игр?

В этих ситуациях какие ключевые предположения, ограничения, ценности и другие форматы Ultragames внезапно перестали бы иметь смысл? Возможно, вы бы начали размышлять: не слишком ли влюблена компания в свои популярные игры, нацеленные на традиционных покупателей? Может быть, нам нужно узнать больше о рьяных пользователях мобильных телефонов и создать новую линию игр специально для них. Или исследовать мобильные привычки наших нынешних потребителей, чтобы увидеть, насколько мы будем рисковать, если не изменим существующий подход. Возможно, мы можем понять больше о том, что «развлечение» действительно значит для этих групп потребителей, и исследовать пути совмещения этой потребности с нашим опытом. Эти запросы могут привести вас во время Шага 2 к более глубокому анализу потребностей потребителей или к проведению исследований среди пользователей мобильных телефонов и игроков видеоигр, чтобы определить ряд их ощущений, как положительных, так и отрицательных, касающихся Ultragames, VVG и других. Это также может заставить вас посмотреть, какую цену дают ваши конкуренты на свои товары, и где, по их мнению, они терпят неудачу – и что их приводит к успеху. Или, может быть, это побудило бы вас во время Шага 2 исследовать, что «развлечение» действительно означает сегодня, в эру короткой продолжительности концентрации внимания и более ориентированных товаров.

Третье упражнение состоит в том, чтобы попытаться взглянуть на ваш аудит убеждений и сдвинуть разговор в сторону одного из существующих форматов вашей компании, который на поверхности кажется менее важным для ваших будущих решений. Например, вместо того чтобы концентрироваться на вашем предположении, что «мы продолжим выигрывать с помощью наших существующих франшиз, нацеливаясь на наши первичные рыночные сегменты настолько долго, насколько будем сохранять игры свежими», вы могли бы перепроверить основное убеждение вашей фирмы, что «мы не включаем в наши игры насилие, пропаганду сексуальности или богохульства». Должно ли это быть переоценено? Это может привести к возникновению споров среди ваших коллег, но, возможно, мир и нормы, касающиеся этих вопросов, претерпели достаточные изменения, и поэтому такая дискуссия окажется полезной. Возможно, она приведет к переподтверждению большинства важных ценностей, но к смещению в отношении к ненормативной лексике (позволяя использовать некоторые слова, но запрещая другие). Или, возможно, результатом разговора станет обновленная рекламная кампания, направленная на акцентирование формата, о котором ранее было сказано мимоходом. Вашей целевой аудиторией могут стать обеспокоенные родители («Программное обеспечение для фильтрации не требуется! Безопасная компания видеоигр для ваших старшеклассников!»). В конце концов, это могло бы даже привести к тому, что Ultragames продавала бы свою лицензию другим компаниям для «очистки» их имиджа. Посмотрев на проблему с этой новой точки зрения, возможно, вы бы решили, что Шаг 2 должен фокусироваться в большей степени на изучении того, кто еще оперирует в этом «чистом» пространстве в разных областях, какие самые важные желания в связи с этим имеют родители вашей целевой аудитории и как сами игроки бы отреагировали.