Текст книги "Ключевые идеи книги: Clockwork. Как перестроить свой бизнес так, чтобы он работал сам. Майк Микаловиц"

Ключевые идеи книги: Clockwork. Как перестроить свой бизнес так, чтобы он работал сам. Майк Микаловиц

Оригинальное название:

Clockwork, Revised and Expanded: Design Your Business to Run Itself

Автор:

Mike Michalowitcz

www.smartreading.ru

Бизнес и независимость несовместимы?

Если вы похожи на большинство предпринимателей, то ваш бизнес управляет вами, а не наоборот. Хотя, скорее всего, вы так не думаете.

К 35 годам автор книги «Clockwork. Как перестроить свой бизнес так, чтобы он работал сам» Майк Микаловиц создал и успешно продал две компании с миллионными оборотами. При этом он продолжал отчаянно пахать, даже уехав с семьей на море. В один из дней он прогуливался по набережной и думал: «Люди, которые отдыхают в этих домах, умеют организовать свою работу так, чтобы иметь возможность расслабиться… Не то что я!» Однако, приглядевшись, он понял: почти на каждом балконе с видом на море сидел, согнувшись в три погибели, человек с ноутбуком и без остановки стучал по клавиатуре. Стало очевидно, что Майк не один со своей проблемой.

Бизнес, который отнимает все время и почти все силы у своего владельца, – правило, а не исключение.

Но значит ли это, что предприниматели обречены жить только ради того, чтобы работать? Майк Микаловиц уверен, что нет.

Конечно, на старте развития бизнеса основатель и владелец – главная движущая сила. Но когда процессы налажены и появилась стабильность, очень важно перестать работать не поднимая головы и стать тем, кто действительно управляет и формирует будущее компании, делегируя текущие задачи. Именно так и только так можно создать бизнес, который будет успешно функционировать и обеспечивать вас.

Каждый предприниматель может добиться того, чтобы компания работала и приносила прибыль, даже если владелец надолго и полностью отключился от дел. Для этого нужно:

▶ перестроить восприятие своего бизнеса и своей роли в нем;

▶ внедрить 10-ступенчатую программу повышения эффективности.

А затем просто уйти в отпуск. Для начала – на месяц. А дальше…

Приступайте, вам понравится!

Ловушки предпринимательского мышления

Выбирайте:

1. Продуктивность или эффективность?

2. Рост бизнеса или масштабирование?

3. Владелец или стейкхолдер?

Выбрали ваш вариант? А теперь давайте проверим:

▶ Продуктивность – выполнять больше задач за единицу времени.

▶ Эффективность – делать меньше дел, но получать больший результат.

▶ Растить бизнес – значит вкладывать в него все больше сил.

▶ Масштабировать бизнес – значит увеличивать прибыль, работая не больше, чем раньше.

▶ Владелец бизнеса – это человек, который воспринимает бизнес как (бесконечную) череду задач.

▶ Стейкхолдер – тот, кто видит в бизнесе инструмент получения прибыли.

Чтобы построить бизнес, который зарабатывает для вас деньги, пока вы отдыхаете, нужно стремиться к эффективности, масштабированию и вести себя как стейкхолдер. Это не значит, что вам нужно перестать делать в своем бизнесе даже то, что вам очень нравится. Это значит, что у вас появится реальный выбор: что делать самому, а что – делегировать; сколько времени посвящать работе, а сколько – остальной жизни.

«Нужно усерднее работать» – мантра как растущего, так и погибающего бизнеса.

Вокруг стремления к продуктивности построена огромная индустрия: курсы и подкасты, коучи и лекторы учат решать больше задач за единицу времени. Эта гонка обескровливает и лишает предпринимателей видения перпективы.

По статистике Университета Бабсона, две трети предпринимателей заканчивают свою карьеру в первые 10 лет, не выдержав постоянного напряжения.

Если вы владелец бизнеса, то, скорее всего, вы действительно прекрасно умеете сами делать то, что предлагаете другим (товары или услуги). Но делая всю работу сами, вы никогда не сможете обрести подлинную свободу, которая есть у владельцев больших корпораций.

Apple продолжает успешно развиваться и без Стива Джобса, Mary Cay – без Мэри Кей, а Hewlett Packard – без Хьюлетта и Паккарда.

