Текст книги "Лидерство – это искусство. Макс Де Пре. Саммари"

Лидерство – это искусство. Макс ДеПре. Саммари

Оригинальное название:

Leadership Is an Art

Автор:

Max De Pree

www.smartreading.ru

Кто такой Макс Де Пре

Книга «Лидерство – это искусство» была впервые опубликована в 1987 году, когда Макс Де Пре руководил компанией Herman Miller, сменив на этом посту своего отца, основавшего компанию в 1905-м. С тех пор книга много раз переиздавалась. Herman Miller – американская мебельная компания, известная во всем мире сотрудничеством с ведущими дизайнерами и массовым производством инновационной мебели, такой как кресло «Эймс» для отдыха и кресло «Аэрон» для офисов.

Макс Де Пре усвоил уроки лидерства у Карла Фроста, Дэвида Хаббарда и Питера Друкера. В 1983 году Herman Miller вошла в топ-100 лучших компаний в США, в 1988 году журнал Fortune включил ее в топ-10 компаний, вызывающих наибольшее восхищение.

Книга представляет собой коллекцию эссе на темы этики, культуры и принципов лидерства, основанных на личном опыте Макса Де Пре. Автор призывает раздумывать над тезисами книги, делать пометки, задавать себе сложные вопросы и искать на них собственные ответы.

Из чего состоит лидерство

Лидер – слуга своих последователей

Главные темы, которые проходят через все эссе книги и, по мнению автора, должны быть основополагающими для истинного лидера, – это честность, умение строить отношения и развивать сообщества.

Макс Де Пре ссылается на свой многолетний опыт и уверен, что сотрудников мотивирует не сильный голос лидера, не щелчок его кнута и не его модный медийный образ. Искусство лидерства, по Максу Де Пре, – это «максимально эффективным и гуманным способом давать людям свободу делать то, что от них требуется».

Лидер, по Максу Де Пре, – слуга своих последователей. Он устраняет препятствия, которые мешают людям выполнять свою работу. Другими словами, настоящий лидер служит своим последователям, чтобы те могли полностью реализовать свой потенциал.

Макс Де Пре подчеркивает, что идеи, убеждения и принципы, изложенные в этой книге, применимы почти к любой групповой деятельности. Прямота и честность – залог успеха любой коммуникации. А все самое важное в жизни людей происходит через отношения в сообществах. Внутри сообществ мы процветаем как личности, они дают нам возможности для реализации, именно благодаря другим людям мы развиваемся.

Как хорошо, что мы разные

Признавать и ценить разнообразие критически важно для лидера и любой организации. Каждый человек обладает уникальным даром и способен привносить в мир красоту. Признание уникальности каждого человека в компании дает нам возможность наслаждаться такими сущностями, как любовь, красота и радость, причем в бизнесе они важны ничуть не меньше, чем в частной жизни.

Много лет на фабрике Herman Miller работал один слесарь, который был ключевой фигурой в обеспечении энергетического цикла производства. Это был очень важный человек на фабрике. Когда он умер, отец Макса – тогда директор компании – навестил семью, чтобы выразить свои соболезнования. Вдова слесаря попросила разрешения почитать стихи, и, выслушав их, Де Пре-старший восхитился и спросил, кто автор. Оказалось, это были стихи слесаря. По сей день многие в компании задаются вопросом: был ли этот человек слесарем, который писал стихи, или поэтом, который работал слесарем?

В дополнение ко всем коэффициентам, параметрам и итоговым показателям важно, чтобы лидеры понимали и принимали концепцию личностей. А это понимание начинается с осознания разнообразия человеческих талантов и навыков. Искусство лидерства заключается в полировке, высвобождении и использовании этих талантов.

Это также помогает понять, что для многих из нас существует фундаментальная разница между целью и вознаграждением. По сути, цели и вознаграждения – это разные части человеческой деятельности. Когда вознаграждение становится нашей целью, лидер выполняет только часть работы. Мы должны преследовать цели, а не стремиться только к вознаграждениям. В здоровых и рациональных отношениях вознаграждение завершает процесс, принося радость. Радость – неотъемлемая часть лидерства. Руководители обязаны обеспечивать ее.

Как проявляется лидер

Признаки выдающегося лидера проявляются прежде всего через тех, кем он руководит. Раскрывают ли они свой потенциал? Учатся ли они? Достигают ли они результатов?

