Текст книги "Ключевые идеи книги: Уполномоченные: обычные люди, экстраординарные продукты. Марти Каган, Крис Джонс"

Ключевые идеи книги: Уполномоченные: обычные люди, экстраординарные продукты. Марти Каган, Крис Джонс

Оригинальное название:

Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products

Авторы:

Marty Cagan, Chris Jones

www.smartreading.ru

Что инноваторы делают иначе?

1. Иначе оценивают роль технологий. Для инноваторов это не неизбежные расходы, а неотъемлемая часть бизнеса, которая создает новую ценность.

Технологии в корне меняют кинопроизводство (доказано Pixar), автомобилестроение (доказано Tesla), повседневное общение (доказано Facebook)…

2. Иначе оценивают роль лидеров продуктов. Легендарный бизнес-тренер Билл Кэмпбелл, в свое время обучавший основателей

Amazon, Apple, Google, сформулировал роль лидера так: «Он признает, что в каждом человеке есть величие, и создает среду, в которой это величие может проявиться».

3. Иначе оценивают роль команд, создающих продукт. Инноваторы избегают командно-контролирующего стиля управления – они наделяют команду полномочиями и ответственностью, доверяя компетентности сотрудников. Доверия – вот чего не хватает большинству компаний, где командам по созданию продукта лишь назначаются некие функции и параметры, которые нужно воплотить.

4. Иначе выстраивают работу с клиентами. Инноваторы не спрашивают клиентов, что им создавать. В случае с технологиями трудно заранее предсказать наиболее успешный результат, тем более если ты не эксперт в этом деле (а большинство клиентов не таковы). У наилучшего решения компаний-инноваторов всегда два параметра: оно нравится клиентам, но оно и работает на благо всего бизнеса.

Истинный критерий клиентоориентированности – реакция специалистов на проблемы с продуктом по ходу работы. Как они себя ведут в трудных случаях? Паникуют и обвиняют коллег или в темпе берутся за дело, будучи готовыми поддержать любого члена команды?

Сильный продукт требует сильных лидеров. Но в первую очередь эта книга адресована не CEO, а менеджерам первого уровня – тем, кто непосредственно отвечает за наем и работу с командами. Она будет интересна продакт-менеджерам, тем, кто связан с дизайном продукта и инжинирингом. Именно от менеджеров первого уровня в конечном счете зависит успех всей компании.

Важно, чтобы эти люди понимали и могли объяснять другим:

▶ видение продукта;

▶ принципы и стратегию продукта.

Кроме того, на них возложены три важнейшие обязанности:

1) создание команд, занимающихся продуктом;

2) постоянный коучинг, поддержка сотрудников в достижении ими профессиональных целей;

3) наделение команд этими целями.

Контекст создания продукта

Видение продукта

Это путеводная звезда, которая помогает компании не сбиться с курса. Это точка, в которой сходятся клиентский опыт, компетентность сотрудников, технологии, состояние отрасли в настоящее время. Это то, что способно вдохновлять работников.

Делясь видением продукта, лидеры продукта рассуждают с точки зрения клиентов, пользователей. Ключевой мотив такого рассказа: жизнь клиента неизбежно и очень существенно изменится к лучшему после появления продукта.

Тут важна дерзость замысла («Электромобили, которые создает наша компания, не просто изменят ваши представления о комфорте и ситуацию на дорогах, но и внесут значимый вклад в борьбу с глобальным потеплением»).

Видение – только часть дорожной карты продукта. Знакомьте клиентов с видением, но остерегайтесь соблазнять их всей дорожной картой. Многие специфические функции, которые там описаны, со временем станут не актуальны или будут скорректированы. Согласовав с клиентом условия по дорожной карте, вам потом придется менять тактику переговоров с ним.

Сильные лидеры продукта не заставляют клиентов покупать – они рождают такую веру в возможности продукта, что те сами покупают продукт и рекомендуют его другим.

Маркетинговый евангелизм складывается из множества маленьких и больших действий:

▶ вы демонстрируете прототип продукта, делясь своим видением;

▶ вы даете понять клиентам, что прекрасно осведомлены о проблемах, решения которых они ждут;

▶ вы и в самом деле прекрасно осведомлены о ситуации дел в отрасли, поведении клиентов, технологических аспектах продукта и еще множестве характеристик, которые связаны с продуктом;

▶ ваш энтузиазм по поводу продукта абсолютно искренен, и вы не стесняетесь его проявлять;

▶ вы делитесь энтузиазмом по поводу продукта не только с клиентами, но и с коллегами;

▶ вы понимаете, что евангелизм не одноразовая акция, а процесс, который никогда не прекращается.