Секрет – в настройках процессов и в том, что называется организационной эффективностью.

Как перестроить свое мышление

Вы замечали, что тратите на работу все свое рабочее время? А когда вырастают доходы, расходы растут пропорционально и в целом денег больше не становится? Это общее правило: вы полностью тратите имеющийся у вас ресурс (работаете до упада, забиваете рабочий календарь встречами и проектами и т. д.).

Решая текущие задачи, вы:

▶ чувствуете себя молодцом, потому что сделали пять/десять/ пятьдесят важных дел;

▶ создаете привычное для вашего мозга состояние напряжения, которое ощущается как комфортное и желанное именно потому, что оно привычно;

▶ полностью расходуете время и силы на задачи, выполнение которых необходимо для штатного функционирования вашего бизнеса;

▶ лишаете себя возможности взглянуть на дела со стороны и принять решения, которые принесут пользу в отдаленной перспективе.

Все эти факторы вместе называются ловушкой выживания. Большинство бизнесменов находятся в ней пожизненно. Чтобы найти время для развития, нужно сначала сократить время, которое вы тратите на текущие дела.

Учитесь думать о бизнесе как о предмете масштабирования. У желания «делать еще больше» есть естественный потолок. У стремления совершенствовать и масштабировать бизнес такого потолка нет. Основная идея – в том, чтобы работать не В бизнесе, а НАД бизнесом.

В старой притче два лесоруба вступили в соревнование, и первый рубил лес без передышки, а второй каждый час делал паузу и уходил куда-то на 10 минут.

Сначала первый лесоруб побеждал. Но через полдня стало ясно: куча срубленного дерева у второго выросла так, что его не догнать. «В чем твой секрет? Ты за 10 минут успевал восстановить силы?» – спросил проигравший. «Нет, я каждый час в течение 10 минут точил топор», – ответил победитель.

Перестройка бизнеса на самостоятельное функционирование включает три этапа:

▶ фокусировку;

▶ интеграцию;

▶ акселерацию.

Разберем шаги, которые входят в каждую стадию.

Майк Микаловиц советует до начала работы по перенастройке бизнеса взять публичное обязательство: «Начиная с сегодняшнего дня, я буду перестраивать свой бизнес так, чтобы он работал без моего участия и приносил прибыль». Можно отправить письмо с таким текстом на адрес [email protected] или выбрать другую форму публичного обещания.

Фаза 1. Фокусировка

Сумбурные процессы – самая типичная проблема небольших компаний. Быстрая реакция на возникающие вызовы и проблемы позволяет выживать и даже зарабатывать, но об эффективности говорить трудно, потому что много ресурсов тратится зря.

Признаки того, что процессы выстроены верно:

▶ каждый сотрудник ясно представляет цель работы компании;

▶ каждый видит связь своей работы и общей цели;

▶ каждый стремится добиться общей цели.

Шаг 1. Уточните целевую аудиторию

Кому служит ваша компания? Постарайтесь ответить на этот вопрос предельно точно.

▶ Составьте список клиентов, расположив их по размеру приносимой прибыли, от максимума к минимуму.

▶ Отметьте ваши чувства к каждому клиенту: симпатия это или раздражение?

Раздражение часто связано с тем, что вам не нравится оказывать услуги, которые запрашивает этот клиент, или производить товар, который он покупает, или он постоянно требует, чтобы вы оказывали ему нестандартный сервис, или вас не устраивает цена и другие условия сотрудничества, но вы терпите эти запросы «ради бизнеса».

▶ Отметьте, к какому сообществу относится каждый клиент (отрасль, бизнес-модель, потребительские запросы и т. п.).

▶ Обозначьте, где собираются такие клиенты (конференции, выставки, онлайн-тусовки и т. п.).

Проанализируйте получившийся список. Подумайте:

▶ какие качества делают клиента идеальным – настолько, что вы бы мечтали его клонировать;

▶ можно ли отказаться от сотрудничества с неприятными вам клиентами. Это часто освобождает много ресурсов, которые вы направите на тех, с кем вам приятно работать;

▶ как можно сократить список предоставляемых услуг и/или товаров, чтобы максимально сосредоточиться на качестве;

▶ какой сегмент рынка для вас приоритетный;

▶ какие каналы вы можете использовать, чтобы добраться до потенциальных идеальных клиентов (это должны быть места, реальные или виртуальные, где происходит постоянное общение этих людей).

