Текст книги "Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари"

Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари

Оригинальное название:

Judgment in Managerial Decision Making

Авторы:

Max H. Bazerman, Don A. Moore

www.smartreading.ru

Два режима мышления

Вообще-то, принять верное решение довольно легко. Четко определите проблему, которую надо решить. Потом разберитесь со своими предпочтениями. В соответствии с ними выработайте критерии, по которым будете оценивать проблемную ситуацию. Изучите все альтернативы, четко оценив их по каждому из критериев. Затем остановитесь на лучшем варианте действий. Вуаля! Проблема решена.

Но чаще всего мы так не делаем. Знать, как надо, и поступать в соответствии с этим знанием – совсем не одно и то же. Почему так? Ответ дал психолог Даниэль Канеман[1]1
  Читайте саммари книги Даниэля Канемана «Думай медленно… Решай быстро».


[Закрыть]. Наше сознание работает в двух режимах – назовем их Системой 1 и Системой 2.

Система 1 подталкивает нас к быстрым, автоматическим решениям. Обычно мы называем ее интуицией. Система 1 экономит нам кучу времени… на первых порах, потому что весьма часто принятое под ее влиянием решение требует пересмотра.

Система 2, напротив, логична и рациональна. Она включается, когда мы по-настоящему размышляем над тем или иным вопросом.

Какой из режимов важнее? Неверный вопрос. Оба нужны. Если бы не быстрое мышление, мы бы каждый раз зависали на полчаса в супермаркете у полки с привычными йогуртами. Если бы не оно, мы бы вообще не появились на свет, потому что всех наших нерасторопных предков съели бы тигры. Но если бы не медленное мышление, мы бы так и бегали от тигров по джунглям, понятия не имея о том, почему Луна не падает на Землю, а день сменяет ночь.

Процесс мышления – это постоянный спор Системы 1 и Системы 2. В ходе этого спора наш ум вырабатывает разные приемы, помогающие решать те или иные задачи. Ученые называют такие приемы эвристиками.

Рассмотрим каждую подробнее, чтобы понять, когда эвристики облегчают, а когда осложняют нам жизнь.

Четыре эвристики

Эвристика доступности

Когда вы испытываете большее волнение: садясь в пассажирское кресло автомобиля или в кресло самолета? Основную массу людей наверняка больше напрягает полет. Ведь перспектива авиакатастрофы ужасна. Вот только они случаются в тысячи раз реже, чем аварии на дорогах.

Таков парадокс нашего ума: вероятность события мы склонны оценивать по тому, насколько подобные события нас впечатляют. Авиакатастрофы широко освещаются в прессе, поэтому быстро приходят на ум.

Равным образом внезапные кадровые перестановки в компании влияют на действия инвесторов сильнее, чем многолетняя динамика прибыли этой компании.

Еще мы переоцениваем важность событий, случившихся недавно. Вот почему менеджеры склонны уделять особое внимание тем решениям сотрудников, которые были приняты непосредственно перед аудитом. То, как эти сотрудники работали на протяжении последних месяцев, часто забывается.

Эвристика репрезентативности

Мир вокруг нас бесконечно разнообразен. По мнению нашего воспитанного в джунглях мозга, слишком разнообразен. Не проще ли, оценивая то или иное событие, вообще закрыть глаза на контекст?

Бизнесмен, продающий вам идею стартапа, неуловимо напоминает Цукерберга – что ж, хороший знак. Менеджер по найму считает, что продавать умеют только экстраверты, причем ни в коем случае не азиаты, – именно таких людей он и нанимает, а последующие неудачи списывает на какие-то другие причины.

Добро пожаловать в царство эвристики репрезентативности. Оказавшись в нем, мы рискуем совершить сразу несколько ошибок.

▶ Игнорирование основ. Доктор Хаус говорил: «Когда в Вайоминге слышишь стук копыт, думай о лошади, а не о зебре». Иными словами, сначала предполагай наиболее вероятный исход дела, а уж потом задумывайся об экзотических случаях. Сначала факты, потом интрига.

Коллега делится с вами соблазнительным бизнес-планом, сулящим золотые горы? Вспомните о том, что спустя пять лет после запуска выживают лишь 20 % компаний.

▶ Нечувствительность к размеру выборки. Этот прием обожают рекламщики. «Стоматологи рекомендуют эту зубную пасту всем пациентам». Да, но реклама умолчала о том, что опрошенных стоматологов было всего пятеро.

