Текст книги "Думай в других форматах"

При работе с компанией Le Poste мы провоцировали наших клиентов, заставляя их подумать, какое значение имело бы то, что организация перестала бы существовать к 2020 году! Как бы это могло случиться? Некоторые участники представили дальнейшее расширение тренда навстречу е-коммуникациям, в то время как другие предложили, что одна компания, EuroMail или GlobalMail, поглотила бы Le Poste. В попытке разбить предубеждения, мы дали задачу группе представить, что бы случилось, если бы вместо обещания не открывать личные письма, Le Poste начала бы рекламировать услугу, которая бы давала противоположное обещание: «Позвольте нам открыть все ваши письма за вас» – возможно, это было бы полезным для тех, кто часто путешествует. Джордес Лефебвр, второй старший менеджер в компании, вспомнил нашу работу во время этой первой фазы и сказал: «Мы потеряли почву под ногами – нам пришлось задавать себе экзистенциальные вопросы снова и снова».

Четвертое индуктивное упражнение предлагает представить, что могло бы произойти, если бы ваша организация собиралась стать филиалом или слиться с совершенно отличной компанией или влиться в радикально другой мир. Что если Ultragames стала бы частью сети магазинов, реализующих спортивные товары, например Eastern Mountain Sports? Что если бы в каждом лобби отелей «Хилтон» были игровые приставки? Представьте партнерство с Bed, Bath&Beyond или о том, как Nespresso привлек бы покупателей, которые покупают ваши игры. Или представьте, что Ultragames решилась на совместное предприятие с Disney, Shell Oil или с горнодобывающей компанией.

Эти комбинации предложили бы много новых путей для размышления: возможно, партнерство с Disney, основанное на этой общей идее «чистого» фокуса, с вашими играми, упоминающимися в их парках развлечений и фильмах. Или, возможно, вы разработали бы игру, в которой главными героями были бы шахтеры и их ежедневная деятельность, и это бы имело ошеломительный успех. Говоря более широко, этот опыт совместного предприятия мог бы вдохновить на бо́льшие перемены в отношении того, как вы думаете о своем бизнесе. Могло бы случиться, что идея сотрудничества с Disney заставила бы вашу прежнюю идею «в действительности, мы можем стать в меньшей степени компанией видеоигр и в большей развлекательной» набрать обороты наряду с «ясным» фокусом. Возможно, тогда ключевой вопрос, на который вы бы захотели отвечать во время Шага 2, заключался бы в следующем: «Как мы можем переопределить, как мир воспринимает Ultragames и то, что мы делаем?» В этом случае вы могли бы провести конкурентное аналитическое исследование не только того, чем занимаются сейчас другие компании видеоигр, но также бизнес-моделей и продуктов, предлагаемых развлекательными компаниями и «чистыми» компаниями. Вы также могли бы изучить тренды, относящиеся к персонализации, технологиям е-коммуникаций, демографии, образованию, и другие подобные. Это помогло бы вам подумать о том, до какой степени Ultragames является действительно большой развлекательной компанией, каким образом ей нужно изменить свои форматы и чего она потенциально может достигнуть через десять лет.

Все эти упражнения расширяют ваше мышление, подталкивая вас думать о будущем, у которого есть открытый конец, и задавать индуктивные вопросы. Они относятся к некоторым упражнениям, которые вы можете использовать в Шаге 3. Дивергенция, чтобы генерировать новые идеи. А сейчас они помогут вам сформулировать задачи, к которым вы планируете обратиться на протяжении вашего непрекращающегося креативного процесса. Вы окажетесь в лучшей позиции и будете знать, где искать актуальную информацию и результаты по мере того, как вы обратитесь к Шагу 2 и сфокусируете ваш проницательный исследовательский взгляд на мире перед вами.

Глава 4
Исследуйте мир перед вами

Второй шаг навстречу мышлению новыми форматами заключается в вашем становлении Магелланом не отмеченных на карте морей перед вами. Если первым шагом было сомнение во всем, идентификация существующих форматов и исследование того, как когнитивные предубеждения могут исказить ваше восприятие, второй попросит вас использовать это новое чувство осознания для исследования мира перед вами с еще бо́льшим вниманием.