Проинтервьюируйте ваших лучших клиентов. Узнайте у них, что они больше всего ценят в сотрудничестве с вашей компанией.

Шаг 2. Сформулируйте большую цель и главное обещание

Большая цель вашей компании – это то, чем прославится ваш бизнес. Сформулируйте в одной фразе, как вашу компанию будут узнавать и рекомендовать. Это дает ясность и помогает выстроить приоритеты в повседневной работе.

Если вы провели интервью с лучшими клиентами, скорее всего, они уже подсказали вам большую цель вашего бизнеса.

Главное обещание – это ваша личная цель в вашем бизнесе. Она должна быть весомее, чем ваша усталость, разочарование от полосы неудач и нежелание встать с кровати в тяжелый день.

Кто-то делает бизнес, чтобы изменить мир. Кто-то – чтобы накормить и выучить своих детей. И то и другое может быть главным обещанием, ради которого вы делаете то, что делаете.

Вот так выглядят большая цель и главное обещание самого Майка Микаловица:

Большая цель – искоренить бедность среди предпринимателей. Главное обещание – упростить организационные процессы в малом и среднем бизнесе.

Эта фаза может вызвать затруднения – поэтому не застревайте на ней, просто продолжайте размышлять и искать формулировку, двигаясь дальше по алгоритму перенастройки бизнеса.

Шаг 3. Выделите основную функцию

Выживание пчелиного улья зависит от способности матки откладывать яйца. Вокруг этого строится вся работа пчелиной семьи: добыча еды, защита, уход за личинками.

Так же и в каждом бизнесе есть одна основная функция, которая приносит прибыль и обеспечивает бизнесу жизнь. И конечно, она связана с большой целью и главным обещанием.

Выделить основную функцию – значит четко определить приоритеты бизнеса.

Важно: основная функция – это не человек, даже если он основатель и хозяин бизнеса. Основная функция – это деятельность, исполнять которую могут разные люди.

Людей может быть много, они могут быть взаимозаменяемы. Основная функция – одна, и ее заменить нельзя.

Если вам сложно с ходу определить основную функцию вашего бизнеса, запишите все функции на листочках для заметок и убирайте их по одному, выбирая наименее важную из оставшихся, до тех пор, пока у вас не останется один листочек.

Микаловиц делал многое для исполнения своего главного обещания. Но в процессе перестройки своего бизнеса понял, что его основная функция – писать книги для предпринимателей. Это помогло ему отказаться от ведения подкаста: эта активность отнимала много сил, но не работала непосредственно на цели бизнеса.

Фаза 2. Интеграция

После фазы 1 у вас есть ясное представление о клиентах, которые вам нужны, о ваших целях и о том, какая функция главная в вашем бизнесе. Имея эту информацию, вы готовы приступить к настройке процессов. Она поможет вам вырваться из плена привычной реактивной деятельности и превратиться в стейкхолдера вашего бизнеса.

Шаг 4. Выстройте активности вокруг основной функции

Задачи сотрудников могут быть посвящены либо непосредственному исполнению основной функции (ОФ) или ее косвенному обеспечению (ООФ).

Как в футболе форвард забивает гол (ОФ), получив передачу от защитника (ООФ).

Важно, чтобы в каждую единицу времени каждый сотрудник понимал связь между своей работой и ОФ компании.

Некоторые работники могут постоянно выполнять ОФ. Другие – заниматься ООФ и переключаться на исполнение ОФ, когда возникает такая необходимость.

Помогите каждому из своих сотрудников четко определить свою главную работу и связь его обязанностей с ОФ.

Воспользуйтесь техникой из шага 3. Пусть каждый сотрудник выпишет на листочки свои функции и путем последовательного отбора определит свою главную работу. Затем сотрудник формулирует связь своей главной работы с ОФ компании.

Шаг 5. Организуйте учет времени

Деятельность каждой компании включает четыре основных элемента (ППДП):

▶ производство (исполнение ОФ);

▶ принятие решений;

▶ делегирование;

▶ планирование.