Первая обязанность лидера – поставить задачу. Последняя – сказать спасибо. В промежутке между ними лидер – слуга. Его служба заключается в предоставлении людям ключевых ценностей.

Во-первых, это ценности организации. Они должны быть широко поняты и согласованны, и они должны формировать наше корпоративное и индивидуальное поведение.

Во-вторых, лидер должен обеспечить людям пространство – в смысле свободы использовать свои способности. Мы должны давать друг другу пространство для роста, пространство быть собой и проявлять свое разнообразие. Тогда мы сможем дарить и получать идеи, открытость, радость, будем чувствовать благодарность и принадлежность.

И наконец, даря друг другу пространство, мы должны также дарить изящество и красоту, на которые имеет право каждый из нас. Красота может проявляться в открытости и понятности коммуникаций, в характере отношений между людьми, а также в дизайне нашего офисного пространства, ведь мы приходим сюда каждый день, чтобы общаться и делиться идеями.

Лидеры несут ответственность за эффективность. Об этом уже написано немало слов, самые точные из которых, по мнению Макса Де Пре, принадлежат Питеру Друкеру. Одна из мыслей, которую он приводит, звучит так: не путайте производительность с эффективностью. Производительность – делать какое-то дело правильно, а эффективность – делать правильное дело. Лидеры могут делегировать производительность, но они должны лично заниматься эффективностью.

Эффективность достигается за счет предоставления другим возможности реализовать свой потенциал – как личный, так и корпоративный или институциональный.

В некоторых южнотихоокеанских культурах во время собраний говорящий держит раковину как символ временной власти. Лидер должен понимать, кто и когда держит раковину, то есть кого и когда следует слушать.

Культура участия

Чего большинство из нас действительно хочет от работы? Мы хотели бы найти самый эффективный, самый продуктивный, самый полезный способ делать что-то вместе. Мы хотели бы знать, что в нашем рабочем процессе используются все необходимые ресурсы: человеческие, физические, финансовые. Мы хотели бы, чтобы рабочий процесс и отношения удовлетворяли наши личные потребности в сопричастности, в содействии, в значимой работе, в возможности взять на себя ответственность, в возможности расти, а также, что немаловажно, разумно управлять своей судьбой. И наконец, мы хотели бы, чтобы кто-то сказал нам спасибо. Помогать во всем этом – вот задачи лидера.

Автор уверен, что самый эффективный процесс управления сегодня – это партисипативное управление, то есть такое, где каждый сотрудник одновременно владеет чем-то, в частности правом на принятие решений. Также он может владеть акциями, иметь свою собственную зону ответственности – на работе человек должен чувствовать, что что-то принадлежит лично ему.

Партисипативное управление должно идти от сердца и от личной философии о людях, свойственной лидеру. Лидер, который верит в потенциал людей, понимает, что каждый имеет право и обязан влиять на принятие решений, на создание и понимание результатов. Партисипативное управление гарантирует, что решения в компании не будут произвольными, тайными или закрытыми для обсуждения.

Однако не стоит полагать, что партисипативное управление означает демократию. Право высказаться отличается от права голоса. Каждый, особенно в зоне своей ответственности, должен иметь право высказаться и быть услышанным. А решения, которые принимаются на основе этого, должны быть понятны в первую очередь тем, кого они касаются напрямую.

Качество отношений

Во власти лидера создавать среду и рабочие процессы, в которых люди смогут развивать качественные отношения. Автор предлагает пять шагов, которые помогут вывести отношения в организации на новый уровень.

1. Уважайте людей. Начните с того, чтобы признать: у каждого есть уникальный дар и все наши дары разнообразны и важны. Такой подход позволяет нам начать по-новому думать о сильных сторонах других. Каждый человек привносит что-то свое. Истинное участие и просвещенное лидерство позволяют людям проявлять эти дары по-разному и в разное время.

Например, зачем генеральному директору голосовать за покупку сверлильного станка? Это должен делать оператор, который работает на этом станке. Точно так же оператор сверлильного станка не должен голосовать за то, объявлять ли дробление акций.

2. Поймите: то, во что мы верим, определяет нашу политику и практику. Наша система ценностей и мировоззрение должны быть так же тесно интегрированы в нашу жизнь на работе, как они интегрированы в нашу семейную жизнь и в другие частные виды деятельности.

