Текст книги "Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине. Алекс Кантровиц. Саммари"

Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине. Алекс Кантровиц. Саммари

Оригинальное название:

Always Day One: How the Tech Titans Plan to Stay on Top Forever

Автор:

Alex Kantrowitz

www.smartreading.ru

Каждый день – первый

Глава Amazon Джефф Безос[1]1
  Читайте саммари книги Уолтера Айзексона и Джеффа Безоса «Изобретай и странствуй. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса».


[Закрыть] отвечал на вопросы сотрудников на традиционной ежегодной встрече с персоналом компании в марте 2017 года. Он взял очередной листок, прочитал вслух: «На что похож День Второй?» – и на мгновение задумался.

На протяжении 25 лет Безос постоянно убеждал своих сотрудников работать каждый день так, будто это самый первый день в только что созданной компании. И вот теперь, когда капитализация Amazon приближалась к триллиону долларов, а количество сотрудников увеличивалось в среднем на 100 тысяч в год, Безоса спросили про день второй. «Как выглядит второй день? – повторил Безос, – день второй – это застой, мучительный, болезненный упадок, за которым приходит смерть». Толпа зааплодировала, Безос улыбнулся и сказал: «Именно поэтому первый день – всегда первый».

В Amazon «День Первый» – лейтмотив существования. Так называются главное здание компании, корпоративный блог и повторяющаяся тема ежегодного письма Безоса к акционерам. «День Первый» – призыв к постоянному изобретению нового. Это признание того, что «молодые» конкуренты могут создавать продукты с невиданной ранее скоростью – в том числе благодаря достижениям в области искусственного интеллекта и облачных технологий. Это вызов прежним методам управления, потому что жить по-старому уже не получится: если в 1920-х годах средняя продолжительность жизни компании из списка Fortune-500 составляла 67 лет, то к 2015 году – лишь 15 лет.

С момента своего возникновения Amazon повторяет мантру про «День Первый» и постоянно изобретает новые продукты и виды бизнеса. Компания и по сей день продает книги, но она также стала информационной службой почти по всем возможным товарам, удобной площадкой для сторонних производителей, оператором доставки мирового класса, киностудией, поставщиком облачных услуг, разработчиком голосового помощника, производителем оборудования, робототехнической компанией и просто бакалейной лавкой. После каждого изобретения Amazon вновь и вновь возвращается в свой первый день и думает, что нового можно сделать еще.

Все современные технологические гиганты прошли похожий путь. В итоге вместо того, чтобы следовать типичному жизненному циклу корпорации – расти, замедляться, спотыкаться и окостеневать, Apple, Amazon, Facebook[2]2
  Принадлежит компании Meta, которая признана в РФ экстремистской и запрещена.


[Закрыть], Google и Microsoft с возрастом становятся только сильнее.

Google был просто поисковым сайтом, но позднее создал расширение для браузера (Stay Tuned), затем – браузер (Google Chrome), голосового помощника (Google Assistant) и мобильную операционную систему (Android). Каждый новый продукт Google бросал вызов существующим на рынке продуктам. Благодаря неоднократным возвращениям в свой «День Первый» Google до сих пор остается на самой вершине цифрового бизнеса.

Еще недавно казалось, что эпоха изобретений Microsoft в прошлом. Однако, когда генерального директора Стива Балмера сменил Сатья Наделла, компания стала крупным провайдером облачных вычислений и вернула себе статус самой дорогой компании в мире.

Apple под руководством Стива Джобса разработала iPhone, который потеснил на рынке другую продукцию компании – настольные компьютеры (Mac) и портативные музыкальные плееры (iPod), но обеспечил компании эру успеха. Год за годом фанаты iPhone по всему миру выстраиваются в очереди за несколько дней до начала продаж новых моделей. Компания работает и над другими продуктами, но пока они не могут даже приблизиться к успеху iPhone, Mac или iPod.

Facebook был простым сайтом для общения, но со временем компания преобразилась с помощью новостных лент, стала крупнейшей рекламной площадкой и уверенно лидирует среди соцсетей.

Журналист Алекс Кантровиц изучал внутреннее устройство, методы руководства, корпоративную культуру, технологии и организацию рабочих процессов технологических гигантов. На протяжении двух лет он встречался с СЕО, основателями и сотрудниками компаний «большой пятерки» и, кажется, раскрыл секреты их успеха.

