Текст книги "На орбите гигантского комка шерсти. Руководство по выживанию в корпорации для клоунов. Гордон Маккензи. Саммари"

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари
На орбите гигантского комка шерсти. Руководство по выживанию в корпорации для клоунов. Гордон Маккензи. Саммари

Оригинальное название:

Orbiting the Giant Hairball: A Corporate Fool's Guide to Surviving with Grace

Автор:

Gordon MacKenzie

www.smartreading.ru

Убить гения

Гордон Маккензи увлекался изготовлением скульптур из стали. Однажды знакомая, которая работала в школе, пригласила его на встречу с детьми, чтобы он рассказал о своем ремесле. С тех пор Гордон стал брать выходной несколько раз в году и ездить по школам, чтобы творить вместе с детьми.

Обычно Гордон приезжал в школу рано утром и расставлял свой инвентарь в кабинете рисования или спортзале. Пока он надевал сварочные очки и потертый кожаный фартук, учителя загоняли детей внутрь, приказывая им сесть полукругом на пол скрестив ноги и… замолчать. Раз за разом Гордон слышал одно и то же:

«Тише, дети, тише».

Болтовня, болтовня, болтовня…

«Тихо, Джоэл. Синди, тихо!»

Шепот, шепот, шепот…

«Роберт, замолчи!»

С наступлением тишины лица детей приобретали некоторую торжественность. Удовлетворенные результатом, учителя удалялись в конец класса и погружались в проверку тетрадей. А Гордон начинал свое выступление примерно так:

«Привет! Меня зовут Гордон Маккензи, и я художник. Держу пари, здесь есть и другие художники. Я не мог не заметить ваши прекрасные рисунки, которые висят в классах и холлах. Столько ярких цветов и классных форм! Мне любопытно, сколько художников в этом зале. Пожалуйста, поднимите руки».

В первых классах все дети вскакивали со стульев и размахивали руками. Каждый ребенок был художником[1]1
  Читайте саммари книги Джулии Кэмерон «Путь художника».


[Закрыть]. Во втором классе лишь около половины детей нерешительно поднимали руки. В третьем классе таких детей в лучшем случае было 10 из 30. Чем старше был класс, тем меньше детей считали себя художниками. В шестом классе их было уже не больше двух.

Вывод был очевиден: каждая школа, которую посетил Гордон Маккензи, участвовала в подавлении творческого гения. Причем администрация школы и учителя действовали из добрых побуждений. Они стремились дать детям образование, то есть избавить их от «глупости». И тем самым убивали в них творцов.

Понаблюдайте за недисциплинированным ребенком (чем шаловливее, тем лучше). Он не обращает внимания на нормы поведения. Им движет лишь безудержное любопытство. Он готов терпеть боль ради чудесных открытий. Он дикий, восторженный и капризный. И он настоящий гений! Но приходят взрослые и приручают этих гениев, обозначают границы. Дети становятся послушными и культурными, но утрачивают врожденную креативность и гениальность.

Парадокс в том, что миру нужны гении. Именно они обеспечивают прогресс и инновации. Но ко взрослому возрасту они становятся штучным товаром. За них борются корпорации, которые даже организуют специальные отделы по поиску талантов. Найдя гения, они заманивают его эксклюзивными условиями. И… начинают планомерно убивать в нем креатив – посредством бюрократии и многочисленных регламентов.

Неужели этот мир безнадежен? Гордон Маккензи уверен, что нет. Он более 30 лет проработал в корпорации и при этом не только сумел сохранить детское любопытство и жажду творчества, но и помог коллегам разбудить в себе креативность и вновь стать гениями. Его книга не слишком похожа на книги для взрослых. В ней царит творческий беспорядок: скетчи, заметки и детские рисунки вперемешку с историями из жизни. Но мы все же взяли на себя смелость немного упорядочить этот захватывающий контент.

Ком шерсти

Шерстяной ком – неприятная, но максимально точная метафора корпоративной жизни. Новая политика или документ – это тоненький волосок. Со временем все эти регламенты и процедуры, которые нужно соблюдать внутри отдела, образуют большой ком шерсти – запутанный, раздражающий, но от которого сложно куда-то деться, если вы сотрудник компании.