Шаг 2 включает в себя непосредственное изучение и исследование. Освободившись, насколько это возможно, от неверных, полных предубеждений частей своего прошлого, теперь вы сможете управлять вашим кораблем среди штормовых волн увереннее и заметите множество деталей, которые вы до этого упускали.

Более того, сформулировав ваши главные запросы, вы сможете искать информацию и знаки более осознанно и конструктивно. У вас появятся особые полезные идеи относительно того, где вы хотите начать поиски, даже если вы не будете точно знать, что вы найдете, когда окажетесь там!

Интенсивное наблюдение может показаться помехой на пути навстречу креативности. Конечно же, величайшие гении прошлого просто позволяли своему разуму свободно бродить, и это потом спонтанно вызывало множество замечательных идей, так что им нужно было всего лишь выбрать лучшие!

Но, возможно, как вы уже поняли, мы верим в то, что этот отчасти восхваляемый концепт креативности неверен – или, скорее, не завершен. Конечно, бывают дни (и тогда вы чувствуете себя великолепно), когда замечательная идея возникает в вашем подсознании, но наиболее креативные мыслители размышляют над проблемой, используя все возможности своего разума, позволяя ему прежде обратиться к бессознательному. Призыв Шага 2 к тщательному исследованию является способом удостовериться, что погружение будет продуктивным, т. к. вы будете к этому готовы.

Креативные мыслители, которые не ищут знаний, слишком подвержены опасности остаться с «синицей в небе» – идеями, которые трудно осуществить и которые не несут никакой ценности. Изобретатель редко создает новое изобретение, пока до этого детально не исследует существующее «искусство» (и, скорее всего, потерпев неудачу несколько раз). Изобретатель вряд ли будет придерживаться позиции вне консенсуса по акциям компании, не будучи первоначально осведомленным о самом консенсусе. Все остальное было бы простым гаданием на кофейной гуще. Сценарист, не имея литературных умений или образования, вряд ли станет следующим Эдвардом Алби или Иоджином Ионеско.

В самом деле, мы бы согласились, что несколько, если не ограниченное число великих моментов эврики в истории бизнеса – начиная с создания Фило Фарнсворфом одного из ранних телевизоров и заканчивая запуском компанией Microsoft операционной системы Windows – произошли до того времени, когда эти инновационные бизнес-лидеры не впустили в себя настолько много информации, насколько это было возможно, о больших переменах, которые уже начали происходить и собирались случиться в их областях. Стив Джобс и его коллеги из Apple не изобрели мышь, MP3-проигрыватель, мобильный телефон или планшет. И все же невероятные улучшения, которые они внесли, поняв мир вокруг них и соединив существующие возможности из различных областей (и сделав их направленными на потребителя), изменили мир.

Между тем ясно – полное понимание мира во всей его комплексности невозможно. Таким образом, хотя Шаг 2 в большей части влечет за собой накапливание и оценку большого количества информации, мы верим, что подкрепление сомнения, которое вы создавали в Шаге 1, остается важным. Шаг 2 заключается не только в том, чтобы «понять», но больше в том, чтобы искать это понимание. В нем меньше таких вопросов, как: «Как много я могу выяснить о своем предметном интересе?» и больше таких: «Задаю ли я наиболее оптимальный вопрос? Размышляю ли я над своими ответами с достаточным сомнением? За какие идеи и результаты, не имеющие больше смысла, я продолжаю цепляться? Как мне их изменить и сделать более креативными?»

Три области исследования

Когда вы приступите к Шагу 2, вам захочется сфокусироваться на задачах и вопросах, сформулированных во время прохождения Шага 1, и определить, какие области исследования, скорее всего, будут более познавательными и наиболее вдохновляющими. Ради упрощения мы предусмотрели эти три основные возможные области для вашего исследования:

• широкая глобальная сфера;

• ваша индустрия, поле или область, подходящая под вашу ситуацию, и

• собственно ваша компания, команда, или организация, или другая личная ситуация.

Ради эффективности мы сфокусируемся в этой главе на трех отдельных примерах из каждой области и сократим наш путь.

