Текст книги "Думай в других форматах"

Анализ деятельности конкурентов

Шаг 2 также может помочь изменить ваше мышление о ваших конкурентах. Уверены ли вы, что люди или организации, которые вы поместили в формат «конкуренты», считают себя в том же бизнесе, что и вы? Есть ли у вас чувство, что существуют невысказанные, будь то тайные или подсознательные, факторы, влияющие на их стратегию? Существуют ли люди или организации, о которых вы даже не думаете прямо сейчас как о «конкурентах», которые вскоре могут переманить ваших клиентов?

Легко ошибиться, думая о том, кем являются ваши настоящие конкуренты и что отличает их от вас (и вас от них). Рассмотрим на минуту компании PepsiCo и The Coca-Cola. Считаете ли вы эти две компании конкурентами? Сколько раз вы были в ресторане и видели меню, где было указано, что ресторан продает либо Pepsi или Coca-Cola, но не то и другое? Если вы считаете, эти две компании – конкуренты, вы только отчасти правы. Это правда, что на рынках по всему миру они конкурируют в продаже своих газированных и негазированных напитков – Pepsi, Tropicana, Gatorade и Aquafina против Coca-Cola, Minute Maid, Powerade и Dasani. В реальности, однако, в то время как Pepsi, пожалуй, является основным конкурентом Coca-Cola, Coca-Cola не является основным конкурентом PepsiCo. Помимо напитков, PepsiCo владеет и управляет глобальными брендами Frito-Lay и Quaker, наряду с портфелем продуктов, который также включает молочные и хумус. Выручка от продовольственного бизнеса компании PepsiCo составляет почти 50 % от его более 65 миллиардов долларов годового дохода, в то время как выручка Coca-Cola в сорок семь миллиардов, по существу, состоит только от продаж напитков. В результате PepsiCo фокусируется на победу в более широком кругу стратегических областей, затрагивающих его многочисленные бренды. Спросите топ-менеджеров в PepsiCo, и они подчеркнут, что, будучи одной из ведущих компаний по производству потребительских товаров в мире, ее миссия заключается в том, чтобы привлечь потребителей самыми любимыми и самыми вкусными в мире продуктами, а также напитками[57]57
  Веб-сайт PepsiCo утверждает, что: «Наша миссия – быть главной в мире компанией-производителей потребительских продуктов, ориентированной на удобные продукты питания и напитки». Также говорится, что: «Ответственность PepsiCo заключается в том, чтобы постоянно усовершенствовать все аспекты мира, в котором мы работаем – среда, социальная, экономическая среда, – создавая лучшее завтра, чем сегодня». http://www.pepsico.com/Company/Our-Mission-and-Vision.html


[Закрыть].

Многое, например, сбор информации о предпочтениях потребителей, анализ конкурентной среды, влечет за собой попытки изменить предвзятое мнение. Возможно, у вас есть убеждения о ваших наиболее очевидных конкурентах – они имеют некачественную (или непревзойденную) продукцию; они плохо (или очень эффективно) ведут дела; они безжалостны или уязвимы; они всегда будут больше и сильнее или они всегда будут меньше и гибче – это может влиять на то, как вы их видите. Вместо того чтобы оставаться запертым в такого рода мнениях, мы считаем, что может быть гораздо интереснее – и плодотворнее – наблюдать за конкурентами с любопытством и открытостью и за тем, что кто-то совершенно новый в отрасли – или ребенок – может привнести!

Предположим, вы задаете себе такие вопросы, как: какими неожиданными, нетрадиционными способами я мог бы определить моих конкурентов и тех, кто мог бы быть включен в конкурентный ряд (или, иначе говоря, чем могут мои клиенты заменить то, что они в настоящее время приобретают у меня)?

Если изменить структуру, которую вы используете, чтобы определить, чем является ваша организация, ее миссию и ви́дение – и какими вы видите ваши основные продукты и услуги – как это бы изменило идентификацию ваших конкурентов? Какое конкурентное пространство, по вашему мнению, уменьшит вашу долю рынка на рынке в пять раз? Что бы увеличило ее в пять раз? Представьте себе, что в течение семи лет вашим главным конкурентом была совершенно другая организация в какой-то совершенно отдельной отрасли, например, вы предоставляли услуги по информационным технологиям, и вашим конкурентом вдруг стал Hertz; вы производите и распространяете корма для животных, и ваш конкурент – компания Shell; или вы владеете молочными фермами по всей Новой Англии и каким-то образом Staples, магазин поставки офисной продукции, становится вашим ведущим конкурентом – как это могло бы произойти и что бы это означало для вашей организации?