Каждый сотрудник, начиная с главы компании, имеет уникальный баланс этих компонентов в своей деятельности.

Как основатель компании, вы начинали с того, что полностью обеспечивали производство и принимали все решения. Вы лично вырастили этот бизнес, добились определенных успехов, вы знаете его до мелочей. Именно поэтому вам так сложно перейти к делегированию и оставить за собой только планирование. Эта проблема знакома всем предпринимателям. И именно этот барьер отделяет вас от того, чтобы стать владельцем прибыльного бизнеса, который не будет отнимать у вас все время и силы.

Чтобы получить от бизнеса максимум, вы должны как можно меньше участвовать в производстве и принятии решений и отдавать свой ресурс планированию.

Выраженный во времени оптимальный баланс ППДП таков:

▶ 80 % общего затраченного времени сотрудников – производство;

▶ 2 % – принятие решений;

▶ 8 % – делегирование;

▶ 10 % – планирование.

Точно измерить временные затраты всех сотрудников очень сложно или невозможно. Но как руководитель вы должны примерно понимать, как распределяется активность в компании, и следить за тем, чтобы обеспечение текущих задач не занимало 100 % времени, а также чтобы присутствовало делегирование и у ведущих сотрудников было время на стратегическое планирование и дизайн бизнес-процессов.

Для учета времени составьте простую таблицу:

Заполняйте таблицу в течение недели, а в конце подведите итог и оцените ваш баланс ППДП. Насколько он близок к идеалу? Что нужно предпринять, чтобы улучшить его?

Если ваш бизнес построен на вашей личной квалификации (предположим, вы пишете картины или создаете тексты), очень вероятно, что вы тратите на производство 95 % времени или даже больше. То есть находитесь в ловушке выживания.

Между тем в истории есть примеры делегирования даже в творческих процессах. Так, известные живописцы создавали мастерские, в которых основную работу по созданию больших полотен делали ученики и помощники, а мэтр писал только лица и руки основных фигур. Например, так была создана серия портретов «Виндзорские красавицы» Питера Лели (XVII в.)

Начните с выделения всего 1 % вашего рабочего времени на планирование. Внесите эти отрезки времени в ваш рабочий календарь на следующие 18 месяцев – лучше не в конце, а в начале рабочей недели.

Поначалу в это время вы будете заниматься улучшением вашего баланса ППДП.

Шаг 6. Встряхните систему приоритетов

Люди инертны. Чем дольше мы занимаемся какой-то деятельностью, тем больше склонны ее продолжать, даже если она не приносит пользы.

Имея на руках данные о загрузке всех сотрудников, вы можете взглянуть на их работу по-новому и определить, какие активности можно:

▶ удалить как ненужные (вспоминаем ОФ компании);

▶ сократить по объему и времени;

▶ передать (на аутсорс, другим сотрудникам или внедрив использование соответствующего ПО: например, для составления делового расписания);

▶ сохранить.

Опыт Майка Микаловица показывает, что наиболее загружены делами первых трех категорий оказываются самые эффективные сотрудники. Они настолько работоспособны и исполнительны, что их постепенно заваливают все большим числом обязанностей. И в результате их потенциал расходуется не на значимые для компании цели, а на борьбу с рутиной.

Дела из последней категории могут быть не очень значимыми с точки зрения ОФ компании, но важными и любимыми именно для вас. Таким делам нужно отвести время и место в рабочем расписании, чтобы избежать выгорания и сохранить мотивацию.

Но будьте решительны с другими задачами. В конце концов, если вам не понравился бургер в ресторане быстрого питания, с проблемой будет разбираться не председатель совета директоров, а менеджер зала. Напомните себе об этом, когда снова ринетесь лично тушить небольшой пожар, с которым вполне может справиться кто-то из нижестоящих.

Будьте душой и мозгом своего бизнеса, а не его ногами и руками.

Шаг 7. Определите и зафиксируйте процессы

Передача процессов – сложное и трудоемкое занятие. Только представьте, что вам предстоит написать подробный мануал по любой рабочей процедуре, которую вы делаете почти не задумываясь. А потом еще по одной. И еще. Потом все эти длинные и подробные мануалы будут сведены в большущую книгу, которую сотрудники компании, скорее всего, назовут Библией – и постараются никогда не открывать.

