Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. Эрин Мейер. Саммари"

Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. Эрин Мейер. Саммари

Оригинально название

The Culture Map. Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business

Автор

Erin Meyer

www.smartreading.ru

Как рыба в воде?

В своей культуре мы как рыба в воде: вовсе о ней не догадываемся. Родные праздники, обычаи, ритуалы, привычки – все это было всегда и не подвергается сомнению. А вот культура другой страны рождает искреннее удивление, иногда – недоумение.

Турист в чужой стране может позволить себе промахи и курьезы, о которых потом со смехом будет рассказывать на родине. Но что, если вы ведете бизнес с партнерами, которые живут на другой стороне земного шара? Или работаете в одной компании, находясь в разных точках мира? Впрочем, даже в пределах Европы менталитет жителей разных стран очень различается… Культурные барьеры могут быть высоки, но они преодолимы. Главное – их заметить. И тогда можно прочертить карту местности, которая точно приведет к цели – обоюдному согласию с бизнес-партнером.

Эрин Мейер много лет консультировала компании по всему миру, объясняя, как понять и сгладить культурные различия. Теперь ее опыт обобщен в виде модели из восьми параметров. Каждый параметр принципиально значим для бизнес-общения.

1. Коммуникация: прямая и ясная или построенная на намеках, нюансах.

2. Критика чужих действий: прямая или непрямая.

3. Понимание и убеждение: от фактов к теории или от теории к фактам.

4. Лидерство: равенство или иерархия.

5. Принятие решений: консенсус или приказ сверху.

6. Доверие: в его основе деловой интерес или личные отношения.

7. Споры: прямая конфронтация или избегание конфликта.

8. Восприятие времени: жесткое планирование или гибкость.

Здесь только крайние показатели каждого из параметров. Как будет видно ниже, представители разных стран воплощают не столько крайности, сколько нюансы этих качеств. Поэтому каждому параметру мы уделим особое внимание.

Читаем карту культурных различий

Параметр 1. Коммуникация

Как известно, общение – это всегда больше, чем слова. А насколько больше? В каждой культуре – по-своему.

В одних культурах собеседнику достаточно тех слов, которые ему сказаны. Культурологи называют такие культуры низкоконтекстными. Словам не нужен контекст ситуации, не требуется комментарий, подтекст не играет большой роли.

В других культурах сказанные слова – это только верхушка айсберга. Важно, где, кому, как, в каком настроении, с какой интонацией они сказаны. Такие культуры – высококонтекстные.

Вот как расположила их Мейер.

В этой и прочих таблицах страны указаны в порядке убывания соответствующего признака. Как видим, США – самая низкоконтекстная, а Япония – самая высококонтекстная культура. Если вы, сидя с американцем в одной комнате, заметите, что стало прохладно, он пожмет плечами: это ваше ощущение, а у него может быть иное. Если ваш собеседник японец, он спросит, не нужно ли закрыть окно.

Это отражается в языке. Почему в английском 500 тысяч слов, а во французском 70 тысяч? Потому что многие французские слова несут на себе груз многих дополнительных смыслов, они гораздо более многозначны.

Такое отношение к коммуникации определяется историей. У высококонтекстных культур она длиннее. А еще такие страны, как Китай и Япония, долгое время существовали в отрыве от других цивилизаций. В результате китайцы и японцы понимают соотечественников с полуслова, иностранцы же их намеки читать не могут.

А вот Америка – молодая страна, и заселена она была иммигрантами. В этом вавилонском столпотворении было не до намеков – важнее прямо и быстро сказать, что думаешь.

Стоит учесть, что положение каждой страны в этой (и других таблицах саммари) относительно. Скажем, американцам японская манера общения кажется весьма темной. Но и куда более близкие США британцы кажутся им чересчур многозначительными. Вспомним разницу между британским юмором и американской комедией.

С представителем низкоконтекстной культуры

• будьте как можно конкретнее;

• старайтесь четко структурировать свое высказывание, особенно если речь о выступлении или деловом письме. Ключевая идея, несколько пунктов, резюме – прекрасный формат для американца, канадца, британца;

• отдавайте предпочтение не устным, а письменным формам общения. Фиксируйте все: цели, поручения, оценку работы.