Как только вы начнете рассматривать такие вопросы (и вынуждены будете больше думать индуктивно), вы увидите, что ваша будущая конкуренция может начать исходить от неожиданных направлений и игроков.

Будучи менеджером в Ultragames, как вы могли бы пересмотреть конкурентное пространство вашей фирмы? Возможно, компания кроме простого предоставления игровых услуг для молодых людей, могла рассмотреть организацию обучения и развлекательных услуг для широкого круга групп. Представьте себе, если главным конкурентом компании через пять лет будет не Video Games Galore, а Cineplex Movie Theatres или Google… Как такое могло бы случиться? Как могут эти радикально изменившиеся взгляды на «конкуренцию» повлиять на вашу текущую миссию в Ultragames – заполнить форматы видеоигр и развлечений идеями новых продуктов и услугами, привлекательными для семей?

Теперь представьте, что вы топ-менеджер компании – крупного производителя фото– и видеокамер, и пытаетесь определить конкурентную среду вашей компании. Кто может придумать следующую выигрышную идею для фотографии? Кто изобретет следующую большую вещь, а затем внесет новшества в ведущие продукты и услуги? Давайте рассмотрим еще более конкретно: кем, по вашему мнению, будет тот, кто придумает новую теорию о том, как камера схватывает свет? И кто сможет использовать это знание, чтобы создать камеру, которая сделает снимок, который вы могли бы сфокусировать и повторно расфокусировать (на камере или позже на вашем ноутбуке) в зависимости от того, какую часть изображения вы хотели бы подчеркнуть? Представьте также, что фотографии, сделанные по типу «снимайте сейчас, сфокусируете позже», можно будет впоследствии просмотреть и распечатать в обоих 2D– и 3D-форматах. Кто бы, вы думали, не только развил эту теорию нового фотографического подхода, но уже сейчас предлагает эти камеры? Canon или Nikon? Kodak? Sony? Правильный ответ Lytro – небольшая, частная калифорнийская компания. Революционный подход Lytro к визуализации основан на новаторской работе ученых Стэнфорда, и их продукция Light Field Camera уже рекламируется и продается к восторженной реакции критиков[58]58
  Конечно, к тому времени, как будет опубликована эта книга, Lytro может стать очень известной … или банкротом. Идти в ногу в постоянном потоке изменений не так просто.


[Закрыть][59]59
  Walker, Rob. «How a New Camera Will Revolutionize Photography», The Atlantic, Dec. 2011, p. 36; Eaton, Kim. «Lytro: The $50 million Technology that May Change Photography Forever», Fast Company, June 20, 2011. http://www.fastcompany.com/1762270/harry-potter-esque-photos-worth-50-million-lytro. Один из журналистских обзоров смотрите на: http://www.youtube.com/watch?v=JDyRSYGcFVM


[Закрыть].

Проще говоря, важной частью Шага 2 является понимание, что ваши конкуренты могут и не быть теми, кем вы их себе представляете, в основном потому что люди и организации, которые, вероятнее всего, придумывают новые идеи, зачастую не те, которые имеют большой опыт или наиболее очевидные возможности.

Почему это происходит? Как мы напоминали вам на протяжении нашего совместного путешествия, если вы застреваете в тюрьме существующих форматов, вы будете испытывать трудности в генерировании прорывных идей (и не сможете замечать существующие хорошие идеи прямо перед вами). И зачастую аутсайдеры, как Lytro, – организации, которые менее отягощены существующими ментальными моделями «как мы делаем вещи», – в конечном итоге находят большие новые идеи, которые, в свою очередь, приводят к победе инноваций. По сравнению с организациями, которые могут быть больше или авторитетнее, такие аутсайдеры часто лучше оснащены и готовы бросить вызов широко распространенным взглядам и начать смотреть на вещи по-новому.

Рассмотрим пример компании Amazon.com. Когда Amazon начала свою деятельность в качестве интернет-магазина, книжные магазины стали первыми, кто увидел в Amazon серьезную угрозу. Но как только Amazon переключилась в онлайн-продажу музыки, нетрудно было предсказать, что они будут в конечном итоге продавать практически все категории товаров. Не было бы большим преувеличением предположить, что Amazon будет редактировать, производить и распространять свою оригинальную литературную продукцию и, таким образом, подрывать цены на продукцию всех основных издателей (которые могут по-прежнему полагаться на относительно узкую парадигму того, кто их истинный конкурент). Множество крупнейших компаний не придавали серьезного значения Amazon, потому что ошибочно полагали, что он не в их бизнесе.