Big Technology: секреты великолепной пятерки

Все технологические гиганты[3]3
  Читайте саммари книги Скотта Гэллоуэя «Четверка: скрытая ДНК Amazon, Apple, Facebook и Google».


[Закрыть] следуют принципу «Дня Первого», однако у каждого из них есть своя фишка, которая помогает сохранять культуру инноваций.

Amazon: энергия и изобретательство

Безос не просто поощряет изобретательство в Amazon[4]4
  Читайте саммари книги «Магазин Всего: Джефф Безос и Эпоха Amazon».


[Закрыть] – он создал в компании систему, благодаря которой изобретательство поставлено на поток, а каждая новая идея имеет максимальные шансы на успех с момента возникновения. Культуру изобретательства поддерживает не только руководство компании, но и инвесторы с Уолл-стрит, которые не требуют от Amazon прибыли.

Проект Go изначально разрабатывался как гигантский торговый автомат. Но после того как изобретение прошло через все процедуры обсуждения, оно превратилось в супермаркет без персонала – инновацию, способную полностью изменить подход к торговым помещениям и процессу покупки. В магазине Go, первый из которых открылся в Сиэтле в 2018 году, не нужно стоять в очереди на кассу – вы просто сканируете QR-код приложения Amazon при входе, складываете покупки в корзину и отправляетесь домой. Учет покупок и оплата производятся автоматически.

Благодаря культуре изобретательства Amazon мы разговариваем с микроволновками и часами, в которые встроен голосовой помощник Alexa, читаем книги с «электронными чернилами», создаем компании в облаках, делаем покупки в интернете.

«Изобретение нового – топливо для Безоса, горючее для его интеллекта. Это основная часть нашего существования в качестве компании, – говорит Джефф Уилки, генеральный директор Amazon Worldwide Consumer, – я видел его по-настоящему счастливым, лишь когда он знакомился с удачным изобретением, с инсайтом, инновацией, с прорывной идеей».

Культура изобретательства Amazon опирается на 14 принципов лидерства, которыми сотрудники руководствуются при принятии любых решений:

▶ Будь одержим клиентом.

▶ Принимай на себя ответственность.

▶ Изобретай и упрощай.

▶ Будь уверен в своей правоте.

▶ Будь любопытен.

▶ Привлекай лучших и развивай их.

▶ Стремись к высоким стандартам.

▶ Мысли масштабно.

▶ Действуй!

▶ Будь бережлив.

▶ Завоевывай доверие.

▶ Погружайся глубоко.

▶ Не будь бесхребетным, умей возражать и решать задачи.

▶ Достигай результатов.

Их транслируют уже во время собеседований, и сотрудники Amazon нередко говорят о них в нерабочие часы. Эти 14 принципов рано или поздно становятся частью натуры сотрудников. Один бывший «амазонец» рассказывал Алексу Кантровцу, что он даже учит этим принципам своих детей. Они вдохновляют человека на новые идеи, избавляют от бюрократического мышления. Остановимся на некоторых из них.

Принцип «Мысли масштабно» поощряет сотрудников всех уровней Amazon мечтать о великих продуктах, процессах или сервисах компании, что совершенно неприемлемо в иерархических компаниях. Принцип предостерегает от ограниченности мышления и призывает генерировать и продвигать самые невероятные идеи, создавать новые способы обслуживания клиентов.

Еще один принцип – «Изобретай и упрощай» – провозглашает первостепенность изобретательства перед другими обязанностями сотрудников. Если вы не придумываете что-то новое, вашу работу упростят, а впоследствии автоматизируют[5]5
  Читайте саммари книги Мелиссы Перри «Ловушка разработки. Как эффективный продакт-менеджмент создает реальную ценность».


[Закрыть]. Согласно этому принципу, лидеры (а каждый сотрудник Amazon – лидер по умолчанию) требуют от себя и других людей инноваций и изобретений. Они открыты внешнему миру, всегда и везде ищут новые идеи.

Принцип «Действуй!» предостерегает от долгого, слишком сложного процесса разработки: лучше потратить время на создание еще чего-то нового. Руководство Amazon ценит в сотрудниках здоровый авантюризм и способность пойти на риск.