▶ Вера в выравнивающую силу судьбы. Летом 1913 года в одном из казино Монте-Карло шарик в колесе 27 раз подряд выпал на черное. А игроки в это время снова и снова ставили на красное, надеясь, что судьба повернется другой стороной. И потеряли огромные деньги.

Мы верим, что случайные события уравновешивают друг друга. Но на то они и случайные. Шарик на игровом поле в Монте-Карло никому не давал гарантий!

▶ Игнорирование регрессии к среднему значению. «В прошлом году дела у нас шли не очень, но в этом догадались нанять консультанта, так что теперь все снова в порядке…» Может быть, консультант и правда был выдающимся, а может быть, все дело в регрессии к средним показателям. Согласно этому принципу, дела не могут долго идти слишком хорошо или слишком плохо – они неизменно возвращаются к средним показателям.

Это касается многих вещей: успеваемости школьников, темпов развития компаний, даже погоды и состояния здоровья. Но мы предпочитаем записывать перемены к лучшему на счет консультантов, удачно выбранных маркетинговых решений или действий врачей.

А как же пример с Монте-Карло? На события, не связанные между собой, регрессия к средним величинам не распространяется. Она действует в сложных системах, где переплетены разнообразные причины и условия, например в таких, как работа компании.

▶ Ошибка конъюнкции. Как-то раз (дело было на международном конгрессе по прогнозированию) уже знакомый нам Даниэль Канеман предложил аудитории[2]2
  Читайте саммари Дэниэля Канемана «Шум. Изъяны человеческого суждения».


[Закрыть] (а ее составляли сплошь академики и профессора) оценить вероятность двух прогнозов. Группа А рассматривала такую ситуацию: «Потребление нефти в следующем году снизится на 30 %». Группа Б – такую: «Резкий рост цен на нефть приведет к сокращению ее потребления на 30 %».

Группа Б оценила вероятность «своего» события намного выше, чем группа А. Вообще говоря, цифра в прогнозе была одна и та же, зато вариант Б подкупал детализацией. Однако чем больше дополнительных условий, тем менее вероятен исход события, разве нет? И все-таки наш мозг, в том числе мозг академиков, соблазняется историями, а не теорией вероятности.

Эвристика подтверждения

Многие решения требуют взвесить все «за» и «против». Но часто ли мы в самом деле занимаемся сравнением разных аргументов?

▶ Менеджер нанимает симпатичного ему сотрудника, но это решение нужно обосновать перед начальником. Захочет ли менеджер искать негативную информацию о соискателе или плюсы в резюме других претендентов на должность?

▶ Наблюдательный совет компании принимает новую стратегию. Любые позитивные прогнозы принимаются на ура. А негативные? Ну, это просто «особые случаи»…

Самый успешный инвестор всех времен Уоррен Баффет давным-давно понял опасность такого мышления: «Что люди умеют лучше всего? Так отфильтровать новую информацию, чтобы их устоявшиеся взгляды остались нетронутыми», – говорит он.

Эвристика подтверждения имеет несколько разновидностей:

Ретроспективное искажение. Часто мы оправдываем наши убеждения задним числом («Я всегда это знал»). Успех Facebook выглядит закономерным… в 2023 году. А сколько экспертов были столь же уверены в Цукерберге в 2004-м?

Вот почему о действиях сотрудников стоит судить не столько по результатам, сколько по процессу принятия решений. Результат зависит от массы факторов. Другое дело – были ли разумны причины, лежащие в основе принятого решения?

Ловушка невозвратных потерь. Впрочем, далеко не всегда мы склонны переоценивать прошлое в свою пользу. Допустим, менеджеры вашей компании набрали новых сотрудников, вложили в их подготовку кучу времени и сил, но продуктивность новичков не впечатляет. Увольнять их или дать второй шанс? Другой пример: акции, которые вы купили год назад по приемлемой цене, падают. Продавать бумаги или держать их?

Тот, кто в этих случаях решает продолжать, попадает в ловушку невозвратных потерь: вкладывает в дело новые силы и средства, потому что жаль прошлых расходов и очень не хочется выглядеть непоследовательным в глазах коллег!

Оценивайте ситуацию с точки зрения не прошлых издержек, а грядущих выгод – и никак иначе. Помните, что этой ошибки легче избежать, если за принятие решения и его реализацию отвечают разные люди.

Путаница конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Что, по-вашему, вероятнее:

1) вытащить красный шар из мешка, в котором лежит 50 % красных и 50 % белых шаров (простое событие);

2) вытащить красный шар семь раз подряд (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шаров (конъюнктивное событие[3]3
  Конъюнктивные события – так называются события, которые наше сознание воспринимает как единую последовательность, серию.