В свою очередь, каждый сотрудник, работающий над продуктом, должен четко понимать, какова конечная цель всей работы, какой вклад вносит работа именно его команды.

Разработка убедительного видения продукта требует координации действий глав отделов продукта, дизайна и технологий. Генеральный директор компании должен чувствовать реальную причастность к этому видению. Он не обязан создавать видение продукта, но должен быть вовлечен в процесс.

Видение продукта требует четкого представления о тенденциях и перспективах отрасли, в первую очередь технологических. Сейчас у всех на слуху облачные вычисления, большие данные, машинное обучение. Но важно отличать реальные перспективы от временных причуд. Скажем, перспективы машинного обучения безусловны, успехи робота AlphaGo во многом преувеличены.[1]1
  Читайте саммари книги Джошуа Ганса, Аджея Агравала, Ави Голдфарба «Искусственный интеллект на службе бизнеса. Как машинное прогнозирование помогает принимать решения».


[Закрыть]

Принципы продукта

Принимая множество решений по продукту, сотрудники исходят из неких ценностей и убеждений. Они складываются в принципы продукта и создают стратегический контекст, в рамках которого действует компания.

В первую очередь это касается этических проблем. Разумеется, никто не хочет поступать плохо, но бизнес – запутанная штука, так что в вопросах этики легко заблудиться. А еще редко находится заинтересованная сторона, прямо ответственная за этику.

Этические вопросы должны заботить любого сотрудника компании, но команды по созданию продукта, конечно, на переднем крае. К рискам, связанным с продуктом (купят ли его клиенты, осуществим ли продукт на практике), стоит добавить этический риск. Должны ли мы создавать такой продукт? Полезно ли наше решение для клиентов? Будем ли мы гордиться этим продуктом?

В краткосрочной перспективе такие вопросы могут показаться абстрактной философией, но на долгой дистанции они имеют очень серьезное значение. Если компания игнорирует этические последствия своей работы, это более чем весомый повод ее покинуть.

Стратегия продукта: четыре задачи

Итак, вы отвечаете за продукт, вы отчетливо видите путеводную звезду компании, но… как именно вы планируете достичь пункта назначения? Иными словами, какова стратегия продукта? Большинство представителей компаний, которым авторы книги задавали такой вопрос, не понимали, о чем речь. При этом у них не было недостатка в разнообразных проектах, их сотрудники были перегружены… Выработка стратегии продукта требует решения четырех задач.

Задача № 1. Сфокусируйтесь на том, что действительно имеет значение. Не бывает 20 высокоприоритетных целей, какими бы соблазнительными они ни казались. Не хватайтесь за любую возможность, предпочитайте только те, что в самом деле существенно изменят представление о продукте, ситуацию на рынке, жизнь пользователей. Максимально строго оценивайте поступающие идеи и предложения с точки зрения их незаменимости.

Задача № 2. Генерируйте инсайты. Проще сказать, чем сделать. За каждым озарением – часы кропотливого изучения ситуации на рынке, бесед с клиентами, работы со статистикой. Ценную идею может подать кто угодно – клиент, коллега, автор статьи о состоянии интересующей вас технологии. Всегда будьте начеку.

Четыре самых ценных источника информации:

1) количественная информация (скажем, сколько раз использовалась эта опция продукта);

2) качественная информация (сработала ли эта опция так, как мы хотели; довольны ли клиенты, и если да, то насколько). Изучение пользовательского опыта – ценный источник инсайтов, на котором не стоит экономить;

3) технологические идеи (не стоит опасаться новых технологий – возможно, они подскажут решение старых проблем);

4) отраслевая информация (как поживают конкуренты, какова ситуация на аналогичных рынках в других регионах мира).

Изучение отраслевых данных часто передают на аутсорсинг. Но заказывая аналитику McKinsey, помните, что взгляд со стороны всегда проиграет пониманию бизнеса изнутри. Впрочем, долгосрочное сотрудничество с качественными специалистами (которых, возможно, удастся переманить в свою компанию) может оказаться продуктивным.