Многие менеджеры весьма обеспокоены своим стилем управления. Их волнует, воспринимаются ли они как открытые или, наоборот, как авторитарные? Как активные или отстраненные? Чтобы понять это, разберитесь с тем, во что вы верите. Стиль управления – это просто следствие того, что у нас на сердце.

3. Согласитесь с правами других. Каждый из нас, независимо от нашего ранга в иерархии, имеет одинаковые права: быть нужным, быть вовлеченным, иметь качественные отношения, понимать логику действий компании, влиять на свою судьбу, брать на себя обязательства, быть подотчетным.

4. Осознайте взаимосвязь контрактных и партисипативных отношений. Контрактные отношения – это цели, компенсация, условия труда, льготы, поощрения, графики и т. д. Все это является частью нашей обычной жизни и должно иметь место. Но помните, что лучшие люди в организациях похожи на волонтеров. Они, вероятно, могли бы найти хорошую работу и в других местах, но они предпочитают работать в конкретной компании по менее ощутимым причинам, чем зарплата или должность. Волонтерам не нужны контракты, им нужны отношения.

5. Поймите, что отношения важнее структуры и иерархии. Почти в каждой группе в разное время люди, как правило, играют две роли: одна – создатель, другая – исполнитель. Эти ключевые отношения часто недооценивают и ошибочно представляют в виде «начальника» и «подчиненного». Но на самом деле иерархия здесь неуместна. Почти всегда реализация требует не меньше творческих усилий, чем изначальный творческий акт, на который она отвечает.

Для многих из нас – тех, кто работает, – существует раздражающая разница между тем, как мы воспринимаем себя как личность, и тем, как мы воспринимаем себя как сотрудника. Лидеру нужно помогать устранить это чувство прерывности и восстановить чувство согласованности.

Лидерство и иерархия

«Бродячее» лидерство

Внутри иерархии трудно позволить «подчиненным» нарушать обычаи и быть лидерами. Макс Де Пре рассказывает историю, как однажды в церкви перед началом службы человеку стало плохо. Тут же нашелся кто-то, кто перенес этого человека на более открытое пространство, кто-то вызвал скорую, кто-то принес кислородную маску, кто-то успокоил детей в хоре. Притом что в церкви в этот момент находились все ее служители, подчиненные иерархии, действовали в первую очередь те, кого автор называет «бродячими» лидерами. По Максу Де Пре, это люди, которые, не дожидаясь приказа, реагируют быстро и эффективно. Это те незаменимые люди в нашей жизни, которые всегда рядом, когда мы в них нуждаемся. Каждый день «бродячие» лидеры берут на себя ответственность во многих компаниях.

«Бродячее» лидерство – это не просто инициатива, это ключевой элемент выражения повседневного процесса участия. Участие – это желание и возможность высказывать мнение о своей работе, оказывать влияние на управление организационными ресурсами, основываясь на личной компетентности и готовности взять на себя ответственность за решение проблемы.

Часто в сложной ситуации «иерархический» лидер обязан идентифицировать «бродячего» лидера, затем поддержать его и следовать за ним, а также проявлять аккуратность, позволяющую «бродячему» лидеру руководить.

Не каждому лидеру легко позволить кому-то другому взять на себя инициативу. Для этого требуется особая открытость и способность распознавать, что важно для организации и как лучше всего реагировать на конкретную проблему.

«Бродячее» лидерство – это идея, ориентированная на решение проблемы, она выражает способность «иерархического» лидера позволять другим разделять ответственность – по сути, овладевать ситуацией.

С лидерством никогда не обращаются небрежно – мы делимся им, но не отдаем полностью. Нам нужно научиться рассчитывать на особую компетентность другого человека в нужный момент. Когда мы думаем о людях, с которыми мы работаем, о людях, от которых мы зависим, мы видим, что без каждого в отдельности мы не продвинемся далеко как группа. У каждого из нас есть свои пределы. Но вместе мы можем быть чем-то удивительным.

Потенциал

То, что у нас на сердце: открытость наших взглядов, качество нашей компетентности и опыта – все это придает огонь нашей работе, а жизни – смысл. Это открывает путь для «бродячего» лидерства. А «бродячее» лидерство, в свою очередь, свободно и открыто практикуемое вместе, – это средство, чтобы реализовать наш потенциал.