Ключевое в точном анализе конкурентной среды в том, чтобы сконцентрироваться на том, как ваши конкуренты описывают себя. Но позже вы захотите взглянуть на вещи глубже. Постарайтесь понять их текущие стратегии и миссии (в отличие от того, что они описывают на их сайте и в ежегодных докладах). Что вы считаете их реальной силой и идентичностью? Рассмотрите, в чем они особенно хороши, или какими другими областями они, вероятнее всего, могли бы заинтересоваться. Сферы, которые вы могли бы рассмотреть:

• Какие усовершенствования они могли бы внести в свой бизнес, которые помогут им работать более эффективно?

• Какими способами, еще недостаточно изученными или непризнанными, они могли бы конкурировать с вами?

• Помимо простого предоставления своих товаров или услуг по более низкой цене, какие основные нововведения в обслуживании клиентов, дистрибуции, внедрении новой продукции или дизайна могут сделать ваши конкуренты? Как бы вы отреагировали на эти изменения?

• Кто является основными партнерами ваших конкурентов и кого бы они пригласили к сотрудничеству или кто бы пригласил их? Что бы некоторые из этих изменений значили для вас?

Самое главное, можете ли вы посмотреть на эти важные вопросы свежим взглядом, будучи свободными (настолько, насколько можете себе это позволить) от ваших форматов, таких как соображения, связанные с историей вашей организации, ограничениями в ее ресурсах и компетенциях, или другими подобными предполагаемыми ограничениями?

Возможно, вы даже сами поучаствуете в процессе анализа потребителей – и сосредоточитесь на изучении того, как клиенты относятся к продукции ваших конкурентов. Что это говорит о конкурентном преимуществе и тайной миссии и стратегии ваших конкурентов?

Например, изучая клиентскую базу Ultragames, вы бы узнали, что, во-первых, «безопасный» уклон был бы привлекательным для широкого круга родителей, во-вторых, они, может быть, сказали бы, что чувствуют себя спокойно, зная, что их и других детей развлекает Ultragames, по крайней мере, в сравнении с тем, когда их дети играют в более жестокие игры VGG или смотрят провокационные телевизионные шоу. Но, возможно, многие респонденты предложили бы важный третий вариант: они будут по-прежнему предпочитать, чтобы их дети меньше вели сидячий образ жизни. Что это может означает для будущей разработки игр? Возможно, этот вид мышления и мотивировал компанию Nintendo разработать Wii, игровую консоль с широким спектром активных игр. Что это может означать для Ultragames, и как это можно соединить с тенденциями в мире мобильных технологий?

Отступление: размышляя о перспективах

Пока вы запустите исследование ваших клиентов и конкурентов, и особенно, когда вы начнете думать о мегатрендах, которые, вероятно, будут влиять на вас, вашу компанию, отрасль и планету в целом, позвольте дать вам другой жизненно важный совет. Мы хотели бы помочь вам воспользоваться различием между прогностическим видом мышления, с помощью которого вы пытаетесь определить, что именно произойдет, и перспективным мышлением, с помощью которого вы: (а) используете воображение при ответе на всевозможные вопросы о том, что может случиться, и (б) постоянно стремитесь представить и затем действовать в соответствии с многочисленными возможными вариантами будущего. Перспективное мышление означает приобретение более экспансивного, долгосрочного взгляда на вещи, оставаясь открытыми для всех видов возможностей, и помогает сделать все возможное, чтобы в полной мере осознавать, что происходит внутри и за пределами организации или вашего ближайшего окружения. Обе формы мышления полезны, но мы прольем свет в этой книге на перспективное мышление, особенно когда дело касается выявления мегатрендов и использования их для разработки «сценариев» (как мы покажем в главе 9).

Промышленник сенегальского происхождения Гастон Бергер[60]60
  Википедия описывает Бергера как «футуриста», «философа» и «промышленника». Интересное сочетание.