К счастью, в наши дни можно фиксировать бизнес-процессы с помощью техники. Используйте для этой цели программы для записи видео с экрана. Все другие процессы тоже фиксируйте на видео.

Разработайте интуитивно понятную систему хранения этих видеофайлов. Если конкретное видео можно найти не более чем за 60 секунд – значит, все сделано верно. Не забывайте обновлять видеоинструкции, когда возникают изменения в процессах.

Эту практику использует не только автор книги в своем бизнесе, но и, например, Amazon.

Если ваш бизнес только начинается или вообще пока существует лишь в вашей голове, ищите готовые Standard Operation Procedure в интернете. На YouTube есть тысячи подобных роликов практически на любую тему.

Начинайте с простых процессов, которые вам не нравятся. Фиксируйте их и делегируйте. Постепенно вы достигнете совершенства в фиксации и сможете записать все бизнеспроцессы в вашей компании.

Передавая процесс, подумайте, какие показатели вы захотите контролировать, предположим, один раз в неделю. Назначьте одного ответственного за предоставление этих показателей.

Практика доказывает, что ответственный должен быть именно один. Иначе задача не будет решаться так, как нужно.

Когда вы приступите к передаче функции принятия решений, сотрудники будут стараться переложить ответственность на вас, как делали это прежде. Не поддавайтесь на манипуляции. Настаивайте на том, чтобы они решали возникающие вопросы. На прямые запросы отвечайте: «А как, по-вашему, мы должны поступить?» Будьте готовы разобраться в последствиях неверных решений вместе с теми, кто их принял. Но упорно сохраняйте расклад: решения принимаете не вы, а сотрудники, которым вы передали эти функции.

Фаза 3. Акселерация

Компания в фазе акселерации уже работает как часы. Сотрудники действуют сознательно, они мотивированы на достижение общего успеха, сами находят и исправляют ошибки в бизнес-процессах. Их силы правильно распределены, потенциал реализуется. Остается всего два шага до вашего долгожданного отпуска.

Шаг 8. Сбалансируйте команду

На этой стадии вы ясно видите, как нужно распределять ресурсы и задачи в компании. И, скорее всего, понимаете, что вам нужно нанять новых людей, чтобы достичь оптимального баланса.

Как правило, собственники до последнего тянут с наймом, отговариваясь тем, что у них нет фонда заработной платы и что с текущими задачами они справляются. Вот несколько аргументов, которые помогут вам решиться:

▶ Если вы хотя бы раз задумались, не нанять ли сотрудника для выполнения какой-то работы, значит, пора нанимать.

▶ Держите в голове главную цель: создать бизнес, надежно работающий без вашего участия.

▶ Напомните себе, что 1000 рублей, заработанных без вашего участия, лучше 5000 рублей, на которые вы потратили свое время и силы. Потому что вы потратили это время и эти силы на барахтанье в ловушке выживания вместо того, чтобы обдумать перспективы вашего бизнеса, заняться своим здоровьем и/или своей семьей.

▶ Сейчас, когда в компании есть четко определенные главная цель, основная функция, когда на каждой позиции очевидна связь между работой конкретного человека и целями компании, когда все бизнес-процессы зафиксированы и готовы к передаче, – вам будет проще простого адаптировать новичков.

А теперь главный вопрос: кого нанимать?

Выбирайте людей с нужными вашей компании способностями и личными качествами. Навыкам и процессам вы их научите. А вот умению гореть идеей, заботиться о клиентах, неравнодушию и искренней заинтересованности в результате научить нельзя.

Не думайте, что все люди стремятся найти работу на полный рабочий день и за большие деньги. Вариантов множество. Вы можете нанять на неполный рабочий день или сокращенную неделю, привлечь удаленного консультанта или аутсорсинговую компанию. Главное – построить процессы так, чтобы получать такой же или лучший результат, сократив ваши трудозатраты.

Старайтесь нанимать людей разного возраста, с разным культурным и профессиональным бэкграундом – это сделает компанию более гибкой, разносторонней, способной приспосабливаться к переменам.

Составьте таблицу оценки профессиональных навыков:

Внесите в таблицу данные о 10 самых значимых процессах в вашем бизнесе.