[Закрыть]);

3) вытащить красный шар хотя бы раз за семь попыток (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шаров (дизъюнктивное событие[4]4
  Дизъюнктивные события – события, воспринимаемые нашим сознанием как независимые.


[Закрыть]).

Участники эксперимента, которым был задан такой вопрос, почти единодушно поставили на конъюнктивное событие (вероятность которого, однако, 0,48), а не на простое (вероятность 0,50). В свою очередь, ставок на простое событие было больше, чем на дизъюнктивное (вероятность которого 0,52). Участники эксперимента переоценили вероятность конъюнктивного события, потому что втайне верили в неразрывность цепочки событий.

Вот почему мы склонны переоценивать эффективность своих планов (представляющих цепочку заранее утвержденных нами событий). Пусть вероятность успеха каждого отдельного дела в нашем плане велика, но чем пунктов плана больше, тем слабее цепочка.

Эффект группомыслия. Почему люди собираются вместе для обсуждения проблем? Потому что группа обладает большей информацией, чем каждый ее участник в отдельности. Однако же раз за разом на совещаниях обсуждение вращается вокруг информации, которая уже известна всем собравшимся.

Было бы разумнее еще до заседания определиться с тем, какую эксклюзивную, ценную информацию может предоставить тот или иной сотрудник. Особенно разумна эта тактика, если ваши сотрудники принадлежат к восточным культурам[5]5
  Читайте саммари книги Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде».


[Закрыть], где инициативность в присутствии старших по должности считается неподобающей.

Проклятие выбора. В одном супермаркете выставили на пробу 20 сортов конфитюра. Покупатели могли попробовать десерт и купить его со скидкой. На следующий день акция повторилась уже с пятью сортами на выбор. В какой день было продано больше конфитюра?[6]6
  Читайте саммари книги Ричарда Талера и Касса Санстейна «Nudge. Архитектура выбора».


[Закрыть]

Выручка во второй день была в 10 раз больше, чем в первый. Странно, разве клиенты не должны иметь возможность выбирать? Безусловно, но слишком широкий выбор утомляет. И, как показывают другие исследования, не только при покупке конфитюра. В результате клиенту проще отказаться от покупки.

Как же быть? Если вы клиент, отправляйтесь в магазин, твердо зная, чего хотите. Если вы продавец, делайте ставку на качество предложенных вариантов, а не на их количество.

Эффект якоря. Психолог Амос Тверски как-то провел эксперимент: поставил большой барабан и предложил участникам его покрутить. Затем спросил их, сколько государств входит в ООН. Люди, которым выпали более высокие числа, завысили число членов ООН. Те, кому выпали небольшие числа, предположили, что членов ООН меньше.

Как можно принимать решение на основе случайных чисел? Мы, однако, делаем это чаще, чем полагаем. Нашим умам нужна какаято привязка, точка отсчета, даже случайная – мысленный якорь. «Рекомендуемая цена», «цена со скидкой», «цена, которую готов заплатить ваш конкурент» – маркетологам эффект якоря давно известен.

У нашего внутреннего механизма оценивания тонкие настройки. Если вам, бредущему по раскаленной пустыне вторые сутки, невесть откуда явившийся джинн предлагает бутылку холодной воды, вы отдадите за нее целое состояние. А за вторую бутылку? Ну, не состояние, но внушительную сумму, вам ведь еще целый день идти до оазиса. А за третью? Тут вы подумаете… Психологи в таких случаях говорят о шкале субъективной полезности. Это касается всех материальных благ, включая деньги. Каждый последующий миллион в вашем бюджете делает ваше ощущение счастья все менее зависимым от денег. Вот почему наши критерии счастливой жизни нестабильны, они постоянно сдвигаются.

Эвристика аффекта

Долгое время философы считали человека мыслящим существом, которому свойственно испытывать те или иные эмоции. Современные психологи убеждены в обратном: мы чувствующие существа, которые только в спокойной обстановке способны принимать более-менее взвешенные решения. На наш здравый смысл влияет буквально все: чувство голода, скверная погода, случайное воспоминание. Даниэль Канеман приводит занятные факты:

▶ судьи более снисходительны к обвиняемым после победы их любимой футбольной команды;

▶ врачи назначают больше опиоидов во второй половине дня, когда уже устали и поэтому склонны к более простым решениям;[7]7
  Читайте саммари книги Дэниела Пинка «Когда: научно обоснованные секреты идеального тайминга».