[Закрыть] – известный пионер перспективного подхода – однажды сказал: «Если вы за рулем на дороге, которую вы знаете очень хорошо даже в кромешной тьме, вам нужен всего лишь фонарь. Но если вы за рулем на незнакомой дороге, вам понадобятся мощные фары». Перспективное мышление заключается в использовании мощных фар, чтобы ориентироваться и быть готовыми к многочисленным возможным вариантам будущего – часто на незнакомой территории – а не использовать один фонарь, пытаясь предсказать только одно возможное будущее. Перспективное мышление заключается в предвидении долгосрочных изменений, в том числе весьма разрушительных (известных и полностью неизвестных), и реагировании на них своевременно. Перспективное мышление – которое опирается на индукцию – составляет ядро практического творчества. Речь идет о действии, а не об ожидании.

При использовании прогностического мышления, вы, напротив, как правило, предвидите события, которые считаются весьма вероятными. Этот подход может хорошо работать, если: (а) вы очень хорошо знакомы с параметрами событий, возникновение которых вероятно в относительно короткие сроки; (б) эти параметры довольно постоянные, стабильные и легко измеряемые, и (в) вы сможете использовать установленные алгоритмы для принятия решений о краткосрочных результатах. Прогностическое мышление ставит на первое место вашу способность к дедукции. Примером может быть то, каким образом эксперты управления движением в аэропортах способны решить, когда разрешить посадку самолетам и когда позволить им взлет. Долгосрочные погодные условия не так легко предвидеть, но метеорологи могут предсказать краткосрочно, какая погода будет каждый час, с относительной точностью и таким же образом сотрудники управления движением могут использовать прогностическое мышление, чтобы установить, когда в течение ближайших нескольких часов будет безопасным для самолетов совершать посадку и взлет.

Эта таблица сравнивает прогностическое и перспективное мышление:

Перспективное мышление может помочь вам в принятии решения и ответить на два ключевых вопроса: «Что может произойти?» и – «Что я должен с этим делать?»

В контексте Шага 2 такое мышление может помочь вам лучше понять, какие события, влияющие на то, чтобы ваши текущие форматы стали не эффективными, могли бы произойти – что вашей организации нужно сделать, чтобы лучше подготовиться к таким событиям. После вы можете изучить эти возможные события для наполнений идей, подходов, стратегий и других новых форматов, которые мы начнем генерировать в Шаге 3.

Используя этот концепт мышления «многое может произойти» и остальную информацию из Шага 1, которая учит оставаться на вершине, пока ваши предубеждения будут пытаться сбить вас с толку, мы рекомендуем вам изучить некоторые мощные тенденции, которые могли бы иметь значительное многолетнее влияние на вас и ваши амбиции.

Будьте умными в отношении мегатрендов

Опираясь на «перспективный» прогноз, введенный Гастоном Бергером и другими почти полвека назад, мы считаем, что третьим мощным подходом является выявление и исследование мегатрендов. Мегатренд – это большая социальная, экономическая, политическая, экологическая или технологическая перемена, которая, весьма вероятно, будет иметь большое влияние на широкий диапазон областей. Мегатренды повлияют на вашу компанию, клиентов, ваших конкурентов, а также семью, соседей и сообщество. Примеры мегатрендов включают в себя рост альтернативных источников энергии, основанных в основном на использовании ветра и солнца, который, как ожидается, к 2030 году составит 8 % от мировых резко возрастающих потребностей в энергии по сравнению с ростом в 6 % в 2010 году[61]61
  Ежегодный отсчет EIA.


[Закрыть], подъем быстро развивающихся рынков, таких как Бразилия и Китай, и увеличение пользователей Интернета и мобильных технологий.

Мегатренды – это не причуда. Несмотря на то что она может о себе думать, Леди Гага не квалифицируется как мегатренд; но рост тенденции к покупке музыки и многих других форм развлечений из Интернета является мегатрендом. Широкие экономические сдвиги, будь то длинные спады, нехватка рабочей силы или повышение и понижение различных отраслей или секторов экономики являются мегатрендами; квартальные резкие колебания фондового рынка и продукты, которые очень хорошо продаются в этом сезоне, – нет.

В качестве отправной точки, сосредоточьтесь на мегатрендах, которые, по вашему мнению, скорее всего: (а) останутся актуальными в течение относительно длительного периода времени (например, 5–10 лет, хотя различные отрасли промышленности могут иметь более или менее продолжительные сроки существования); (б) будут иметь сильное потенциальное воздействие широкого охвата и (в) спровоцируют появление ряда стратегических мер с вашей стороны.