С представителем высококонтекстной культуры

• обращайте внимание не только на то, что сказано, но и как сказано. Все важное в речи китайца, японца, корейца спрятано между строк. Обстановка, поза, жесты собеседника – все это стоит учитывать;

• задавайте больше уточняющих вопросов, на которые нельзя ответить простым да и нет, – так вы получите больше информации;

• помните, что на устное общение тут можно полагаться куда больше, чем вы, возможно, привыкли. Более того, письменные напоминания могут быть расценены как признак недоверия.

Наибольший риск в общении создается, когда встречаются представители двух высококонтекстных культур: скажем, кореец сотрудничает с сингапурцем. Оба привыкли полагаться на контекст, но… каждый на свой.

Если же в вашей команде смешались представители обоих типов культур, делайте ставку на низкоконтекстное общение – не усложняйте коммуникацию.

Объясните команде, что выбранный вами стиль общения необходим для оптимальной работы.

Параметр 2. Критика чужих действий

Сопоставив этот параметр с предыдущим, получим такую картину.

Низкий контекст, прямая критика. Не обижайтесь на прямолинейность немца или датчанина – он не таил на вас зла. Если бы таил, то так бы и сказал. Однако если вы не представитель одной из этих культур, не копируйте их поведение – рискуете пересечь тонкую грань между откровенностью и агрессией.

Высокий контекст, прямая критика. Русские партнеры напрягают зарубежных коллег тем, что общаются намеками, но критикуют от души. Если вы представитель одной из этих культур, помните, что смягчить свою критику бывает весьма уместно.

Низкий контекст, непрямая критика. Прямолинейные американцы, как ни странно, критикуют уклончиво, предпочитают предварять порицание похвалой. Если вы работаете с представителями таких культур, следуйте этой стратегии – прежде хвалите, и хвалите открыто. Но следите за балансом похвалы и критики: если в понедельник у вас был повод похвалить работу коллеги-англичанина, а во вторник он совершил крупную ошибку, не надо ее игнорировать.

Высокий контекст, непрямая критика. Японца или китайца ни в коем случае нельзя критиковать прилюдно. Никакая попытка смягчить порицание тут не сработает – сотрудник будет чувствовать себя непоправимо опозоренным. Впрочем, похвал это тоже касается: отмеченному вашим вниманием сотруднику будет неловко перед командой.

Обратная связь с представителями таких культур должна быть завуалированной и распределенной во времени. Делайте комментарии о его работе время от времени, не повторяя одно и то же, но каждый раз обращая внимание на новый нюанс. Сообщите свое мнение сотруднику в приватной обстановке – не в кабинете, а за обедом наедине. Или вообще придержите критику. Если вы лишь похвалите удачную часть работы, а про плохую умолчите, сотрудник сам прекрасно догадается, что умолчание означает критику.

За рубежом вы можете стать свидетелем того, как корейский или китайский начальник подвергает подчиненного совершенно открытому разносу. Однако начальникуиностранцу Мейер так поступать не советует – лучше решить проблему перечисленными мягкими способами.

Параметр 3. Понимание и убеждение

Запад: видеть детали. Как изучают чужой язык представители разных стран? Если вы немец или француз, вам будет проще сначала узнать базовые правила и категории грамматики, а потом переходить к практике. Если вы американец, практика для вас будет на первом месте, а общие принципы языка прояснятся со временем. Таковы два разных способа познавать мир – от общих принципов к практике, и наоборот.

В таблице неслучайно указаны не только конкретные страны, но и типы культур.

• Европейская культура на протяжении многих веков находилась под влиянием дедуктивного метода: сначала формулируем гипотезу, потом ищем ей подтверждения. Так мыслили философы Рене Декарт и Георг Гегель, чьи концепции сильно повлияли на европейское образование.

• Англосаксы же следовали индуктивному принципу познания, который еще в древности сформулировал философ Аристотель: «Практика, наблюдения – превыше всего». Неслучайно в Британии и США утвердилось прецедентное право, а вот европейские страны следуют римскому праву, где каждый конкретный инцидент анализируется с точки зрения заранее утвержденных принципов.