Реорганизации и реструктуризации, призванные облегчить жизнь сотрудников и улучшить результативность организации, на деле не удаляют, а лишь добавляют новый слой. Как в мире физики, так и в корпоративном мире гравитационное притяжение тела увеличивается по мере увеличения массы этого тела.

В январе 1910 года Джей Си Холл, которому едва исполнилось 18 лет, сел на поезд в Норфолке, штат Небраска, с билетом в один конец до Канзас-Сити, штат Миссури. Прибыв в пункт назначения, юноша направился в местное отделение молодежной организации YMCA, зарегистрировался, поселился в крошечной комнате, где едва помещалась кровать, и незамедлительно приступил к организации бизнеса по доставке открыток по почте. Говорят, он хранил весь свой первоначальный инвентарь под кроватью. Так начиналась Hallmark Cards, крупнейшая компания по производству открыток в мире (по данным за 2020 год, в компании работали 30 тысяч человек, а оборот составлял $5 млрд).

В 1910 году индустрии поздравительных открыток еще не существовало, поэтому все решения Холла основывались не на прецедентах, а на здравом смысле, интуиции и творческом чутье. Первые бизнес-решения были также первыми волосками в комке шерсти, которым предстояло стать Hallmark. На протяжении десятилетий Джей Си Холл и его коллеги принимали бизнес-решения за бизнес-решениями, создавая процедуры и вырабатывая политики. И при этом они добавляли бесчисленное количество волосков в комок шерсти. Сложные модели эффективного поведения выросли вокруг успехов и неудач, создав гордиев узел корпоративной нормальности.

Эта корпоративная норма и есть формула успеха Hallmark. В этом суть Hallmark. При этом руководство Hallmark Cards гордится тем, что у них самый большой творческий коллектив в мире, который порой насчитывал около 600 художников, дизайнеров и прочих творцов.

Если вас затянет в ком шерсти, от оригинальности мышления не останется и следа. Единственный выход – создать орбиту вокруг комка шерсти и работать на ней. Работа на орбите – это ответственное творчество: энергичное исследование и эксплуатация за пределами принятых моделей, шаблонов или стандартов – при этом оставаясь связанным с духом корпоративной миссии.

Найти орбиту вокруг корпоративного кома шерсти – значит найти место баланса, где вы получаете пользу от физических и интеллектуальных ресурсов организации, не становясь заложником бюрократии.

Когда Гордон Маккензи пришел работать в Hallmark, его поразил конформизм, которым были пропитаны все подразделения компании. До сих пор Гордон работал в ежедневных газетах, где царил дух свободы и эксцентричности. Теперь же он оказался в чопорном мире корпоративного приличия, живущем согласно четкой иерархии. Гордон уже подумывал об увольнении, когда услышал, что в Hallmark есть подразделение «Современный дизайн», совершенно не похожее на другие подразделения компании.

«Современный дизайн» был создан еще в 1950-х годах, когда Джей Си Холл временно отошел от дел. Когда Холл вернулся в компанию, то обнаружил, что новое подразделение производит ужасные, с его точки зрения, продукты, которые по непонятным причинам прекрасно продаются. Будучи разумным бизнесменом, Холл не стал закрывать «Современный дизайн». Но с самого начала у подразделения был статус пасынка – непослушного, неприятного, но чрезвычайно продуктивного. Неудивительно, что Гордон страстно захотел там работать. Однако попасть туда было не так просто. Ему потребовалось два с половиной года, чтобы пробраться в таинственный отдел.

«Современный дизайн» представлял собой место, где царил невероятный хаос, сопоставимый разве что с беспорядком в группе детского сада. Возглавлял этот хаос Роберт Макклоски, который непонятным образом ухитрялся организовывать непрерывный поток продаваемой продукции. Превосходный дипломат, он демонстрировал уважение к руководству, преданность идеалам и приверженность миссии компании, а после совещаний возвращался в свое подразделение, где руководил чем-то вроде чаепития Безумного Шляпника. «Современный дизайн» словно вращался вокруг комка шерсти под названием Hallmark, но не приближался к нему настолько, чтобы оказаться внутри. Идеалы Макклоски совпадали с идеалами Hallmark, но его видение поздравительных открыток лежало за пределами зоны комфорта мистера Холла. Поэтому линейки продуктов «Современного дизайна» должны были быть неизменно прибыльными, иначе подразделение просто перестало бы существовать.