Принцип «Не будьте бесхребетными, умейте возражать и решать задачи» мотивирует сотрудников Amazon высказывать свое мнение, настаивать на своем. Однако, когда решение уже принято, они должны отбросить сомнения и полностью посвятить себя воплощению этого решения в жизнь.

Изначально Безосу категорически не нравилась идея размещения вопросов и ответов клиентов на страницах с товаром, но тем не менее он разрешил команде, предложившей эту идею, реализовать ее. В результате вопросы и ответы стали одним из значимых элементов сайта Amazon.

Принцип «Будь одержим клиентом» ставит потребности пользователей во главу угла. Он предписывает «вести процесс от конца к началу»: если предложенное изобретение недостаточно хорошо для клиентов Amazon, оно отправляется на доработку.

Facebook: сила фидбека

Многие социальные сети, которые когда-то были успешны, погибли из-за своей гордыни или неспособности изобретать. Среди них MySpace, LiveJournal, Foursquare, Friendster и Tumblr. Facebook же неоднократно обновлялся и все еще остается на вершине, во многом благодаря своей уникальной системе обратной связи.

Обратная связь в Facebook не просто поощряется – она обязательна. Если сотрудник замечает, что какие-то вещи нуждаются в улучшении, он обязан сказать об этом, даже если это может привести к конфликту с руководством или коллегами. Для отработки принципов обратной связи Facebook использует следующую методику:

1. Сначала нужно констатировать факт, нуждающийся в обсуждении, – объективно описать то, что произошло.

2. Затем следует предложить свое объяснение.

3. В конце следует сформулировать вопрос.

Когда вы в последний раз общались с коллегой по поводу своего проекта, тот пообещал, что ответит вам в течение нескольких дней. Прошло уже две недели, а коллега молчит. Вы даете этому объяснение – вашу личную точку зрения на то, почему это произошло. Возможно, коллега был перегружен работой, но, может быть, он просто не хочет вникать в ваш проект, поэтому и не отвечает. Ваш вопрос должен быть направлен на получение недвусмысленного ответа, например, он может звучать так: «Помогите мне понять причину вашего длительного молчания».

На тренингах Facebook по обратной связи проводятся имитации таких разговоров, и сначала обстановка в комнате бывает напряженной. Оказывается, сказать кому-то, что его действия неидеальны, непросто даже в ролевой игре. Но со временем тренинг протекает все более гладко. В конце эмоционально напряженного тренинга ведущий дает задание группе: в течение ближайших трех недель каждый участник должен провести с кем-то из коллег реальную беседу, содержащую обратную связь, и письменно зафиксировать ее содержание.

На тренингах сотрудников Facebook также учат правильно реагировать на обратную связь. В процессе обучения сотрудники осознают, что обратная связь в Facebook предназначена не для того, чтобы подчинить людей, а для того, чтобы сделать их восприимчивыми к новым идеям и точкам зрения. Эгоизм и страх заставляют людей противиться новому, но тренинги, наряду с приверженностью обратной связи в самых высоких руководящих кругах, сделали свободный обмен информацией в Facebook нормой.

Внушая сотрудникам веру в то, что все коллеги достойны быть выслушанными и услышанными, Цукерберг гарантирует, что все новые идеи, независимо от их авторства и кажущейся степени важности, принимаются в компании всерьез. Во многих случаях они доходят до самого Цукерберга. Такое движение идей во всех направлениях имеет для Facebook решающее значение, потому что из всех технологических гигантов он остается самым уязвимым – Facebook, по сути дела, не владеет ничем, что могло бы заставить людей сохранять верность компании, кроме интереса к ее продуктам. Если Facebook не сможет привлечь людей чем-то новым, он потеряет влияние и умрет.

Google: коллективный разум

В Google идеи распространяются настолько быстро, что их создатели нередко теряют контроль над ними[6]6
  Читайте саммари книги Эрика Шмидта и Джонатана Розенберга «Уроки компании Google».