Что это значит для бизнеса? Представители культур, где превалирует теория, ждут объяснения, почему они должны выполнить то или иное поручение. «Практиков» же больше интересует вопрос «как?».

Выступая перед мультикультурной командой, старайтесь чередовать принципы и практику. Начните выступление с примеров – конкретика нравится всем. Потом ответьте на неизбежные вопросы любителей теории. Затем опять переходите к примерам.

Если вы работаете в мультикультурной команде, то наверняка заметили, что процесс обсуждения рабочих задач может затягиваться, поскольку сотрудники смотрят на них с разных точек зрения. Однако работу можно наладить:

• Сообщите сотрудникам об индуктивном и дедуктивном способах обучения. Понимание того, как именно мы мыслим (о чем мы, как правило, не задумываемся), облегчает дело.

• Помните, что эти пути мышления взаимодополняемы, люди в команде всегда смогут адаптироваться друг к другу.

• Если в вашей команде есть сотрудники, которые принадлежат обеим культурам, попросите их поддержки.

Восток: видеть общую картину. До сих пор мы, однако, вели речь о европейских культурах. Но как же Восток? Там распространен третий тип мышления, противопоставленный и «принципам», и «практике». Если европейцы, при всех их различиях, мыслят конкретно, то представители восточных культур – холистически.

Холистическое мышление учит видеть вещи в их взаимосвязи с фоном, ситуацией, историей – целостно. Западный ученый, чтобы изучить бабочку, извлекает ее из среды, препарирует, анализирует. Восточный мыслитель понимает бабочку только в контексте пейзажа.

Вот почему даосская практика фэншуй, как правило, приобретала на Западе карикатурные формы. Недостаточно расставить мебель в комнате иначе, важно иначе ощущать само пространство.

Что это значит для бизнеса? Мало поставить китайскому или корейскому сотруднику конкретную задачу и сроки. Надо показать ему проект в целом, описать соотношение его компонентов, а еще объяснить, как действует вся команда.

Если ваша команда объединяет людей и восточного, и западного склада, вы наверняка проиграете в скорости, но выиграете в креативности. Если все же хотите сделать ставку на межкультурное взаимодействие коллег (допустим, собрать для мозгового штурма отдельную команду из представителей разных стран), вовлекайте в эту работу лишь наиболее искушенных в таком общении представителей каждой страны.

Параметр 4. Лидерство

Каким должен быть лидер? Иметь сильную волю? Уметь указать цель другим и вдохновить на движение к этой цели? Ну да, такое представление более или менее универсально. Но вот представление о том, как ведет себя лидер, в разных странах различается принципиально.

Если глава американской корпорации приезжает на работу на велосипеде, а на входе перебрасывается парой слов с охранником, его подчиненные воспримут это как проявление демократизма. Если так поступит глава китайской компании, его подчиненные решат, что он спятил.

Обратим внимание, что одни европейские культуры иерархичнее других. Почему?

• Если страна в прошлом была под сильным влиянием Римской империи с ее централизованной системой управления (как, скажем, Италия), в ней будет сильна тенденция к централизации, жесткой иерархичности власти.

• Если страна в прошлом подверглась влиянию викингов (как Дания или Швеция), она и в настоящем ориентирована на эгалитарность. Викинги, вопреки своей зловещей репутации, поддерживали демократическую форму управления.

• Протестантские страны более склонны к эгалитаризму, чем католические: суть протестантизма в том, что общение с Богом не требует посредников.

На азиатскую культуру очень повлияло учение Конфуция, утверждавшего: гармония в стране возможна лишь в том случае, если каждый ее житель строго придерживается своей социальной роли.

Работая с представителями иерархической культуры:

• не пытайтесь перескочить через несколько уровней, обращаясь к коллеге через голову его начальника. Если такой контакт необходим, сначала заручитесь поддержкой этого начальника; если посылаете такому сотруднику электронное письмо, включите в копию и адрес его начальника;

• обращайтесь к сотрудникам по фамилии и себя тоже предлагайте называть так;

• заранее узнайте о статусе партнеров, если предстоит деловая встреча, и четко соблюдайте иерархию (очередность приветствий, места за столом в зависимости от ранга);

• не ждите, что подчиненные на совещании заговорят первыми – вам самому нужно дать слово всем, кому требуется. Вопросы, которые будете задавать на совещании, лучше разослать заранее, подчеркнув, что желаете услышать на встрече мнения сотрудников. Мозговые штурмы начальнику лучше не посещать, его присутствие будет сковывать подчиненных – пусть они пришлют накопленные идеи после встречи.