Для создания линейки продуктов-ренегатов требуются художники и писатели-ренегаты. Эти люди по определению сопротивляются тому, чтобы их куда-то вели и ими руководили. Такие сотрудники могут работать только с лидерами[2]2
  Читайте саммари книги Робина Шармы «Лидер без титула».


[Закрыть], которые ведут за собой без давления. «Полет по касательной» – это первый шаг в процессе выхода на орбиту.

Макклоски осознавал, что успех «Современного дизайна» в итоге превратит его в комок шерсти с политикой, процедурами, требованиями соответствия, уступчивостью, жесткой иерархией. Но он хотел, чтобы члены его команды вращались на собственных орбитах, оставаясь оригинальными, нарушая правила, экспериментируя и создавая инновации. Но, чтобы они «не улетели в глубокий космос», где стали бы бесполезны для него и для Hallmark, Макклоски удерживал их с помощью своего собственного гравитационного притяжения. Это был необычайно харизматичный человек, талантливый дизайнер и рассказчик. После того как Гордон проработал в подразделении пару продуктивных лет, Макклоски повысил его до руководителя отдела дизайна. Так Гордон стал маленьким комком шерсти, который вращался, как и его коллеги-начальники, вокруг комка по имени Макклоски, а тот, в свою очередь, – вокруг гигантского комка шерсти Hallmark.

Выход на орбиту

С выходом на орбиту не стоит торопиться. К нему нужно тщательно подготовиться. Вы можете это сделать внутри комка шерсти – его запутанность способна послужить защитой, своего рода коконом, в котором можно окрепнуть и обрести готовность справляться с вызовами орбиты. Но будьте осторожны: у коконов (в том числе корпоративных) есть опасное свойство – парализовать. Этот кокон дает чувство эмоциональной безопасности благодаря связи с общим убеждением, но он же и калечит сотрудников, лишая их индивидуальности и творческого начала. У каждой компании есть свое видение реальности, основанное на опыте прошлых лет, которое она навязывает своим сотрудникам.

Поиск баланса

Если вы попадаете под влияние культуры организации, вы становитесь лишь частью штатного расписания, отделяетесь от своей личной магии и не можете использовать ее для достижения целей бизнеса. Найдите цели организации, которые затрагивают ваше сердце, и направьте всю свою страсть на то, чтобы следовать этим целям. Так вы сможете противостоять гипнотическим чарам организационной культуры и в то же время оставаться искренне преданным организации и значимым для вас корпоративным целям.

Если вы сможете достичь баланса и поддерживать его, вы выберетесь из комка шерсти и попадете на орбиту – единственное место, где вы сможете использовать свою магию, свой гений, свое безграничное творчество.

Гордон Маккензи мог посвятить большую часть своей карьеры созданию забавных поздравительных открыток, что давало бы ему удовлетворение – эмоциональное и материальное – и приносило прибыль компании. Со временем он бы поднялся по служебной лестнице, стал получать больше денег и меньше рисовать, но продолжал бы приносить пользу компании, транслируя ее цели и ценности художникам. Однако он решил посвятить себя поиску свободы человеческого духа, как чужого, так и своего собственного. День за днем он разрабатывал частную повестку дня, чтобы нивелировать ошеломляющую силу корпоративной культуры и постоянно выпускать на свободу творческого гения. Его миссия стала его карьерой. Боб Кипп, последний босс Гордона в Hallmark, говорил: «Работа Гордона заключается в том, чтобы отслеживать новые идеи, чувствовать духовные потребности организации и удовлетворять их». Некоторые коллеги описывали Гордона как «мост между творческими силами Hallmark и руководителями компании». Другие видели в нем шарлатана (сам Гордон говорил, что они не так уж и не правы). Так или иначе, он сбросил оковы комка шерсти корпоративной нормальности, вышел на орбиту и помогал другим выйти на нее.

Когда вы приходите в организацию, вы приносите с собой тайную силу – свою уникальность, истоки которой заключены в сложной мозаике личной истории, которая самобытна, непостижима, неповторима. Никогда и нигде в мире не было никого похожего на вас и никогда не будет. Следовательно, вы можете внести свой неповторимый вклад в дело, если не растворитесь в корпоративной культуре, не запутаетесь в комке шерсти.