Во-первых, внимание должно включать в себя глубокое погружение в мозг ваших потребителей или конечных пользователей – или вашей аудитории или последователей – чтобы понять как можно больше, почему, где, когда и как они выбирают ваши товары, услуги или другие предложения (и почему другие потенциальные покупатели нет).

Во-вторых, анализ деятельности конкурентов влечет за собой попытки сделать все, что в ваших силах (в пределах легальных и этических границ), чтобы понять ваших нынешних конкурентов и потенциальных. Так вы поймете, воспринимают ли они мир и ваш бизнес или предприятие отлично от вас.

В-третьих, создание мегатрендов требует идентификации и изучения ключевых социальных, экономических, политических и технологических трендов, которые могут вскоре повлиять на вас, вашу работу или организацию в целом, и мир.

Эти три области, самые, не должны быть исчерпывающими. Если бы мы были вовлечены в международное развитие и микроэкономику (и, скажем, пытались установить новые правила, относящиеся к тому, как бы выдавались займы неимущему населению стран третьего мира), то в Шаге 2 вы бы также изучали государственное регулирование и политику. Или если бы вы фокусировались на продажах фармацевтических препаратов, направленных на лечение больных определенным видом рака пациентов, создание списка влиятельных в этом вопросе врачей и ученых, лечащих и изучающих эту болезнь (возможно, основываясь на «кто с кем публиковался, работал или учился»), помогло бы вам определить, какие медики являются более влиятельными в профессиональном сообществе и поэтому стали бы ключевой целевой аудиторией. Компания по производству закусок, ищущая следующую замечательную идею, могла бы также провести анализ всех патентов в разных областях, и это бы позволило им увидеть, какие конкуренты больше всего используют инновационные технологии и в каких областях (например, свойства шоколада, добавление химической составляющей, окрашивания, упаковка и т. д.). Арт-директор современной школы танца, планирующий летний фестиваль, мог бы понаблюдать за работой десятков хореографов, посещая их выступления по всему миру.

Несмотря на то что Шаг 2 может привести вас к многочисленным вопросам на любые темы и подтемы, три области, которые мы здесь обсуждали, предлагают полезные инструменты, которые помогут вам раскрыть сущность многих ситуаций. Например, если бы вы были менеджером Ultragames – компании, о которой шла речь в предыдущей главе, – на этом этапе вы могли бы исследовать эти три области, чтобы более тщательно взглянуть на вопросы и задачи, которые вы решили изучить после того, как закончили Шаг 1. Предположим, следуя Шагу 1, вы и ваши коллеги решили, что, несмотря на вашу приверженность многочисленным форматам «видеоигры» и «развлечение», вы хотели бы повысить ежегодный доход, обратив внимание на другие сферы, разработав ряд новых услуг или продуктов. В течение последних нескольких лет вы думали продолжить следовать намеченному курсу, периодически перевыпуская ваши основные игры, намечая вашей целевой аудиторией одно и то же ядро покупателей (тинейджеры и молодые люди) и модернизируя технологию по мере ее развития. Но видя, что ваша прибыль в последнее время не растет, и осознавая, что через несколько лет у ваших покупателей появятся новые потребности и ожидания (и ваши конкуренты в сфере мобильных развлечений могут удовлетворить их быстрее и лучше, чем вы), вы теперь решительно настроены на создание новых форматов или, по крайней мере, «заполнение» ваших установленных форматов видеоигр и захватывающих развлечений – и, как вы надеетесь, прибыльных, – новые стратегии и идеи, например, новые «меньшего» размера форматы, которые составляют существующие «большие» форматы. Исследуя мышление покупателей, проводя анализ деятельности конкурентов и изучая мегатренды, вы надеетесь собрать информацию и дать вдумчивые интерпретации этих данных, которые вы можете впоследствии начать использовать, чтобы генерировать множество таких новых концептов и возможностей.

Но помните: главное в Шаге 2 – не почувствовать усталость во время вашего исследования. Он заключается в том, чтобы неутомимо переоценивать, как ваше восприятие того, что вы изучаете, меняется. Как ваши находки помогают вам пересмотреть то, что вы всегда считали верным и неизменным.