Суть не том, достигнем ли мы наших конкретных целей. Жизнь – это больше, чем просто достижение целей. Как личности и как группа мы должны раскрыть свой потенциал. Ничто другое не будет достаточно хорошо. Мы всегда должны стремиться к нашему потенциалу.

Личная связь

Легко представить себе, что управлять рестораном при безразличном менеджменте не получится. Один знакомый Макса Де Пре пошел как-то пообедать в хорошо знакомый ресторан, где было непривычно многолюдно. Ему удалось получить меню, но до того, как официант подошел принять заказ, время его обеда истекло. Искренне обеспокоенный и убежденный, что владелец должен знать, что произошло, он дружелюбно сообщил об этом кассиру, а затем вернулся к работе. Тем же вечером владелец ресторана появился на пороге дома этого мужчины с ужином на два вечера.

В основе такого внимательного, небезразличного отношения к своей работе – того, что автор называет «личной связью», опять же лежат наши убеждения. Они предшествуют политике, стандартам или практике. Практика без веры – это путь в заброшенное, бессмысленное существование.

Не стоит думать, предупреждает Макс Де Пре, что личную связь с работой можно создать, следуя какой-то формуле. Ее так же нелегко сохранить.

Главные враги нашего чувства личной вовлеченности в работу – это политика, краткосрочные измерения, высокомерие, поверхностность и ориентация на себя, а не на благо группы.

Поверхностность – это особый враг вовлеченности. Если как следует подумать о том, почему некоторые люди – компетентные, образованные, энергичные и обеспеченные хорошими инструментами – терпят неудачу, часто дело именно в поверхностности. Они никогда серьезно не вовлекаются в свою работу.

Наш бизнес никогда не должен быть тем, чем мы не хотим быть сами. Когда мы смотрим на работу через призму такого отношения, мы развиваем настоящую близость с ней, личную связь, которая повышает ценность нашей работы.

Личная связь возникает из воплощения личных и корпоративных ценностей в повседневные дела, из поиска знаний, мудрости и справедливости. Прежде всего она возникает из крепких отношений и порождает их. Личная связь – это один из способов описать отношения, которые нам всем хотелось бы обретать на работе.

Мы находим личную связь, будучи в поисках ответов на вопрос: «А как правильно?» Мы развиваемся не за счет знания всех ответов, а за счет того, что живем с вопросами.

Искусство совместной работы

Три ключевых элемента в искусстве совместной работы: как справляться с изменениями, как справляться с конфликтами и как раскрыть свой потенциал. Юридический контракт почти всегда разрывается под неизбежным давлением конфликта и изменения. Контракт не имеет ничего общего с раскрытием нашего потенциала.

Александр Солженицын, выступая перед выпускниками Гарварда в 1978 году, так сказал о контрактных отношениях: «Общество, основанное на букве закона и никогда не достигающее чего-то большего, не в состоянии использовать весь спектр человеческих возможностей. Буква закона слишком холодна и формальна, чтобы оказывать благотворное влияние на общество. Когда ткань жизни соткана из законотворческих отношений, это парализует самые благородные порывы человека».

В противоположность контрактным отношениям автор приводит отношения, основанные на общей приверженности идеям, ценностям, целям. Они создают свободу, а не паралич. Любовь, теплота, личная химия – все это точно характеризует такие отношения. Они удовлетворяют глубокие потребности и позволяют работе иметь смысл и приносить радость. Они становятся выражением священной природы взаимодействия. Позволяют компаниям быть открытыми необычным людям и необычным идеям. Такие отношения допускают риск и прощают ошибки. Без прощения не может быть реальной свободы действий внутри группы.

Инклюзивность

Макс Де Пре уверен, что одна из основных проблем капиталистической системы в течение первых двух столетий ее существования состояла в том, что она была исключительной системой. Капитализм построен главным образом на контрактных отношениях и исключает слишком много людей как из самого процесса, так и из справедливого распределения результатов.

Проблема здесь гораздо шире, чем просто финансовое вознаграждение: у большинства людей никогда не будет возможности принимать осмысленное участие в работе системы. Автор пишет, что не знает лучшей системы, однако капиталистическая система может быть улучшена как в теории, так и на практике с помощью концепции инклюзивности.