Легкая работа

Работа не должна быть легкой, внушают нам с детства. Даже в школе учителя куда больше ценят старательных отличников со следами недосыпания на лицах, чем творческих раздолбаев, которые постоянно что-то придумывают, усовершенствуют и оптимизируют.

Если человек что-то делает легко и словно играючи, это вызывает недоверие у окружающих (никто же не знает, какой ценой[3]3
  Читайте саммари книги Сохэра Рокеда «Человек уставший. Как победить хроническую усталость и вернуть себе силу, энергию и радость жизни».


[Закрыть] далась ему эта легкость).

Акробатка на трапеции в цирке с легкостью выполняет трюки, пианист-виртуоз исполняет сложнейшие музыкальные произведения. Мы наслаждаемся плодами их творчества, но не задумываемся о тысячах часов тренировок, которые этому предшествовали.

Руководители корпораций презирают тех, кто работает с улыбкой на лице и уходит домой вовремя, даже если их производительность высока, а решения инновационны. Боссы вознаграждают тех, кто героически переутомляется на напряженной работе. Поэтому сотрудники организации, стремящиеся к успеху (в общепринятом понимании), играют по правилам: усложняют себе работу (или делают вид, что усложняют), растягивают ее более чем на восемь часов в день и пять дней в неделю[4]4
  Читайте саммари книги Тимоти Ферриса «Как работать 4 часа в неделю, не торчать в офисе от звонка до звонка, жить где угодно и богатеть».


[Закрыть], доводят себя до стресса. Все это делается ради высокой цели – заслужить одобрение начальства и тем самым доказать себе собственную ценность и обрести ощущение безопасности: такого ценного сотрудника никто не осмелится уволить (но это не точно).

День за днем мы играем в игру «Переутомление как самоцель»: приходим на рабочее место, качество жизни на котором постоянно ухудшается из-за надуманного труда. У этой игры есть одна проблема: продуктивность сотрудников и, как следствие, компании при таком подходе не только не растет, но и неуклонно снижается.

Представьте себе зеленое весеннее пастбище с пологими холмами. За забором стоит стадо черно-белых молочных ко-ров. Светит солнце, и некоторые коровы ищут тень под редкими деревьями. Другие лениво бродят вокруг большого сверкающего на солнце пруда. Они спокойно едят траву и жуют жвачку. За забором стоит солидный джентльмен в дорогом костюме. Он перегибается через забор, насколько может, и грозит коровам пальцем. Он кричит: «Вы, бездельницы, приступайте к работе, или я прикажу вас зарезать!» Этот человек не понимает, что, даже когда он угрожает коровам, происходит чудо превращения травы в молоко. Он также не понимает, что его крики не заставят коров давать больше молока или давать его быстрее. Продуктивность коров становится ощутимой и измеримой лишь в процессе дойки. Более ранняя, большая часть событий, когда действительно создавалось молоко, остается невидимой.

Точно так же невидима и неизмерима творческая деятельность. Руководство, одержимое производительностью, обычно не выдерживает спокойного времени, необходимого для глубокого творчества.

Его мечта – поставить «коров» на «доильный аппарат» на 24 часа в сутки. Это происходит на рабочих местах по всему миру: работников выворачивают наизнанку корпоративные «доильные машины»[5]5
  Читайте саммари книги Сары Джефф «Работа не полюбит тебя в ответ. Как преданность труду превращает нас в роботов, изнуряет и делает одинокими».


[Закрыть]. Слишком многие предприятия занимаются саморазрушением в изнурительной реальности, в которой 100 процентов пота и ноль процентов вдохновения.

Более здоровая альтернатива потогонной системы – орбита доверия, которая дает время – без немедленных осязаемых доказательств продуктивности – для творческого процесса.

Творчество не терпит давления и надзора. Как только вы посмотрите на творчество – как только осознаете, что творите, – оно просто исчезнет. Если вы хотите, чтобы оно вернулось, вы должны отказаться от попыток сосредоточиться на нем. А поскольку вы не можете сосредоточиться на творческом процессе, вы не можете его измерить. Однако с точки зрения корпоративного мышления все, что нельзя измерить, имеет нулевую ценность и не имеет права на существование.