Понимание потребителя

Фундаментальный способ прозондировать будущее вашего предприятия заключается в глубоком изучении людей, которые пользуются продуктами, услугами или другими предложениями вашей организации. Вы можете начать с вопроса, кем на самом деле являются ваши покупатели – лучшее понимание ваших нынешних и потенциальных покупателей, групп людей или сообщества, которые пока не являются (или даже вряд ли станут) вашими покупателями, даст вам преимущество.

Какие различные способы вы можете использовать, чтобы категоризировать ваших покупателей, поделив их на отдельные рыночные сегменты и после на еще меньшие подкатегории внутри этих сегментов? Какое уникальное отношение каждая группа имеет к вашему продукту или предложению? Удовлетворяются ли потребности покупателей из разных сегментов после приобретения вашего продукта? Как специфические факторы влияют на их решение использовать ваши продукты или сервисы? Могли бы вы взглянуть на этих разных покупателей с нетрадиционной или неожиданной точки зрения? Например, приобретают ли постоянные покупатели ваши продукты по причинам, отличным от тех, по которым приобретают их покупатели, делая это импульсивно? В каких продуктах или услугах большинство ваших покупателей пока не осознают свою существующую потребность?

Проведение глубокого исследования потребителей – инсайт – поможет переопределить вашу миссию. Цель – лучшее понимание их разума. Покупатели не всегда говорят, что они думают или даже знают, что делают, когда принимают решение о покупке. Если вы можете ослабить их оборону и рациональное мышление, вы может добраться до сути того, что они покупают, и как, и зачем они решают это купить.

Одним из способов сделать это является пошаговое наблюдение поведения потребителя, прямое личное взаимодействие (или иногда тайное двустороннее наблюдение) и то, что мы называем «одиночное хождение по магазинам» и «разбор шкафа» (вы рассматриваете каждую вещь в их шкафу, чтобы увидеть, что они купили)[54]54
  Широкий ряд подходов может подойти нуждам и бюджету отдельно взятой организации, варьируясь от маленькой группы личных интервью до статистически важных примеров из многочисленных потребительских сегментов.


[Закрыть].

Попытайтесь определить специфические психологические факторы того, как они принимают каждое решение, чтобы приобрести один из ваших продуктов или заплатить за вашу услугу. Вам необходимо понять все различные преимущества, которые ваши продукты приносят покупателям – от технических выгод (что продукт на самом деле делает, какие особенности имеет) до эмпирических или функциональных (какой опыт ваш бренд дает покупателю) и эмоциональных преимуществ (как ваша продукция заставляет ваших потребителей себя чувствовать).

Попытки понять, как ваши покупатели (и те, кто еще не является вашими покупателями) воспринимают ваш продукт, чрезвычайно полезны. Существует ли особенный бренд внутри вашей продуктовой линейки, который подпадает под понятия «роскошь», «надежность», «вдохновение», «хорошая ценность»? Воспринимают ли покупатели бренд по-разному, в зависимости от того, когда и где они его увидели и купили? Покупают ли они ваши продукты по одной причине большую часть времени или по другим причинам в остальное время? Какие у них потребительские модели и в каких случаях они лучше чувствуют себя при принятии решения купить продукт? Все эти вопросы должны быть исследованы при помощи диалога, а также при помощи наблюдения. Возможно, причина, по которой, по их словам, они покупают ваш продукт, на самом деле не истинная. Возможно, существуют подводные течения, как осознанные, так и неосознанные, стоящие за их решением воспользоваться вашим продуктом.

Существует много подходов, которые можно использовать, чтобы попытаться сопоставить мышление ваших клиентов, как сознательное, так и подсознательное. Потребительские дневники помогут вам понять их мотивы при принятии решения о покупке, но для того, чтобы изучить еще глубже, вы можете встретиться с потребителями и попросить их нарисовать рисунок или создать коллаж, дающий представление о товарах или услугах, которые они от вас ждут (или улучшения в существующих продуктах или услугах). Вы можете попросить их рассказать вам о том, как они используют ваш продукт, или попросить среагировать на гипотетически новые продукты или комбинацию услуг.