• помните, что в иерархической культуре начальник, обладая безусловной властью, вместе с тем обладает и безусловной обязанностью заботиться о своих подчиненных. От вас ждут наставлений и защиты.

Работая с представителями эгалитарной культуры:

• не воспринимайте перескакивание через несколько уровней власти как проблему;

• обращайтесь к собеседнику по имени (в Австралии, Скандинавии, Нидерландах всегда, в США и Британии – с оглядкой на ситуацию). Обращение по должности, упоминание титулов можно свести к минимуму.

Работа с командой, ориентированной на эгалитарный стиль, может иногда казаться неуправляемой (особенно если начальник привык к более жесткой управленческой культуре: скажем, он испанец, переехавший в Финляндию). В таком случае обсудите с сотрудниками конкретные цели на определенный период времени. Свяжите эти цели с бонусами. После этого позвольте сотрудникам действовать самостоятельно. Время от времени проверяйте, как идет работа, при необходимости корректируйте ее. Словом, важно стать более гибким.

В мультикультурной команде удобнее ориентироваться на иерархический стиль управления, однако сообразно обстоятельствам вы можете утвердить более гибкие правила общения (когда можно писать начальнику начальника напрямую; нужно ли посылать копию такого письма своему прямому начальнику).

Параметр 5. Принятие решений

Кажется, что эта таблица должна копировать данные из прошлой главы. Эгалитарные культуры склонны к консенсусу, иерархические – к приказам сверху, не так ли? Не всегда. Исключения – США, Германия и Япония.

Американская культура вполне эгалитарна, однако еще там ценится скорость. И если кто-то в команде готов принять оптимальное решение, остальная команда ему подчинится. В немецких компаниях преобладает иерархический стиль управления, но при этом решение не предъявляется по умолчанию одним человеком, а становится результатом обсуждения всех заинтересованных лиц: скажем, советом директоров. Японский же менеджмент утверждает синтез обоих подходов: идея должна быть обсуждена абсолютно на каждом уровне иерархии, только после этого она переходит на более высокий уровень, там тоже обсуждается всеми и т. п., пока не достигается всеобщий консенсус.

Если ваши коллеги привыкли полагаться на консенсус в принятии решений:

• предполагайте, что обсуждение займет больше времени (запланируйте его);

• знайте, что принятое в итоге решение уже не будет дорабатываться, поэтому на этапе его подготовки стоит позаботиться о качестве собранных данных;

• поддерживайте контакт с коллегами, чтобы быть в курсе, на какой стадии находится решение.

Если ваши коллеги привыкли полагаться на подход «сверху вниз»:

• имейте в виду, что вашим мнением могут не поинтересоваться. Обсуждения и голосования, конечно, не исключаются, но и не затягиваются – обычно побеждает мнение большинства, и против этого никто ничего не имеет;

• если решение нужно принимать вам, не затягивайте с ним, иначе рискуете прослыть нерешительным;

• помните, что принятое решение, скорее всего, будет скорректировано, доработано (в этом отличие от консенсусного подхода).

Если вы работаете в мультикультурной команде, в самом начале сотрудничества договоритесь о том, как именно будут приниматься решения. Постарайтесь учесть все тонкости: требуется ли для утверждения решения стопроцентное согласие, можно ли будет скорректировать решение позже и пр.

Параметр 6. Доверие

Почему мы доверяем людям? На чем строится это доверие? Вспомним наши повседневные отношения с близкими, друзьями, коллегами. Доверие к ним идет или от ума («Марк отлично знает дело, ему можно доверять»), или от сердца («Марк симпатяга, ему можно доверять»).

А в бизнесе? Как ни странно, примерно так же.