Трудно предсказать, какая идея выстрелит. Но точный выстрел будет вероятнее, если вы активно делитесь идеями с коллегами. Эффективны еженедельные совещания, обобщающие самые важные из накопленных инсайтов. Не стоит скупиться на похвалу, когда инсайты в самом деле способствуют прорывам.

Задача № 3. Воплощайте идеи в действия. Преимущество уполномоченных команд – в пространстве для маневра при достижении целей. Способов их достижений множество, один из самых известных – метод OKR[2]2
  Читайте саммари книги Кристины Водтке «Радикальный фокус. Достижение ваших самых важных целей с помощью ключевых результатов (OKR)».


[Закрыть]. Ниже мы скажем об этом подробнее, когда речь зайдет об обязанностях менеджера.

Задача № 4. Не превращайте демократию в анархию. Дать сотрудникам полномочия не значит отстраниться от управления вовсе. Любая стратегия корректируется по мере воплощения в жизнь. Команде может понадобиться технология, к которой у нее нет доступа. Ей может не хватать актуальной информации. Менеджер должен всегда быть готовым прийти на выручку. При этом он не указывает команде, что делать, не берет управление на себя – он отвечает на просьбу о помощи.

В теории все выглядит логично и последовательно: компания создает вдохновляющее видение, разрабатывает стратегию, потом эта стратегия воплощается в жизнь. Но реальность непредсказуема, и порой требуется изменить курс. Вспомним, что YouTube был спроектирован как видеохостинг для одиноких людей, желающих найти пару. Но его создатели вовремя смогли понять, что на самом деле нужно широкому клиенту.

Главные обязанности менеджера

Обязанность первая. Создание команды

Кого нанимать. «Если мы хотим конкурировать с Amazon, нам надо нанимать исключительных специалистов». Популярное, но опасное заблуждение! Если вы хотите конкурировать с Amazon, вам надо нанимать самых разных людей и предоставлять им возможности раскрыться. Ключевое значение имеют:

▶ компетентность (навыки, послужной список потенциального сотрудника);

▶ характер (мотивы, намерения потенциального сотрудника).

Эти свойства должны быть сбалансированы. От душевного человека, слабо представляющего свои должностные обязанности, мало толка. И напротив, суперпрофессиональные социопаты хороши лишь в сериале «Доктор Хаус».

Часто менеджеры по найму вступают в непримиримое противоборство с отделом кадров: мол, тот не предоставляет им достаточно информации, не снабжает резюме. В прорывных компаниях все иначе: там менеджеры по найму определяются с тем, какие сотрудники им нужны, а потом идут и ищут их. Везде. Постоянно. Присматриваются к конкурентам. Приглядываются к талантливым сотрудникам в собственных компаниях. Заводят новые знакомства в смежных сферах. Это рекрутинг 24/7.

О чем спрашивать. У Криса Джонса есть любимый вопрос для собеседований. Он предлагает кандидату список из четырех рабочих навыков. Вряд ли кандидат равно компетентен в каждом из этих навыков, не так ли? Пусть он сам расставит их в порядке убывания – от сильнейших до самых слабых. Вот эти навыки:

1) реализация (Насколько хорошо вы выполняете порученные задания? Все делаете правильно, не обращаясь к помощи и не дожидаясь, пока вас поторопят?);

2) креативность (Как часто вы генерируете по-настоящему качественные идеи?);

3) стратегия (Способны ли вы подняться над задачей, увидев более широкую картину, и объяснить это коллегам?);

4) рост (Насколько хорошо вы определяете, как умножить результат благодаря умному руководству командой и пониманию рабочего процесса?).

Ответы кандидата помогают понять, готов ли он признать свои недостатки, способен ли к здоровой самокритике. А еще этот тест помогает удостовериться, что кандидаты действуют непредвзято и готовы взаимодействовать с людьми, взгляды которых отличны от их собственных. Это ключевая цель найма – искать людей, которые думают иначе, чем вы.

Порой мы нанимаем кандидатов, исходя не только из их компетентности, но и из потенциала. Мы готовы сделать на таких ставку. Но в этом случае должны взять на себя обязательство инвестировать в такого кандидата время и силы.