Смысл состоит в том, чтобы ослабить их сопротивление, чтобы они смогли раскрыть некоторые из их истинных побуждений, стоящих за их решением о покупке.

Вы также сможете получить хорошее понимание вопроса, опрашивая людей из других групп, знакомых с вашими клиентами, их мнения о них. Поговорите с персоналом по уборке в вашем ресторане, гостинице или офисе. Опросите кассиров, которые видят клиентов, покупающих в ваших магазинах обувь, одежду или предметы электроники. Отследите движения воздушных масс в феврале от холодных северо-восточных штатов в теплые страны, чтобы лучше понять поведение и покупательские паттерны людей, которые, вероятнее всего, будут использовать ваши паромы на Виргинских островах.

Несмотря на то, сколько вы сделали в Шаге 1, продолжайте интенсивно задавать себе вопросы типа «что если бы», связанные с вашими потребителями и их потребностями, например:

• Что бы ваши клиенты сделали, если бы вы или ваш бизнес исчез?

• Что они будут делать, если вы в два раза повысите свои цены?

• Что вы могли бы сделать, чтобы заставить покупателей использовать ваши продукты или услуги так часто и регулярно, как они пользуются зубной щеткой или туалетной бумагой?

Представьте себе компанию, у которой стоял бы привлекательный, ярко-желтый диван в каждом офисе продаж… но ни одному работнику не было бы никогда разрешено сидеть на нем! Это именно то, что случилось с одним из наших клиентов, компанией Jungheinrich Group, после упражнения по потребительскому инсайту, которое привело их к изменению способа рассмотрения не только своей продукции и взаимоотношений с клиентами, но и всю свою миссию.

Jungheinrich Group – это гамбургская компания, которая производит погрузчики – бизнес, в котором можно было бы ожидать относительно простой мотивации клиентов. В течение многих лет наш клиент верил, что то, что привлекало его клиентов к компании – мощность и надежность оборудования. Эта компания мало инвестировала в обслуживание клиентов, тратя львиную долю своих доходов в область машиностроения, рекламы и сохранения конкурентоспособных цен. Основной стратегией являлось построить действительно хорошие, надежные погрузчики, а затем конкурировать с другими компаниями в цене. Стратегия нашего клиента основывалась на предположении, что покупатели погрузчиков принимают свои решения о покупке только на основе этих двух критериев.

Однако в результате рассмотрения ее нынешних форматов в рамках Шага 1, Jungheinrich решила сосредоточиться на своей общей стратегии продаж и маркетинга, что привело к организации фокус-групп, во время которых руководители компании провели глубокое исследование того, что клиенты компании на самом деле (и потенциально) хотят. Эти руководители были застигнуты врасплох тем, что они узнали! Их клиенты признались, что одними из главных критериев являются удобство и хорошее отношение. Во время одного из упражнений глава производственного отдела создал простой рисунок себя, лежащего на удобном диване в своем кабинете и расслабленного, потому что все было под контролем. Образ предполагал, что если бы что-то пошло не так с погрузчиком заказчика (что случается редко), это было бы диагностировано дистанционно и решено быстро, без особых усилий с его стороны.

Вся команда Jungheinrich поняла ценность этого рисунка и немедленно решила сделать обслуживание клиентов приоритетом № 1 (это был их приоритет № 4) и уделять время и деньги своим клиентам, делая техническую и сухую процедуру покупки погрузчиков приятным и даже роскошным опытом. Вместо того чтобы тратить почти все свое время и технические силы, обдумывая то, как они могли бы увеличить мощность своих машин, они сосредоточились на том, чтобы сделать сотрудничество с клиентом более теплым, личным и внимательным. И как часть этой политики они поставили ярко-желтые диваны, которые стали символом компании, в каждом офисе продаж, как напоминание об обещании своего бренда. Они решили, что ни одному сотруднику Jungheinrich не будет разрешено сидеть на этих диванах, предлагая это делать клиентам. Группа R&D сфокусировалась на улучшении способности техников компании диагностировать проблемы удаленно. Команда продаж решила, что она хочет донести клиентам следующее: «Ваш успех – это наш успех». Это также стало темой новой рекламной кампании. Такое новое видение расширенного обслуживания клиентов привело к резкому росту прибыли в последующие годы.