Проанализируйте, где нужны кадровые решения – наем или перестановка сотрудников.

Старайтесь распределять работу так, чтобы она приносила максимум радости сотрудникам, то есть соответствовала их характеру, вкусам и привычкам. Следите за верным балансом ППДП в рамках целого коллектива (кто-то будет рад на 100 % посвятить себя производству, а вы сами сможете отдавать планированию не 10 % времени, а гораздо больше). Оценивайте баланс команды раз в квартал: это живой механизм, поэтому здесь нужны частые настройки.

Немного о делегировании

Основная причина, по которой компании застревают в развитии, – не неправильно выстроенная система, а отсутствие доверия со стороны собственника.

Предприниматели не спешат делегировать решения, доверять ценную информацию, потому что боятся предательства. Из-за этого подавляющее большинство бизнесов никогда не превращается в «часовой механизм», который сам зарабатывает деньги для своего основателя.

Риск предательства действительно есть – особенно потому, что в деловой сфере считается нормальным принимать решения быстро. Но Майк Микаловиц советует отнестись к бизнесу как к браку. Вы не станете жениться на хорошенькой девушке через неделю после знакомства, не узнав ее как человека, друга и члена семьи (а если поступите так, очень вероятно, что пожалеете). Так же и в бизнесе: прежде чем делегировать задачи по управлению бизнесом, изучите своих людей. Как можно скорее начинайте понемногу делегировать принятие решений. Так вы построите доверительные отношения с сотрудниками и убедитесь в их способности принимать решения и нести ответственность за последствия. И когда будете готовы – передавайте бразды правления.

Шаг 9. Разберитесь с узкими местами

Чтобы убедиться, что бизнес готов к самостоятельной работе без вашего постоянного участия, разработайте систему контрольных показателей (метрик), которые будете контролировать. Ключевых метрик должно быть не более пяти – иначе анализ бизнеса превратится в мучение, а значит, будет неэффективным.

В каждом бизнесе есть четыре этапа, ключевые для достижения основной цели:

▶ генерация лидов;

▶ конвертация лидов в клиентов;

▶ оказание услуги;

▶ получение оплаты.

Привяжите метрики к этим этапам. Отталкивайтесь от реальных цифр, которые дает ваш бизнес.

Если метрики помогли обнаружить узкие места, помните, что по законам физики с ними нужно работать последовательно. Начните с того бутылочного горлышка, которое находится на самом раннем этапе. Разберитесь с ним, а затем посмотрите, что изменится. Работайте только с одним узким местом за раз. Применяйте один метод, оценивайте результат и только потом пробуйте другой. Иначе вы никогда не сможете понять, что именно вызывает проблемы, а что – помогает их решить.

Шаг 10. Уезжайте в отпуск на месяц

Итак, все готово. Цели определены, процессы налажены и зафиксированы, люди расставлены по местам в соответствии с их желаниями и талантами, метрики бизнеса определены. Вы круто поработали и заслужили отпуск.

Уезжайте. Берите с собой семью, любимых, отправляйтесь туда, где давно мечтали побывать. И в идеале – пусть там не будет ни сигнала мобильной сети, ни возможности зарядить ноутбук. Ваша задача – снять руку с пульса вашего бизнеса и полностью переключиться на отдых. Это очень непросто. И заранее понятно, что часть времени вы все равно будете думать о том, как они там без вас. Но автор готов поспорить, что в итоге отпуск принесет и пользу, и удовольствие.

Срок в четыре недели оптимален, потому что за это время практически в любом бизнесе проявятся нормальные для него текущие проблемы. При этом персонал, зная, что вы ушли в отпуск надолго, не будет дожидаться вас, чтобы переложить ответственность. Они сами будут решать текущие проблемы – но после подготовки, которую вы провели, ни одна из них не станет фатальной для вашего бизнеса.

Вы убедитесь в этом, вернувшись в офис через месяц: отдохнувшим, полным новых плодотворных идей, готовым помочь разобраться с возникшими затруднениями. И очень маловероятно, что вы когда-нибудь снова захотите погрязнуть в текучке так, как это было раньше. Лучше сразу откройте календарь и запланируйте свой следующий отпуск – длиной в месяц, а может быть, три месяца или даже год.