Сначала вы захотите придумать широкий набор мегатрендов – длинные списки легко можно создать, используя различные источники. Но потом вы должны будете пройти более сложное испытание – удалить несущественные вещи из списка. Какие тренды станут ключевыми векторами для формирования вашего будущего? Какие из, казалось бы, не относящихся к делу трендов вы можете назвать, которые в конечном итоге могут стать на удивление важными?

Одним из мегатрендов, который мы обширно исследовали, является растущая урбанизация нашей планеты. В 1950 году около 29 % людей жили в городах, тем не менее в 2000 году их количество составило около 47 %[62]62
  Департамент ООН по экономическим и социальным вопросам – Домашняя страница Отдел народонаселения – Всемирный Проспект Урбанизации.


[Закрыть]. Каковы первичные последствия этого процесса и каковы последствия второго и третьего порядка? Очевидно, что наплыв людей в города, который, как ожидают эксперты, достигнет около 70 % к 2050 году[63]63
  Тот же источник, что и выше (там же).


[Закрыть], потребует существенно новой инфраструктуры и нового строительства. Различные строительные материалы будут востребованы по сравнению с теми, что могли бы быть куплены, если бы люди держались подальше от городов. Покупательная способность потребителей достигнет более высокой концентрации, и это может оказать существенное влияние на стратегии развития потребительских товаров компаний. Когда в 2009 году более половины населения планеты стало жить в городах, новые решения начали появляться для создания городских транспортных средств, городского общественного транспорта и даже городского сельского хозяйства. Таким образом мэры могут сосредоточить в своих руках больше власти, чем национальные лидеры.

Каким образом эти и другие тренды относятся к вашему бизнесу и тому, что вы делаете? Даже если все мегатренды будут иметь определенное влияние, некоторые, бесспорно, будут более уместны, чем другие. Как вы можете направить себя и свою команду навстречу наиболее важным мегатрендам?

Начните с размышления о трендах в пределах трех уровней, который мы ввели ранее:

(1) в мире в целом (тренды, например, в отношении демографии, мировой экономики и технологий);

(2) вашей отрасли (те, которые касаются таких вопросов, как устойчивость или корпоративная ответственность, аутсорсинг, нормативные изменения, модели ценообразования, консолидация / концентрация нескольких предприятий в рамках одной отрасли);

(3) в вашей организации (например, тенденции, связанные с такими вопросами, как трудовые отношения, нехватка или переизбыток наличных средств, новые инвестиционные возможности, операции, производительность и снижение затрат, инновации в области информационных технологий).

Например, вы могли бы поразмыслить над одним из классических источников мегатрендов: демографией. Долгосрочные, предсказуемые изменения в составе нашего общества, такие как старение населения Америки и Западной Европы, можно увидеть в ближайшие годы, до того, как начнут проявляться их последствия. Пока вы будете рассматривать различные регионы или рынки, вы можете изучить, как изменился состав их населения и какие изменения ожидаются в дальнейшем. Вы можете посмотреть, растет ли население, и если да, то какими темпами. Вы сможете понять, как меняется баланс между мужчинами и женщинами, старыми и молодыми или различными этническими группами.

Другим хорошим источником мегатрендов является соперничество между городом и деревней. Отчасти это также определяется демографически. Когда в одном регионе увеличивается численность населения, богатство или отрасль, вся модель поведения потребителей в регионе может существенно поменяться с последствиями для торговли, транспорта и других сфер.

Основные изменения в поведении потребителей квалифицируются как мегатренды, но только тогда, когда изменения являются свидетельством фундаментального сдвига. Но когда истинные потребительские тренды на самом деле сдвигаются, это может иметь огромное значение. Оцифровка почти всех средств массовой информации и изменения способа, с помощью которого потребители могут приобрести и потреблять информацию, стали трансформационными. Объедините это со вторым мегатрендом – клиенты персонализируют свою технологию, и третьим – повышенной потребительской страстью к дизайну – и вы определили несколько ключевых факторов, которые делают Apple одной из самых успешных компаний в истории.

Мегатренды, связанные с технологиями, часто развиваются очень быстро. Подъем в области нанотехнологий, бум в мобильных сетях, изобретение более эффективных электрических автомобилей – все квалифицируется как мегатренды. Хотя отдельные успехи не всегда могут быть предсказаны, более глобальные изменения можно отследить. Например, с помощью технологического прогресса мы либо смягчим последствия изменения климата, либо мы не сможем сделать это, и, таким образом, будем жить с его последствиями.