Как подчеркивалось выше, сохранение к Шагу 1 мандата сомнения является ключом к получению полезной информации об интересах потребителя во время Шага 2. Организации часто цепляются за те причины, которые, по их мнению, мотивируют потребителей к принятию решений. Трудно принять – как сделали в конечном счете руководители в Jungheinrich, – что их прежние представления относительно того, что больше всего заботит их клиентов или какие чувства на самом деле они испытывают по отношению к их продукции, были неполными или просто неверными. Иногда может оказаться, что годы возможностей были упущены из-за неправильных предположений – потому что эвристика в мышлении лиц, принимающих решения в организации, вела их относительно бесполезным или неверным путем. Во время решения этой когнитивной задачи иногда может показаться, что легче избежать – или даже подсознательно разрушить – процесс анализа потребителей, если это поможет вам и вашей команде избежать неудобных выводов. Тем не менее, только если вы полностью осведомлены о таких скрытых предубеждениях и эмоциональных ловушках, участвуете в полной мере в анализе потребителей и готовы принять полученные выводы, вы будете свободны начать создавать все виды новых стратегий, парадигм и подходов.

В последнее десятилетие тот же McDonald’s произвел значительные изменения в своем меню, чтобы стать ближе к клиентам, желающим потреблять здоровую пищу. Так, компания стала предлагать салаты (2003 год), удалять из продуктов трансжиры (2008 год) и добавила кусочки яблока в Happy Meal (2011 год). Это позволило увеличить долю на рынке с 42 % до 50 %, в то время как доля Burger King, который остался сосредоточенным на своих традиционных вариантах меню в условиях изменяющегося рынка, уменьшилась с 17 % до 12 % и компания потеряла две позиции в акциях Wendy, пока, наконец, не начала добавлять салаты в собственное меню в 2012 году[55]55
  http://jacksonville.com/opinion/blog/423471/gary-mills/2012-04-02/burger-king-launches-new-menu-including-salads-smoothies


[Закрыть]. Говоря более глобально, McDonald’s и другие ведущие рестораны быстрого питания проводили анализы потребительского внимания и интервью с потребителями в разных странах мира и в результате в значительной степени подстроили свое меню к местным вкусам.

Есть также много примеров в сфере бакалеи. Компания Esselunga была основана в Милане в 1957 году как первый магазин продуктовой сети Италии. Бизнес процветал и рос, отслеживая изменения в нуждах потребителей – так, они были одними из первых, которые поняли временные ограничения, которые испытывают работающие женщины, и поэтому предложили на 70 % меньше специфических продуктов, сделали более широкие проходы в магазинах и открыли больше касс. В результате процесс покупки товаров стал более приятным и на 40 % быстрее. Это способствовало увеличению роста основных конкурентов с 2000–2010 годов и получение на 50 % более высокой прибыли, чем некоторые из них.

Однако по мере развития потребительских потребностей вы должны оставаться на вершине: Whole Foods испытывала трудности в начале рецессии 2008 года из-за того, что нацеливалась в первую очередь на продажу продуктов премиум-класса. Для адаптации они начали делать «выгодные предложения» и рекламировать недорогие рецепты и бренд под собственной торговой маркой «365», наряду с предложением скидок на оптовые закупки.

Другим примером является компания Trader Joe’s, которая представляет собой уникальный пример, имея объем товаров только на 10–15 % от количества продуктов типичного американского продуктового магазина и магазины площадью в ⅓ от стандартного метража. 85 % продаваемой продукции является частным лейблом, который в три-четыре раза больше обычной доли. Результатом стал двузначный рост в течение уже более 15 лет и очень высокая динамика продаж по сравнению с другими розничными продавцами. Ключевым для них было понять важность сегмента заинтересованных в недорогом и удобном доступе к медицинским и специальным продуктам «кандидатов наук с низкими доходами».