[Закрыть]. И руководство считает, что это нормально. Инструменты коммуникации, работающие внутри Google, сокращают время для адаптации новых сотрудников и для работы над проектами. Они помогают рассылать идеи по всем подразделениям компании, стимулируя изобретательство и усовершенствования, сигнализировать о готовности к сотрудничеству и устранять лишнюю бюрократию. Эти инструменты неоднократно помогали Google кардинально пересматривать принципы и механизмы интернет-поиска. Средства коммуникации превратили Google в компанию с самой развитой культурой сотрудничества в мире.

Эта культура объединила сотрудников Google в «коллективный разум», разрушающий традиционные представления о разделении труда между отделами и функциями в крупной компании. Google демонстрирует удивительную для крупной компании гибкость, многократно перестраиваясь по мере необходимости и благополучно переживая крупные потрясения в мире информационных технологий[7]7
  Читайте саммари книги Ласло Бока «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google».


[Закрыть].

Доминирование Google на рынке цифровых технологий кажется нам совершенно естественным: компания создала современные поисковые алгоритмы и довела за короткое время свою рыночную капитализацию до $800 млрд. Но в нашем быстро меняющемся мире Google не смогла бы сохранять свое положение, продолжая заниматься одним и тем же. В каждом новом изобретении Google объединяет элементы существующего набора продуктов в нечто новое. Например, Google Assistant объединяет «Поиск», «Карты», «Новости», «Изображения», Android, YouTube и многое другое. При работе над столь сложным продуктом корпорации необходимо обеспечивать бесперебойную работу и сотрудничество различных команд и отделов посредством инструментов для внутренней коммуникации.

Сотрудники Google работают исключительно внутри облака Google Drive, совместно используя документы, электронные таблицы и слайды для создания планов, протоколов совещаний, хранения финансовой информации и презентаций. Доступ к файлам в Drive открыт практически всему персоналу компании, поэтому сотрудники Google, работающие в разных группах, могут легко ознакомиться с текущими проектами и узнать, как они развивались, на какой стадии находятся сейчас, какова их доходность и кто ими занимается. Это делает Google беспрецедентно прозрачной средой, особенно с учетом колоссального размера компании. Работа в пространстве Google Drive стимулирует сотрудничество.

Когда Мэтт Макгоуэн, бывший руководитель подразделения по развитию стратегии Google, начал работать над своей первой презентацией в Slides (аналоге PowerPoint от Google), он с удивлением обнаружил, что несколько коллег подключились к редактированию презентации. Сначала Макгоуэн не понимал смысла происходящего. Но позже он узнал, что команда сделала это намеренно, чтобы познакомить его с культурой Google. Мэтт быстро адаптировался к такому способу работы и по достоинству его оценил.

Если работник компании находит человека, с которым хотел бы сотрудничать, он может узнать про него больше и связаться с ним через внутреннюю сеть Moma. В ней есть полный каталог сотрудников компании, где можно найти структуру отчетности каждого из коллег, его фотографии, адреса электронной почты, расписание работы и календарь встреч. Здесь же можно забронировать время для встречи.

Сотрудники Google общаются друг с другом также через списки рассылок электронной почты: можно свободно присоединиться к любому из этих списков, чтобы оперативно распространять и получать информацию по разным вопросам.

Хосе Конг, бывший руководитель «отдела талантов» Google, вспоминает, что темы рассылок самые разнообразные: люди обсуждают рабочие идеи, просят о помощи, создают группы поддержки. В группе велосипедистов люди делились лайфхаками о том, как лучше перемещаться на велосипеде по кампусу. В открытом доступе был даже документ, в котором люди делились информацией о своих зарплатах.

Компания организует и офлайн-встречи – ежемесячно руководство проводит презентации о текущей деятельности компании и отвечает на вопросы сотрудников в кампусе Google в Маунтин-Вью, в кафе Charlie’s. Но поскольку кафе не может вместить всех сотрудников, «гуглеры» со всего мира могут смотреть трансляцию этих сессий через интранет (внутреннюю сеть) компании и задавать вопросы с помощью программного инструмента Dory. С помощью Dory сотрудники голосуют за выбор вопросов, на которые они хотят получить ответы во время встречи, причем могут делать это, не видя, как голосуют другие, так что «эффект толпы» не оказывает на них эффекта[8]8
  Читайте саммари книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».


[Закрыть].