В свете этих мегатрендов, как менеджер Ultragames, с целью обретения свежего взгляда, чтобы помочь придумать инновационные, приносящие доход идеи, которые согласуются с форматами развлечений и семьи, вы можете рассмотреть следующие вопросы:

• Как демографические изменения в мире влияют на ваш прогноз? Старение населения? Подъем быстро развивающихся экономик по всему миру, начиная с Индии?

• Является ли Ultragames настолько изобретательной, когда дело доходит до диджитализации СМИ и персонализации технологии?

• Что можно сказать о важности дизайна и пользовательских интерфейсов?

• Насколько творческим и эффективным является маркетинг и процесс продаж, который Ultragames использует, чтобы распространять свою продукцию?

• Что можно сказать о дизайне игр и их упаковке? Может ли Ultragames достичь того, что Стив Джобс достиг с iPhone?

• Что мегатренды могли бы предложить для следующей волны роста? Где бы возникли наибольшие риски?

Найдите минутку, чтобы подумать о том, какие мегатренды наиболее актуальны для вас. Используйте индукцию, чтобы представить необычные способы, с помощью которых тренд, который выглядит как совершенно не относящийся – или имеющий низкий приоритет – к вам, может вдруг обрести большое значение для вас, вашей организации или отрасли в целом. Можете ли вы соединить два или более мегатренда и представить новую концепцию, стратегию или подход для вашей организации? Можете ли вы составить список возможных последствий, в течение следующих пяти-десяти лет, возникновения одного из мегатрендов, который вы видите наиболее значимым для вашего будущего?

Можно также попытаться представить, как полная противоположность этих потенциальных последствий наступила за эти годы. Как вы думаете, это могло бы произойти?

Пытаясь быть дедуктивными: приоритетность и выбраковка полезных идей от мегатрендов

Когда люди и организации включаются в процесс возникновения мегатренда, а не просто начинают задавать вопросы, направленные на то, чтобы спровоцировать обширное индуктивное мышление, они часто подходят к теме либо инстинктивно («Ага! Кажется, этот тренд именно тот, которому мы должны следовать!») или, как это чаще всего бывает, используют дедуктивную логику («Эти тренды были наиболее актуальными для нас в течение последних пяти лет, поэтому мы должны продолжать отслеживать их»). Мы принимали участие в семинарах, где люди предлагают индивидуальные мегатренды, которые, по их мнению, имеют решающее значение, и все остальные быстро сообщают, согласны ли они или не согласны с каждым конкретным выбором. Это может быть очень полезно, но и накладывает лимит: ограничивает наблюдателей выбором наиболее очевидных мегатрендов – и иногда эти тренды наиболее тесно связаны с форматами, предубеждениями и представлениями, которые эти люди пытались вычеркнуть в Шаге 1.

Чтобы избежать такой спешки, может быть полезным начать с широкого перечня и тщательно разобрать ваш список трендов. Начните с большого количества мегатрендов, которые касаются сразу несколько категорий, а затем за счет применения более субъективных критериев сузьте список, включая в него то, что, как считаете вы и ваша команда, может принести высокую отдачу и, вероятнее всего, может произойти – таким образом, останутся те, которые кажутся наиболее актуальными. Вы также усердно поработаете над определением крайне маловероятных трендов – маловероятных, как может показаться сначала, но которые могут оказать огромное влияние, если бы они претворились в жизнь. И во время расстановки приоритетов мы считаем полезным включать не только приоритеты с высокой отдачей, но и те, где существует низкий уровень уверенности в их возможном влиянии.

Одной из недавних инициатив, в которую мы были вовлечены, стало использование мегатрендов для разработки ряда сценариев того, как автомобильная промышленность может выглядеть через пятнадцать лет. После изучения значительного количества новых и уже существующих исследований, собранных от консалтинговых компаний, автомобильных отраслевых ассоциаций, а также ряда других источников, мы определили 42 потенциально актуальных мегатренда. Затем мы разделили их по 6 категориям: демографические тренды (например, застой населения в развитых странах, урбанизация); тренды регулирования (например, экологическое давление, закрытие заводов); технологические тренды (например, альтернативные источники энергии, беспроводные коммуникации); экономические тренды (например, сильный рост ВВП в развивающихся странах, увеличение разрыва в доходах); потребительские тренды (например, сходство брендов, спрос на экологически чистые продукты) и другие направления (например, война за таланты, мировая нестабильность).