[Закрыть]

▶ цены на акции на Нью-Йоркской бирже растут в солнечные дни и падают в пасмурные.

Некоторые эмоции оказывают на наши действия куда большее влияние, чем мы сами готовы признать. Вы можете считать себя небрезгливым человеком, однако засомневаться при покупке жилья, узнав, что его предыдущий владелец умер в гостиной.

Гиперболическое обесценивание. Охваченные эмоциями люди чувствуют себя противоречиво, и неспроста. Нам было бы проще принимать адекватные решения, если бы мы признали существование в своем сознании двух «я» – того, кто хочет, и того, кто должен (конечно, за ними стоят наши старые знакомые системы быстрого и медленного мышления).

У этих двух «я» разные отношения со временем. Что вы выберете: получить через год $1000 или через год и месяц $1100? Большинство предпочитает второй вариант, и это совершенно логично. А вот другой вопрос: что лучше – $1000 прямо сейчас или $1100 через месяц? Большинство выбирает $1000 сейчас. Месяц ожидания, который «стоит» $100, в такой перспективе кажется слишком большим сроком. Чем короче временной горизонт, тем меньше мы хотим ждать. Психологи называют это гиперболическим обесцениванием. Вот почему мы бываем так беспечны по отношению к своему здоровью или к состоянию природы: мы живем сегодняшним днем.

Как быть с желающим «я»? Чего точно не стоит делать, так это совсем игнорировать желания и эмоции. Они играют важную роль, сигнализируя нам о базовых жизненных потребностях.

Однако желающему «я» можно поставить жесткие условия: «ем мороженое, но только по воскресеньям». Иными словами, нужен разумный компромисс и важно четко его сформулировать, чтобы решение не повисало в воздухе.

Принимая решение, прислушивайтесь к желающему «я». Но, приступив к реализации решения, следуйте за рассудительным «я».

Стивен Пинкер приводит в пример[8]8
  Читайте саммари книги Стивена Пинкера «Рациональность: что это такое, почему кажется редким явлением и почему дорогого стоит».


[Закрыть] решение древнегреческого героя Одиссея. Проплывая мимо острова сирен, он помнил, что те очаровывают путников прекрасным пением, но, заманив на свой остров, пожирают. Одиссею, однако, очень хотелось послушать сирен. Он приказал морякам заткнуть уши воском, а его самого привязать к мачте. Так Одиссей смог и выжить, и насладиться пением сирен.

Важно учить язык эмоций. Им труднее взять над нами верх, если мы точно знаем, в каком состоянии и что именно испытываем. Кроме того, психологи обнаружили, что чем подробнее нам нужно обосновать собственное решение (хотя бы себе самому, мысленно), тем более взвешенным оно окажется.

Базерман и Мур, впрочем, склонны смотреть на проблему шире: не только каждый из нас, но и общество в целом должно стать менее импульсивным, уделяя больше внимания реальным и порой незаметным, а не раздутым прессой проблемам, контролируя решения властей. Именно для этого в демократических странах существуют специальные политические органы – скажем, Конгресс в США.

Уязвимое чувство справедливости. Особый интерес представляет наше чувство справедливости. Да, это трудно назвать эмоцией. Но и результатом продуманного взвешенного решения – тоже. Чувство справедливости отличается иррациональностью.

Вот несколько примеров.

• Магазин продает лопаты для уборки снега за $10. На город обрушилась сильная метель, и магазин тут же повысил цены до $20. Закономерно ли это? Да, потому что, когда растет спрос, растет и цена. Справедливо ли это? 80 % людей, которым описали эту ситуацию, уверены, что несправедливо.

• Вы и ваш коллега сделали очень ценную работу для своей компании. Что вы предпочтете: единолично получить премию в размере $10 тысяч или получить $15 тысяч, тогда как коллега получит $20 тысяч? Большинство выбирает первый вариант – более убыточный.

А что насчет откровенно неэтичных, осуждаемых всеми действий? Мало кто намеренно хочет ущемлять в правах женщин или представителей национальных меньшинств. Но подсознательно мы симпатизируем представителям той же социальной группы, к которой сами принадлежим. Вот и причина перекоса в сторону «европейских белых мужчин» при найме сотрудников во многих компаниях. Социологи утверждают, что после того, как Барак Обама был избран президентом США, отношение к чернокожим людям в американских компаниях стало менее предвзятым: вот как важны статусные примеры.[9]9
  Читайте саммари книги Кэролайн Криадо Перес «Невидимые женщины. Почему мы живем в мире, удобном только для мужчин: неравноправие, основанное на данных».