У Google есть и внутренняя социальная сеть под названием Memegen, где размещаются мемы, связанные с компанией. Там встречаются мемы всех мастей – одобряющие выступление генерального директора Google Сундара Пичаи перед конгрессом, высмеивающие критерии продвижения по службе, выражающие скорбь по поводу кончины коллеги, извинения за письмо, которое случайно разослали всей компании, и даже образцы «туалетного юмора».

Apple: изысканность и секретность

Со смерти Стива Джобса прошел не один год, но флагманские устройства Apple все так же остаются самыми популярными гаджетами в мире. Apple удерживает лидерские позиции во многом благодаря сохранению культуры компании, которая базируется на главенстве дизайна над остальными процессами, жесткой иерархии и секретности при работе над новыми продуктами.

Вместо Джобса сегодня Apple руководит совет из шести директоров, которые генерируют идеи. Следующие в иерархии – дизайнеры. К ним в компании особое отношение – как и во времена Джобса. Это одно из важных отличий (и конкурентных преимуществ) Apple от Amazon, Facebook и Google, где дизайнеры лишь одни из рядовых работников, а к инженерам относятся как к особам королевской крови.

В большинстве компаний дизайнерам дают готовый продукт и просят сделать его презентабельным. В Apple именно дизайнеры диктуют, как продукт будет выглядеть и функционировать, и лишь затем инженеры и менеджеры по продуктам реализуют эти задумки. Дизайнеры ведут продукты от начала до конца, доводя их до совершенства и сводя к минимуму потери, которые типичны внутри компаний, создающих «лишь достаточно хорошие» продукты. Дизайнеры играют в Apple настолько важную роль, что коллеги готовы обсуждать с ними мельчайшие подробности, вплоть до градусов углов, под которыми они демонстрируют свою продукцию.

В отличие от демократичных Amazon, Facebook и Google, общение между «верхами» и «низами» в Apple весьма ограниченно. У обычных сотрудников Apple нет каналов связи с руководством.

В то время как рядовые сотрудники Amazon, Facebook и Google могут рассказать довольно много историй об общении со своими руководителями, мало кто в Apple может похвастаться тем, что разговаривал с генеральным директором Тимом Куком.

«Однажды я столкнулся с Куком, и не могу сказать, что это было самым приятным событием в моей жизни, – говорит Жан Руж, бывший сотрудник Apple, – иду я по коридору ему навстречу и говорю: „Доброе утро!" Он смотрит на меня, похоже прикидывая, достоин ли я внимания, а затем просто проходит мимо со словами „До свидания!”… Это звучало словно „Отвяжись, у меня нет времени на такое ничтожество, как ты”».

Еще одно отличие Apple от других технологических гигантов заключается в том, что разработка продуктов проходит в обстановке секретности: большинство работников компании мало что знают о текущих проектах. Секретность, по мнению лидеров, способствует концентрации внимания (вам известны лишь детали вашей работы), поддерживает стремление к совершенству и предотвращает утечку идей. Если сотрудник Apple хочет обсудить проект с коллегами, он или она должны получить официальное разрешение на обсуждение, так же как и коллеги, которые будут участвовать в дискуссии. Сотрудникам компании запрещено говорить о своих проектах с кем-либо, в том числе с коллегами, друзьями и супругами.

Марк Майнор, бывший сотрудник отдела маркетинга Apple, вспоминает, что «не мог разговаривать с людьми из своей команды, которым нужно было делать работу, о той самой работе, которую они должны были делать».

Секретность внутри Apple не только стимулирует интерес к ее бизнесу, но и помогает удивлять покупателей при выпуске новых продуктов. Эффект неожиданности подогревает интерес СМИ и фанатов Apple дважды в год: один раз при выходе новых моделей iPhone и второй – во время форума Worldwide Developers Conference (WWDC).

За неделю до этих событий команды маркетинга и коммуникаций Apple переходят работать на несколько дней на «черную площадку» – здание с затемненными окнами, где просматривают информацию о новых продуктах, готовят все материалы для магазинов, рекламных щитов и онлайн-площадок. Если сотрудники Apple сливают информацию о новых продуктах, их увольняют.