Совместная игра в гольф, завтраки с клиентами – все это очень развито в американском, датском, британском, немецком бизнесе, однако носит весьма формальный характер. Если вы с американским партнером сыграли партию в гольф и в ходе игры он поинтересовался делами вашей семьи, это не означает, что теперь вы друзья или даже знакомые. Вас сближает только деловой интерес. Как говорили герои культового фильма, nothing personal, it’s just business. Именно поэтому многие русские считают улыбчивых американцев лицемерами.

А вот в восточных культурах отношения выстраиваются долго и постепенно. Но и сохраняются дольше. Обеды и совместные вечера с китайским партнером – очень важная часть бизнеса: как только партнер поймет, что вам можно доверять, он настроится на долгие продуктивные отношения. Не стоит сохранять в приватной обстановке деловой покерфейс: искренность и непосредственность – лучшая тактика.

Даже обмен деловой информацией в таких культурах протекает иначе: телефонный звонок предпочтительнее письма, личная встреча предпочтительнее звонка.

Отправляя письмо еще незнакомому вам лично турку или китайцу, вы рискуете вовсе не получить ответа. Сначала нужно найти того, кто знает вашего адресата лично и может поручиться за вас. Когда контакт налажен, будьте готовы к тому, что львиную долю общения с партнером займет «болтовня» на общие темы. Болтовней она, разумеется, кажется только сверхделовым американцам или немцам. Для китайца или мексиканца это еще одна форма укрепления отношений.

Если вы работаете с людьми, чье доверие строится на рациональных основаниях (но сами к такой культуре не принадлежите), выбирайте наиболее прагматичный способ общения. Совместные ужины не исключаются, но затягивать их не стоит.

Если вы чувствуете дискомфорт, не понимаете, в каком русле повести разговор, просто копируйте стиль общения собеседника, доверьтесь его стилю беседы.

Параметр 7. Споры

Не странно ли, что такие спокойные датчане склонны к прямой конфронтации, а темпераментные мексиканцы принадлежат к культуре, избегающей конфликтов? На самом деле эмоциональность здесь не так важна. Все зависит от того, насколько собеседник отождествляет себя со своими словами. Если француз в споре с немцем будет категорически отвергать мнение собеседника, немец не обидится, признав: речь, конечно, только о мнении, сам он ни при чем. А вот мексиканец или японец будет уверен, что имеет место переход на личности.

Однако в спорах рождается истина, без них не обходится принятие важных решений. Как быть?

Если работаете с людьми, избегающими конфронтации:

• помните, что совещания в присутствии начальника не могут быть площадкой для дискуссий; если вы начальник, обменивайтесь мнениями с сотрудниками перед совещанием, а во время него лишь утверждайте заранее согласованное решение; предложите сотрудникам высказывать идеи анонимно, если ваше присутствие их сковывает;

• перед обсуждением важных вопросов условьтесь с коллегами, что намеренно возьмете на себя роль «адвоката дьявола», поэтому ваши суждения могут показаться более резкими и принципиальными;

• смягчайте ваши суждения, избегая слов «абсолютно», «совершенно» и т. п.

Впрочем, в общении с людьми, чья культура конфронтационна, тоже избегайте сильных формулировок и вообще не старайтесь копировать конфронтационный стиль – иностранцу трудно угадать черту, отделяющую критику от грубости.

Параметр 8. Восприятие времени

Немецкие бизнесмены шутят про русских коллег: немцы приходят на деловую встречу минута в минуту, а русские – день в день. А по сравнению с индийцем или кенийцем русские – образец пунктуальности!

Ваше отношение ко времени очень зависит от того, насколько предсказуема жизнь в вашей стране. Швейцарские поезда ходят по одному и тому же расписанию много лет. В Нигерии после обеда вполне может грянуть революция и весь ход жизни изменится.

Но как быть менеджерам? Ключевая стратегия – быть готовым изменить стиль отношения ко времени.

• Если ваши подчиненные – японцы или немцы, работа должна идти планомерно и последовательно, без задержек и фальш-стартов.

• Если ваши подчиненные – представители африканских и восточных стран, на первом месте будут адаптивность и многозадачность.

• Если же в одной команде оказались и немцы, и китайцы, сообща установите простой и понятный тайм-менеджмент, который соответствует конкретным рабочим задачам. На время отвлекитесь от культурной специфики. Имейте в виду, что люди весьма адаптивны – вне зависимости от страны проживания.