Как адаптировать. Если вы нашли сильного кандидата, не тяните с деловым предложением, не заставляйте его ждать. Кроме того, серьезно отнеситесь к сбору информации о прошлом кандидата – займитесь этим лично.

Уже к концу первого рабочего дня нового сотрудника менеджер делает вывод, понял ли тот, чего от него ожидают. К концу первой недели подмечает, познакомился ли новичок с каждым членом команды, каким было знакомство. Спустя пару месяцев решает, доказал ли новый сотрудник свою ценность для компании. Первые три месяца на новом месте – то время, за которое менеджер может сформировать исчерпывающее представление о новом сотруднике.

Очень важный показатель: готов ли новый сотрудник к той поддержке, которую менеджер может ему оказать? Готов ли учиться новому и переучиваться?

Крупные компании вроде Google и Uber постоянно приглашают своих сотрудников к участию в программе младшего менеджера по продукту (APM). Так, программа ротации продуктовых менеджеров Facebook длится 18 месяцев и превращает начинающих, но перспективных менеджеров в профессионалов в сфере создания технологических продуктов. Планка для принятия в такие программы очень высока.

Все участники проходят разнообразные тесты, которые помогают определить, какие именно навыки требуют развития. План коучинга для каждого участника строго индивидуален и предполагает регулярную связь с коучем, зарекомендовавшим себя как проверенный лидер.

Как увольнять. Важно не только правильно нанимать, но и правильно увольнять. Две самые распространенные причины увольнений:

1) сотрудник оказался недостаточно компетентным, и постоянная обратная связь в течение 2–3 месяцев не дала результата. Несомненно, в таком положении вещей отчасти виноват и сам менеджер. Иногда он чувствует ответственность за то, чтобы помочь такому человеку найти более подходящую должность;

2) это токсичный сотрудник, чьи недостатки характера перевешивают его профессиональные достоинства. В этом случае менеджер может не заботиться о том, чтобы искать такому работнику другую должность, но он честно и прямо объясняет причину увольнения.

Уход сотрудника – всегда урок для менеджера. Кроме того, увольняя одного человека, менеджер обязан думать обо всей команде: как скажется это увольнение на группе? Насколько фатальным будет потеря именно этого сотрудника и как быстро команда сможет восстановиться?

Обязанность вторая. Коучинг

Обратная связь. Коучинг – то, что позволяет обычным людям создавать необычные продукты. Это самая важная обязанность сильных лидеров продукта. Базовый навык любого компетентного менеджера – готовность предоставить сотрудникам своевременную конструктивную обратную связь.

В первую очередь менеджер должен чувствовать ответственность за развитие подчиненных и только потом – ответственность за результат в виде продукта.

Основная форма обратной связи – еженедельные встречи с членами команды один на один хотя бы по полчаса. Такие встречи должны быть обязательными, их можно перенести, но не отменить. С новыми сотрудниками можно встречаться и два-три раза в неделю, а то и ежедневно.

Такие встречи строятся на доверии и доброжелательности. Помните, что все люди учатся по-разному. Во время встреч старайтесь больше слушать, чем говорить.

Стоит учитывать трудности с обеих сторон:

▶ со стороны сотрудника – неготовность учиться, неспособность к самокритике;

▶ со стороны менеджера – неуверенность в своих силах, синдром самозванца.

Синдром самозванца – страх, а любой страх о чем-то предупреждает. Если вы подвержены синдрому самозванца, воспринимайте этот дискомфорт как контроль качества: «Что ж, мои опасения по поводу завтрашней презентации могут быть небезосновательны – еще раз перепроверю факты».

Хороший способ победить синдром самозванца – обратиться за помощью к людям, которые готовы оказать вам честную квалифицированную помощь.

Четыре главных совета коучу:

1) культивируйте в команде разные мнения, в том числе отличные от ваших собственных;

2) постоянно ищите в рабочем процессе обучающие моменты, создавайте ситуации, которые выведут сотрудников из зоны комфорта;

3) доверие команды – то, что нужно зарабатывать постоянно (и то, чего нельзя просто потребовать от людей). Доверие завоевывается с помощью честности. Будьте честны и в похвале, и в критике. Хвалите публично, критикуйте наедине;

4) учитесь сами. Если чувствуете, что не готовы к коучингу, найдите сильного наставника.