Цель улучшения системы не в том, чтобы в первую очередь улучшить результаты, хотя это тоже возможно. Цель в том, чтобы воплотить концепцию личности, которая должна быть в основе инклюзивной системы. Вера в то, что каждый человек приносит уникальный дар группе, требует от нас включения как можно большего количества людей. Включение людей, если мы верим во внутреннюю ценность их разнообразия, становится для нас единственным путем.

Инклюзивная система означает, что мы должны понимать свою взаимозависимость, ведь мы действительно неспособны быть продуктивными сами по себе. Взаимозависимость требует коммуникаций. Щедрая коммуникация и процесс «исключения» противоречат друг другу.

На самом деле включить других людей – означает помочь им понять то, что им нужно понять. Это значит дать другим шанс сделать все возможное. Быть включенным в соответствии с разнообразием наших даров – это основополагающее условие для принципа справедливости. Такой подход к управлению непрост. Он очень требователен и временами может быть обескураживающим, потому что, в конце концов, все мы люди. Инклюзивность означает включение в систему обычных человеческих проблем.

Лидерство и коммуникации

История племени

Знакомый Макса Де Пре рассказывал такую историю о Нигерии конца 60-х. В деревню, где он жил с семьей, только что провели электричество. Каждая семья получила в своей хижине по одной лампочке – настоящий признак прогресса. Беда была в том, что по ночам семьи сидели в своих хижинах в благоговении перед этим прекрасным чудом техники. Наблюдение за лампочкой стало заменять привычные совместные посиделки у костра, где раньше сказители и старейшины передавали историю племени. Племя теряло свою историю в свете нескольких электрических лампочек.

Эта история помогает проиллюстрировать разницу между научным управлением и племенным лидерством. Каждая семья, колледж, корпорация или учреждение нуждается в своих рассказчиках. В отсутствие рассказчиков компания может потерять свою историю, свой исторический контекст и ценности. Подобно нигерийскому племени, без преемственности, обусловленной обычаем, любая группа людей начнет забывать, кто они есть.

Системе убеждений всегда угрожают изменения, этого никто не может избежать. Успешные предприятия, как правило, становятся корпорациями. Корпорации имеют тенденцию становиться учреждениями. Институты способствуют развитию бюрократии – самых поверхностных и глупых из всех отношений. Бюрократия может нивелировать наши способности и нашу компетентность. Племенные рассказчики, старейшины племени, должны работать над процессом корпоративного обновления. Они должны сохранять и возрождать ценности племени.

У каждой компании есть племенные истории. Хотя рассказчиков из племени может быть всего несколько, работа каждого состоит в том, чтобы следить за тем, чтобы такие маловажные вещи, как лампочки, не заменяли их.

Хорошая коммуникация

Часть искусства лидерства состоит в том, чтобы следить за поддержанием и укреплением общих достижений, целей, процессов. Эта задача, безусловно, требует хороших коммуникаций.

Как личные отношения, чтобы оставаться здоровыми, должны ставить во главу угла честное и открытое общение, так и отношения внутри корпораций улучшаются, когда информация передается точно и свободно.

Лучший способ сообщить об общих связях и ценностях корпорации или учреждения – через поведение. Общение через поведение происходит постоянно.

Хорошая коммуникация – это не просто «отправить» и «получить сообщение». Хорошая коммуникация – это не механический обмен данными. Какой бы изобретательной ни была коммуникация, если никто не слушает, все пропало. Настоящее общение заставляет нас слушать. Общение – это этический вопрос. Хорошее общение означает уважение к людям.

Хорошая коммуникация для лидера означает ряд обязательств. Мы должны понимать, что доступ к соответствующей информации необходим людям для выполнения работы. Право знать есть у каждого. Более того, лучше ошибиться, сообщив слишком много информации, чем рисковать, оставив кого-то в неведении.

Информация – это сила, но это бесполезная сила, если ее копить.

Мы обязаны друг другу правдивостью и вежливостью, хотя и правда, и вежливость иногда для нас неудобны. Но не заблуждайтесь: именно эти качества позволяют общению воспитывать и освобождать нас. Платон говорил, что общество культивирует то, что в нем почитается. Давайте не будем ошибаться в том, что мы чтим.

По мере того как культура или корпорация стареет и усложняется, коммуникации естественно и неизбежно становятся более изощренными и важными. Роль коммуникации возрастает и смещается на расширение культур, на передачу ценностей новым членам. Без эффективного общения, активно практикуемого, эти ценности растворятся в море банальных фраз и регулярных отчетов.