Неудивительно, что хозяева и менеджеры комка шерсти не желают выделять ресурсы и оказывать поддержку аморфной концепции творчества. Они жаждут плодов творчества (особенно когда видят очень измеримые результаты творческих усилий успешного конкурента), но не доверяют его акту, который остается невидимым и неуловимым.

Только ренегаты, работающие на орбите и избавившиеся от навязчивой идеи комка шерсти относительно количественной оценки всех рабочих процессов, могут свободно пожинать непредсказуемые плоды непостижимого творческого процесса.

Если организация хочет извлечь выгоду из своего собственного творческого потенциала, она должна быть готова ценить капризы неизмеримого и достоверность измеримого.

Лидерство без вмешательства

Быть лидером творцов непросто[6]6
  Читайте саммари книги Эда Кэтмелла и Эми Уоллес «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей».


[Закрыть]. Важно позволить им свободно творить, внимательно слушать, но не забывать поддерживать фокус на целях и ценностях компании – чтобы они не сошли с орбиты.

К окончанию своей карьеры в Hallmark Гордону Маккензи порой стало казаться, что он ничего не делает. Люди время от времени заглядывали к нему в гости. Чаще всего, чтобы просто излить душу, рассказать о планах. А он сидел и слушал. Чаще – молча.

Когда-то, на заре руководящей деятельности, Гордон пытался все контролировать. Когда кто-то начинал делиться своими проблемами, Гордон рефлекторно бросался исправлять любое затруднительное положение, в которое попадали собеседники. Или старался исправить человека, направить его на путь истинный. Ни то ни другое не срабатывало. Люди уходили от него с ощущением, что их не услышали, а сам Гордон оставался один на один с чувством беспомощности (что весьма неприятно для человека, помешанного на контроле).

Затем, в ходе духовных поисков, Гордон случайно прочитал статью о медитации Випассана. В ней автор писал о достижении состояния «сострадательной пустоты». Эти два слова захватили Гордона и не отпускали. Для него они означали состояние безоценочного получения информации. С того дня всякий раз, когда кто-нибудь приходил излить свои печали, он слушал. В тишине. Представлял себя пустым сосудом, существующим только для того, чтобы получать. Максимально полно. Без осуждения.

Как только Гордон перестал вмешиваться в процесс, многие из коллег – те, кто был к этому готов, – начали придумывать собственные решения. После такой беседы и Гордон, и собеседник получали удовлетворение. Лишь иногда словесное вмешательство казалось Гордону уместным. Собеседник говорил: «Хотел бы я, чтобы у нас было более динамичное руководство». Гордон отвечал: «Хотелось бы, чтобы у нас было больше динамичных сотрудников. Вот откуда исходит настоящая энергия компании».

Если бы мы рассматривали водные лыжи как метафору руководства и подчинения, то человек за рулем лодки, сухой и опрятный, выбирающий курс по своему усмотрению, был бы руководителем. А лыжник, болтающийся в воде, был бы подчиненным. Куда идет лидер, туда идет и последователь. Если по неизвестным ведомому причинам ведущий решит направить лодку через участок, где из воды растут жесткие заросли тростника выше человеческого роста, у ведомого могут быть разные реакции на происходящее:

• Стиснуть зубы и терпеть боль, следуя за боссом, потому что так принято.

• Отпустить буксирный трос – стать предпринимателем и самостоятельно принимать решения посреди озера, в условиях неопределенности.

• Стать суперлыжником – научиться выезжать за пределы кильватерного следа лодки и постоянно маневрировать, избегая столкновения с тростником. То есть действовать совместно с лидером, но в своих интересах тоже. Творцы, работающие на орбите комка шерсти, похожи на таких суперлыжников.

Последний босс Гордона в Hallmark, Боб Кипп, уверенно сидел за рулем одного из корпоративных скоростных катеров. Гордон был на конце буксирного каната на водных лыжах. Они вместе скользили по великому озеру Hallmark. Кипп знал, что Гордон не собирается тянуть лодку в сторону, и был настолько уверен в себе и своей позиции, что позволял Гордону самому выбирать траекторию движения. Так они решали общие задачи и трудились на благо Hallmark. Это был пример настоящего лидерства.