Беседуя с менеджерами о честности, авторы этой книги всегда обращают внимание на три аспекта:

▶ надежность (если сотрудник вводит в заблуждение руководство или клиентов – даже с наилучшими намерениями, – он ставит крест на своей репутации);

▶ интересы компании (менеджер по продукту действует в наилучших интересах компании и лишь во вторую очередь защищает интересы команды);

▶ умение брать на себя ответственность за ошибки (даже если вина лежит на другом, менеджер должен задуматься, что он мог бы сделать для благополучного исхода ситуации).

Анализ пробелов. Это ключевой метод оценки способностей сотрудников. Текущий уровень компетентности сотрудника оценивается по нескольким параметрам по шкале от 1 до 10, а затем сравнивается с уровнем компетентности, необходимым для соответствующей должности.

Ниже примерные вопросы для анализа. Конкретные формулировки отличаются от компании к компании и от продукта к продукту, но суть вопросов неизменно вращается вокруг понятий «люди», «рабочий процесс», «продукт».

▶ Знание продукта: хорошо ли осведомлен сотрудник о состоянии дел в соответствующей отрасли, о ее ключевых тенденциях? Сможет ли эффективно продемонстрировать потенциальному клиенту продукт? Имеет ли четкое представление о рисках продукта? Знает ли, как оптимизировать методы работы для быстрого улучшения продукта?

▶ Люди и рабочий процесс: насколько эффективно менеджер по продукту работает с инженерами и дизайнерами продукта? Уважительны ли эти отношения? Насколько он хорош во взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами? Установлено ли доверие с каждой заинтересованной стороной? Способен ли эффективно делиться видением продукта?

К примеру, вы оцениваете навык «Осведомленность о положении дел в отрасли» на 10 баллов, а текущие способности сотрудника – на 4. Значит, налицо значительный пробел. Самые большие пробелы – те области, на которых должен быть сосредоточен коучинг.

Знание продукта приоритетно. Соберите о нем максимально полную информацию и учите этому своих сотрудников. Сотрудничайте с отделом по работе с клиентами. Общайтесь с клиентами и заказчиками напрямую. Изучайте аналитику продаж. Взаимодействуйте со специалистами по обработке данных. Интересуйтесь финансовыми показателями продукта и юридическими нюансами его эксплуатации.

Продукт – это драйвер ценностей компании, а не просто совокупность функций. Такое понимание продукта определяет и другой стиль работы команд – уполномоченных, а не просто функциональных.

Взаимодействие. Менеджеру по продукту не обязательно досконально разбираться в работе дизайнеров продукта и инженеров, однако он должен понимать характер их проблем, претензий, их возможности и ограничения. Возможно, инженеры покажутся людьми, мало понимающими продукт за вычетом его технических характеристик. Однако именно они заставляют продукт работать. У них есть глубокое понимание технологий, которое может стать источником инновационных решений.

Наделенный полномочиями профессиональный инженер – ключевой игрок команды, создающей продукт.

Цель любого взаимодействия – поиск решения, которое работает с максимальной пользой для клиента и бизнеса. Ключевая установка общения – «никто не указывает другому, как тому выполнять его работу». Ни в коем случае не стоит понимать сотрудничество как компромисс, иначе компания получит посредственный продукт с сомнительной ценностью.

Любая существенная проблема, требующая обсуждения с коллегами, должна быть сначала описана в одиночку и на бумаге. Это упражнение называется «Проблемное письмо». Опишите проблему и пользу от ее решения для коллег и клиентов. Изложите стратегию решения проблемы. Предусмотрите возражения и вопросы. Записывание – чрезвычайно эффективный способ привести мысли в порядок. Ваши аргументы станут точнее, текущая задача предстанет во всей сложности. Да, это требует времени и дисциплины, но всегда окупается.

Стратегический контекст. Коуч должен дать каждому сотруднику не рыбу, а удочку. В переводе на корпоративный язык – предоставить сотруднику стратегический контекст. Это знание о:

▶ миссии компании;

▶ видении и принципах продукта;

▶ ключевых показателях эффективности компании (KPI);

▶ конкретных результатах, на которых компания сосредоточена в этом году;

▶ топологии команды (За что отвечает наш коллектив? Как соотносится с другими командами? Какое место занимает в общей картине?);

▶ стратегии продукта.