[Закрыть]

Не только полнота информации, но и порядок ее изучения влияют на наши суждения. Допустим, некая крупная фармацевтическая компания – единственный поставщик уникального лекарства от редкой болезни. Их препарат пользуется стабильным спросом, однако его рынок невелик, так что производство в конце концов перестает быть выгодным. Пока препарат общей стоимостью $5 за таблетку продается всего по $3 за таблетку. Вот два пути:

1) повысить цену на лекарство до $9 за таблетку;

2) продать его производство небольшой фармкомпании, которой ничего не стоит взвинтить цену до $15 за таблетку.

Любопытно, что при оценке каждого из этих вариантов по отдельности люди считают более неэтичным первый вариант. Но, имея возможность сравнить оба варианта, выбирают второе решение. Видя альтернативы, а не только один исход за раз, мы способны сделать более взвешенный вывод.

Но не все так просто. Нам проще примириться с собственным неэтичным поведением:

▶ если оно становилось таковым постепенно, в результате множества маленьких шагов, а не в одночасье. Фармацевтическая компания предлагает врачу взятку за то, чтобы он продвигал ее лекарство. Что ж, это предосудительный, криминальный поступок, немногие на это решатся. Принимать от этой компании небольшую ежегодную помощь для нужд больницы – совсем другое дело, не так ли?

▶ если у нас есть веская причина закрыть глаза на сомнительность решения. Участникам эксперимента предложили на выбор: распределить по своему усмотрению $10 между собой и другим человеком, который знал бы об их решении; забрать $9, зная, что другой участник не получит ничего и никогда не узнает о принятом решении. Треть участников выбирают второй вариант, хотя в первом случае могли забрать себе все $10. Но тогда пришлось бы смотреть человеку в глаза!

Если этот эксперимент кажется вам надуманным, поразмышляйте о том, как много искушений рассыпано вокруг нас. Допинг для спортсменов, дешевые кредиты банков, «мусорные» облигации на бирже… Мы знаем, что все это чревато скандалами и потерей денег, а то и репутации. Тем не менее все эти нечестные стратегии процветают.[10]10
  Читайте саммари книги Роберта Левина «Как заработать на “мусорных” облигациях».


[Закрыть]

Эффект фрейминга

Даниэль Канеман в 1980-е проводил опросы, в ходе которых предлагал две стратегии борьбы с опаснейшей инфекцией. В обоих случаях речь шла о судьбе 600 человек. Но стратегия А позволяла спасти жизнь 200 человек, а стратегия B с вероятностью 1/3 допускала, что все 600 человек останутся в живых, и с вероятностью 2/3 – что все погибнут. Большинство опрошенных Канеманом выбрали стратегию A, показавшуюся им более надежной.

Канеман изменил формулировки. Теперь в первом случае 400 человек умрут, во втором – с вероятностью 1/3 никто не умрет и с вероятностью 2/3 умрут 600 человек. На этот раз большинство участников опроса склонились в пользу B.

Несложно заметить, что варианты А и А1 и варианты B и B1, по сути, идентичны. Одно только слово «умрут» повлияло на решение отвечающих. Вывод Канемана: мы предпочитаем не рисковать, если исход дела кажется хорошим, но идем на риск, если исход дела кажется плохим.

Таков эффект фрейминга: наше восприятие сообщения очень зависит от того, как оно сформулировано. Можно выстраивать стратегию компании с точки зрения возможных потерь и издержек, а можно – с точки зрения прибыли. И если разные отделы компании руководствуются разными установками, работа пойдет по принципу лебедя, рака и щуки.

Стоит учитывать, что наш ум всегда склоняется к вариантам, которые обещают некоторую определенность, и отбрасывает варианты, которые лишь уменьшают неопределенность. Страховка, в которой акцентирована выплата в случае теракта, пользуется большим спросом, чем комплексная страховка, где этот вариант просто назван в числе других.

Фрейминг – не ментальная ошибка, это свойство сознания можно использовать и во благо.

Скажем, давно известно, что, хотя деньги «не пахнут» и все купюры совершенно одинаковы, мы относимся к ним по-разному в зависимости от того, как они нам достались. Найденная на улице сотня долларов с большой вероятностью будет потрачена на легкомысленные покупки. Заработанная сотня чаще откладывается на сберегательный счет.

Психологи советуют: заведите себе отдельный счет, на котором будет храниться некоторая сумма на определенные цели – скажем, оплату штрафов. В этом случае необходимость оплатить неправильную парковку не будет так досадна – вы же это почти предусмотрели!