Далее мы ввели более субъективный компонент в наш анализ, расспрашивая руководителей автомобильной промышленности, чтобы оценить эти тренды и их относительный «подрывной» потенциал. В частности, мы попросили оценить каждый тренд по шкале от одного до десяти с точки зрения не только (а) возможного влияния тренда на промышленность, и (б) уровня уверенности в его появлении, но и (в) готовности отрасли к тренду. Схема ниже показывает, как мы соотнесли результаты этих опросов. Их воздействие показано на горизонтальной оси, готовность на вертикальной оси, и определенность отражена внутри кругов.

Проделав это упражнение, наши клиенты выбрали четырнадцать ключевых наиболее потенциально разрушительных трендов, по сути, выбор самых крупных кругов ближе к верхнему правому углу диаграммы дает соотношение один к трем от каждой из шести категорий. Впоследствии они использовали эти идеи, применив методы сценария, о котором мы поговорим в девятой главе, для того, чтобы сгенерировать множество увлекательных гипотез относительно возможного влияния каждого ключевого тренда как отдельно, так и совместно.

Тем не менее, как бы разработка подробных списков категорий мегатрендов ни проливала свет на понимание того, как это может повлиять на ваше будущее, и как бы ни была полезна работа по отсеиванию ненужного из этих списков для создания наиболее актуальных и важных трендов, более важная задача заключается в том, как вы в конечном итоге интерпретируете эти мегатренды, т. е. будете ли вы полагаться на них относительно небрежно или игнорировать только те, которые не сочетаются с текущими форматами, или, наоборот, вы сможете думать о них более индуктивно и поставить под сомнение ваши существующие предположения, парадигмы, стратегии и другие форматы и, конечно, разовьете много новых ценных планов на будущее и подходов.

Например, в 2001 году два гиганта книготорговой отрасли столкнулись с проблемой оцифровки различных средств массовой информации и усилением конкуренции со стороны интернет-магазинов, в первую очередь Amazon.com. Они среагировали принципиально различными способами: компания Borders отдала каналы продаж через Интернет Amazon и быстро сосредоточилась на развитии базы своих магазинов. Они производили компакт-диски и DVD-диски в то время как эти отрасли начали становиться цифровыми, и сфокусировались на производстве электронных устройств для чтения книг в 2010 году через три года после того, как был запущен Kindle Amazon. Конечным результатом стало банкротство в 2011 году, к ужасу многих любителей обычных книжных магазинов. Напротив, Barnes&Noble запустила свой е-ридер Nook в 2008 году и сосредоточилась на производстве мягких игрушек и компьютерных игр. Хотя они по-прежнему сталкиваются с серьезными проблемами, исходящими от Amazon, один Nook оценивается в стоимость около 1,7 миллиарда долларов, что является огромной помощью для компании[64]64
  На момент написания этой книги B&N планировали сделать Nook отдельной компанией, которая, как они надеются, не повторит того же пути, что Borders.


[Закрыть].

Индуктивный подход к размышлению над «необычным будущим»

Недавно мы работали с топ-менеджерами компании, которая производит качественные стекла (для окон, автомобилей, экранов смартфонов и других целей), чтобы помочь им разработать длинный список мегатрендов. Как и в случае с лидерами автомобильной промышленности, во время работы с ними мы составили более короткий список мегатрендов, который, по нашему мнению, может быть наиболее актуальным. Мы использовали такие критерии, как «уровень вероятного воздействия» и «уровень готовности» для классификации различных трендов. Определение приоритетов было важно, потому что это помогло привлечь внимание этих менеджеров к тому, что вполне могло оказаться важными трендами и, таким образом, углубить их знания в ключевых областях.

Но определение приоритетов является лишь одним из способов, с помощью которого люди могут анализировать относительную важность различных мегатрендов, поэтому были предприняты дальнейшие шаги, чтобы расширить мышление менеджеров о тенденциях. Например, мы попросили их выбрать мегатренд, который имел бы незначительное значение в их списке приоритетов, то есть тот, который, по их мнению, маловероятнее всего, был бы актуальным. Они остановились на выборе движения органического питания. Тогда мы попросили их представить, что бум органических продуктов питания оказался ключевым фактором для развития стекольной промышленности.