Будучи менеджером Ultragames, вы бы, возможно, провели опрос некоторых постоянных геймеров вашей компании, которые были бы определены с помощью интернет-чатов или сделанных покупок и которые захотели бы поделиться своим мнением о вашей продукции – что им нравится, какие функции они хотели бы изменить или добавить, что смотивировало бы их играть в бо́льшее количество игр в целом и производимых Ultragames в частности? Может быть, как вы и ваши коллеги уже давно предполагали, большинством ваших клиентов окажутся подростки или молодые люди, имеющие ограниченный доход и использующие игры, чтобы скоротать время и посостязаться со своими друзьями. А может быть, это предварительное исследование показало бы, как, на удивление, много ваших игроков старшего возраста, среди которых большую долю составляют женщины. Ваш результат, возможно, не имел бы статистического значения, но, возможно, вы впоследствии проверили бы его с помощью сторонних данных и выяснили, что средний возраст геймера сейчас составляет 37 лет, 82 % – люди старше 18 лет и 29 % старше 50, что 42 % приходится на женщин, причем женщин старше 18, и эта категория быстро растет[56]56
  Эти данные из исследования 2011 года ассоциации Entertainment Software, осуществленного Ipsos MediaCT.


[Закрыть]. Это, кажется, демографически гармонирует с формирующимся миром «мобильных технологий», но не с традиционным демографическим миром геймеров, в рамках которого ваша команда уже давно оперирует; ваши собственные предубеждения заставили вас «видеть» ваших клиентов совершенно иначе, чем они есть на самом деле. Вы застряли в старом формате, когда вы думали о своих клиентах!

Вы можете решить продолжать этот опрос, наблюдая за некоторыми из ваших игроков во время того, как они играют, и задавая им вопросы. Вы бы узнали о том, когда и почему они играют (для некоторых становится привычкой играть вечером, для снятия стресса после работы, в то время как для других это способ уйти от всего каждый раз, когда позволяет время, или чтобы снять стресс после того, как дети уйдут спать). Может быть, вы узнаете, что в дополнение к некоторым из этих функциональных и практических преимуществ многие из ваших игроков хотели бы большего единения, общения с людьми, такими как они, но они не чувствуют себя в безопасности, пытаясь встретиться в «реальном мире». Другие не заинтересованы в этом виде социальной связи, но лояльны к Ultragames из-за репутации компании, которая избегает включения насилия, ненормативной лексики и сексуального содержания в свои игры – это даже позволяет им поделиться своими играми и экранными именами со своими детьми.

Возможно, в последующем опросе, разработанном для четкого понимания различных сегментов, на которые вы делите ваших клиентов, вы получите подтверждение того, что, в то время как сегмент подростков остается, их родители также являются ключевым сегментом, в то время как еще два относительно обширных сегмента составляют клиенты старше 50 лет и молодые специалисты (обоих полов). Так как вы понимаете сегмент подростков хорошо, вы можете узнать, что значительное большинство всех других сегментов рады, что Ultragames сохраняет свою «безопасную» политику, и были бы готовы платить почти в два раза больше за то, что это будет поддерживаться и в дальнейшем. Приведем один памятный комментарий клиента – матери, которая играла сама и разрешала играть своим детям: «Становится все труднее и труднее найти способы, чтобы развлечь и осчастливить моих детей таким образом, который я одобряю, не говоря уже о том, чтобы и мы заинтересовались тем же. Так что если вы можете это совместить, для меня стоимость не будет являться главным фактором, я буду вам благодарна и останусь лояльной вашей компании».

Шаг 3 призывает к дивергенции, и эти знания могут привести вас к появлению новых идей. Вы, возможно, начали Шаг 2, думая, что Шаг 3 будет сосредотачиваться на вопросе: «Как мы можем двигаться в мобильном пространстве и сохранять высокое качество игр компании?» Или даже выходя за рамки видеоигр в развлечения: «Как мы можем лучше сфокусироваться на наших давних основных клиентах и их потребности в развлечении?» Это не плохие вопросы – но это также не меняющие правил игры «новые форматы». Вы можете изменить свое мышление, решив, что Шаг 3 должен вместо этого сосредоточиться на апелляции к родителям или на комбинации из вновь выявленных сегментов, например, «Как мы можем сделать Ultragames компанией выбора всей семьи, члены которой ищут поставщика развлечений из одного источника?» или «Как футбольная игра Ultragames может сделать маму счастливой?».