Конечно, это знание сотрудник получает уже в первые дни работы на новом месте. Но впоследствии все эти аспекты будут вновь и вновь обсуждаться, корректироваться по ходу дела.

Процесс принятия решений. Обучая ему сотрудников, коуч делает акцент на таких вопросах:

▶ Каков уровень риска в случае неверного решения по этой проблеме?

▶ Какое решение максимально полезно для продукта? Все решает ценность для бизнеса, а не амбиции конкретных людей!

▶ Насколько прозрачны принимаемые решения? Нельзя позволять, чтобы кто-то из сотрудников полагал, что решения принимаются за его спиной.

Позиция, к которой стоит стремиться каждому сотруднику, – уметь работать на благо компании, даже если он не согласен с коллективно принятым решением. При этом у каждого сотрудника должна быть возможность высказать свою точку зрения.

Тайм-менеджмент. Умение распоряжаться своим временем – один из ключевых навыков любого сотрудника.[3]3
  Читайте саммари книги Глеба Архангельского «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать».


[Закрыть] Вот пара самых крупных «подводных камней», на которые должен обратить внимание коуч.

1. Тратится ли время на сам продукт или на суету вокруг него?

Каждый менеджер по продукту должен тратить не менее четырех часов в день на поиск решений сложных проблем, связанных с продуктом. Речь не о совещаниях и не о бесконечной корпоративной переписке, а именно о качественном анализе ситуации, после которого у менеджера есть зрелое решение.

Иногда проще отдаться многозадачности, выполнив за день сотню неважных дел и избежав по-настоящему важного.

Но главный вопрос никто не отменял: «Стоит ли продукт, над которым работает команда, того, чтобы тратить на него время?» Именно этому стоит уделять до четырех часов в день.

2. Продуктивны ли совещания?

Речь о совещаниях, которые выходят за рамки команды разработчиков, включают разные заинтересованные стороны и могут длиться целую вечность.[4]4
  Читайте саммари книги Майка Сонга, Вики Халси, Тима Барреса «Революция совещаний. Как меньше „встречаться“ и больше успевать».


[Закрыть] Если задачу можно решить без очного сбора всех участников, путем точечных заданий, именно так ее и стоит решить.

Если проблема все-таки требует очной встречи, стоит сфокусироваться на таких аспектах:

▶ иметь четкое представление о цели совещания;

▶ приглашать на него только тех, чье присутствие необходимо;

▶ подготовиться к нему как можно тщательнее (стоит заранее составить «проблемные письма» с описанием проблемы и решений, которые будут прочитаны и обсуждены на совещании);

▶ организаторам – определиться со стратегией совещания (она одна: поиск самого эффективного решения);

▶ предусмотреть последствия совещания (ряд конкретных поручений, которые поспособствуют решению обсужденной проблемы).

Главный навык. Главная цель коучинга – научиться мыслить как сильный специалист по продукту. Это значит:

▶ уметь фокусироваться на результате, учитывая все риски (осуществимость, жизнеспособность продукта, его ценность, удобство использования, этичность);

▶ приобрести навык самостоятельного мышления. Дело не в том, что сотрудник будет знать ответ на каждый вопрос. Дело в том, что он будет знать, как поступить, если не знает ответа.

▶ научиться думать как владелец, а не как исполнитель. Прежде всего брать на себя ответственность за результат. Вот почему лучший способ сделать лидера ответственным за долгосрочный успех компании – платить ему акциями. Эту практику может перенять компания любого размера.[5]5
  Читайте саммари книги Алекса Эдмонса «Рост пирога. Как великие компании достигают целей и получают прибыль».


[Закрыть]

Счастье. Коучинг делает сотрудников профессиональнее, компетентнее, эффективнее. А еще – счастливее. Не все менеджеры мыслят в таких категориях, но речь в конечном счете именно о счастье, ведь мы счастливы, когда:

▶ наши отношения строятся на доверии;

▶ наши успехи признаются другими;

▶ к нашим идеям прислушиваются.

Обязанность третья. Наделение команд четкими целями

Цели и амбиции. Обычно менеджеры наделяют команды однойдвумя четкими целями (как правило, ежеквартальными). Цели напрямую вытекают из стратегии продукта. Выбор наилучшего способа достижения этих целей остается за командой.