Microsoft: иерархия и демократия

Под руководством генерального директора Стива Балмера компания стала забюрократизированной и неповоротливой. Сосредоточившись на проверенных временем и прибыльных продуктах – Windows и Ofifce, Microsoft развивала авторитарную внутреннюю культуру и ориентировалась на получение прибыли, а не на долгосрочную перспективу и создание чего-то нового. Одержимость Windows привела к тому, что Microsoft пропустила революцию, совершенную мобильными устройствами, в результате которой Apple и Google стали владельцами самых востребованных операционных систем в мире. Балмер ушел в отставку в 2014 году, уступив место Сатье Наделле, «идеальному инсайдеру», как он сам себя называл. При Наделле началось возрождение Microsoft, возвращение в «День Первый».

Наделла отцепил Microsoft от старого паровоза, на котором было написано «Windows навсегда», и заставил компанию встать на путь изобретательства. Сначала Наделла ознакомил руководящую команду с принципами мышления, принятыми в компаниях-стартапах. Чтобы освободить людей от давления иерархии, Наделла взял на вооружение тактику внутреннего взаимодействия у конкурента, Facebook. Он заново выстроил культуру обратной связи, при которой сотрудники обязательно встречаются с руководителями каждый квартал и проводят сессии обратной связи, называемые Connects.

Помимо этого он начал проводить встречи Q&A (англ. questions and answers), на которых каждый сотрудник может задать вопрос и получить на него ответ от руководства. Наделла стал проводить собрания персонала под названием «Удивительные исследования» каждую пятницу. На этих встречах и в первом письме всем сотрудникам Наделла призвал коллег высказывать собственные идеи, изобретать новое.

Новый генеральный директор расширил Microsoft Garage, физическое и виртуальное пространство фирмы, где проводятся эксперименты с продукцией. Чтобы направить новую изобретательскую энергию Microsoft в нужное русло, Наделла поручил подразделениям, занимающимся разработкой продукции, выяснить, чего именно хотят пользователи. Впервые в истории компании потребности клиентов стали приоритетнее узких интересов Microsoft. «Сопереживайте и творите», – напутствовал Наделла сотрудников.

«Смена философии состояла в том, чтобы перестать говорить лишь о продукте и его возможностях, а начать обсуждать, кто именно будет им пользоваться, почему и каким образом мы собираемся принимать это во внимание», – вспоминает Прита Виллеманн, бывший менеджер по продукту Microsoft, которая участвовала в создании программы для презентаций Sway. Виллеманн говорит, что вся ее команда приостановила работу на две недели, чтобы провести коллективный мозговой штурм и серию интервью с людьми – чтобы понять, кто они такие. Определив их потребности и возможности, команда стала разбираться, отвечает ли программное обеспечение конкретным целям и пожеланиям клиентов. Оказалось, что создатели ценили некоторые особенности продукции гораздо больше, чем клиенты. Microsoft создавала продукцию с привлекательными деталями вроде 3D-визуализации, но клиенты хотели чего-то более простого.

Сегодня Microsoft создает внутренние технологии, связанные с машинным обучением, искусственным интеллектом, облачными сервисами, а в случае успеха они лицензируются для внешнего использования. Эти технологии могут сократить объем работы в компаниях во всех областях экономики, одновременно помогая им стать более инновационными и сократить затраты. Внедрение искусственного интеллекта в продажи позволило Microsoft сэкономить около $200 млн за несколько лет, сократило объем работы продавцов, освободив для них время, которое можно потратить на общение с клиентами.

Одна из таких технологий – Daily Recommender, программа – помощник менеджера по продажам, которая обрабатывает тысячи точек данных для каждого клиента и генерирует для него наиболее привлекательные предложения. Daily Recommender обучается по ходу работы.

Если продавец справляется с 50 рекомендациями в день, приложение адаптируется и выдает их больше. Если продавец тянет только 20, система обучается давать меньше предложений. Если продавец закрывает сделку благодаря рекомендации, то система понимает, что дала хороший совет. Если представитель отклоняет предложение ИИ-помощника, но все равно закрывает сделку, то система узнает, что ее рекомендация оказалась не лучшей. Daily Recommender в Microsoft используется, как правило, продавцами продукции для малого и среднего бизнеса. Этот инструмент избавляет сотрудников отдела продаж от утомительной работы с CRM.