Один из самых популярных методов в управлении проектами – OKR (Objectives and Key Results: цели и ключевые результаты). Однако часто он не приносит никаких значимых результатов. Все дело в том, что в основе OKR лежит амбициозность: если сотрудники выполнили задачу на 100 %, планка была поднята недостаточно высоко. Однако такой принцип срабатывает только в амбициозных командах – то есть тех, где сотрудники имеют необходимую свободу действий, широкие полномочия.

Назначая цели по созданию продукта командам, менеджеры:

▶ должны ставить качественные цели (количественные показатели – лишь их производное);

▶ не должны быть заложниками конкретных формулировок. Всегда нужно оставлять простор для изменений. Вот почему сотрудникам важно ориентироваться в стратегическом контексте.

Выбор целей и решение о том, какая команда над чем работает, – обязанность руководства. Достижение ключевых результатов – обязанность уполномоченной команды.

Стратегические цели – не единственное, чем придется заниматься команде. Неизбежно возникнут попутные проблемы, требующие быстрых решений: реакция на запросы клиентов, помощь другим командам. Менеджеры должны следить, чтобы эти «ремонтные работы» не поглотили команду целиком.

Еще одна задача лидеров – четко обозначить уровень амбиций. Готова ли компания рискнуть и сорвать потенциальный куш или будет действовать осторожно с перспективой верной выручки? Может быть, стоит выбрать несколько команд, каждая из которых будет стремиться к поставленной цели по-своему, со своим уровнем риска? Или несколько команд должны объединить усилия для решения особо сложной проблемы?

Амбициозность не стоит отождествлять с чувством срочности или количеством приложенных усилий.

Топология команды. Сбалансировать работу разных команд – одна из важнейших задач руководства. В основе баланса три принципа:

1) право собственности: члены каждой команды мыслят не как простые исполнители, а как владельцы, четко понимающие, какие ценности лежат в основе их работы и каковы их возможности;

2) автономность: у команды достаточно сил, чтобы решить поставленную задачу наилучшим образом; контакты с другими командами предполагаются, но при этом зависимость не должна быть сковывающей;

3) согласованность: команды действуют в рамках одного стратегического контекста.

Топологию команды стоит пересмотреть, если:

▶ менеджерам приходится часто вмешиваться в разрешение конфликтов;

▶ команды не выполняют простые задачи без необходимости бесконечно согласовывать их с другими командами;

▶ «сфера собственности» каждой команды слишком ограниченна.

Любые перестановки даются непросто. Иногда лучше не распускать команды, перераспределяя людей, а наделить уже существующую команду некоторыми новыми полномочиями. Если же руководство пересматривает топологию команды более раза в год, это признак системных проблем в компании.

Реальность последних лет – сотрудники на удаленке. Такая форма работы будет все популярнее, поэтому менеджерам по продукту важно иметь в виду ее минусы:

▶ разработка артефактов превращается в вялотекущую проблему с бесконечными уточнениями;

▶ слабеет эмоциональный контакт, снижается степень доверия;

▶ труднее синхронизировать время работы: все живут в разных часовых поясах, у всех разные рабочие ритмы.

Там, где время позволяет (а задачи требуют) непосредственное обсуждение по видеосвязи, нужно общаться по видеосвязи, а не заменять ее фрагментарной перепиской.

Если цель не достигнута. Менеджеры, чей опыт OKR оказался неудачным, понимали этот метод слишком вольно: они наделяли команды целями и оставляли их вовсе без присмотра. Но уполномоченные команды требуют руководства, только более гибкого.

Достижение поставленных целей идет рука об руку с постоянным коучингом, эмоциональной и интеллектуальной поддержкой сотрудников. Уполномоченные команды не боятся говорить руководству о возникающих трудностях, потому что ожидают от него поддержки.

Если команда не достигает поставленной цели, стоит вспомнить о степени амбициозности этой цели. Всегда есть риск не достичь слишком высокой планки, и менеджеры должны иметь это в виду. Команде, потерпевшей неудачу, стоит собраться и обсудить, что и когда пошло не так. Такие встречи эмоционально непросты, зато конструктивны. Но и менеджер команды должен задаться вопросом, что он упустил по ходу дела.