Текст книги "Как стать ресторатором. Правила получения прибыли"

Глава третья карьерная
Coodman. Систематизация штрафов и взысканий

Если вам кажется, что вы скачете на мертвой лошади, – слезьте с нее!

В 2004 году я являлся управляющим одной из кофеен сети Coffee Bean, но параллельно активно интересовался тем, что происходит в ресторанном бизнесе. Накапливались мысли о том, что вот уже более трех лет я вращаюсь в одной и той же сфере, и это узкоспециализированная ниша, в которой продолжается безумная дегустация одних и тех же блюд числом не больше двадцати. Мне стало не хватать воздуха, показалось, что я уже с ума схожу. Это был первый мой случай, когда сложилось четкое впечатление, что я «скачу на мертвой лошади». А значит, как советуют индейцы штата Дакота, пора с нее слезть.

Какое-то время я думал попробовать воскресить свою лошадь. Или овладеть искусством перемещения на призраке покойной кобылы. Потому что внешнее положение дел казалось весьма благополучным.

Я был фактически директором в своей кофейне, и в гастро-кругах считался крутым профессионалом. Делал первые шаги на поприще медиа, получил приглашение выступить на известной радиостанции. И мой первый опыт публичного выступления стал весьма удачным. Благодаря работе в бизнесе удалось избавиться от замкнутости.

А при переходе в любой ресторан я вынужден буду сделать шаг назад. Начать практически сначала.

Но у меня хватило чутья и воли признать, что дохлую лошадь продать невозможно. И если для меня моя работа в кофейне обесценилась, то даже начать с нуля – это значит сделать маленький шаг вперед.

И в такой вот момент знакомый мне сказал, что компания «Арпиком» открывает мясной ресторан и ищет менеджеров. Я взял контакт и поехал на собеседование. По дороге меня остановили «гаишник», возникла проблема. Оказалось, что не был вовремя пройден техосмотр. Однако встреча с представителями власти показалась мне хорошим знаком, хотя ситуация была негативная.

На месте меня сразу поразило то, в каком формате проходило собеседование. Его проводила Юлия Воробьева, она в HR-сфере до сих пор, а тогда работала менеджером по персоналу. Группе соискателей предложили общаться в формате «ассессмент», тогда это было в принципе в диковинку, а для ресторана вообще нечто невероятное. Все напоминало обычную беседу в компании, и Воробьева выстроила разговор таким образом, что минут через сорок пять все совершенно забыли, что их «кастингуют» на работу.

Мы начали вести себя естественно, раскрываясь и с лучших, и с проблемных сторон. Как актер, сработавший по системе Станиславского, я по окончании даже не мог сказать, удачно ли выступал, – настолько был погружен в процесс деловых переговоров. В результате Юлия сказала, что «через неделю всем вам перезвоним и оповестим, чем для вас закончилось дело». Но не успел я выехать с парковки, Юля набрала мой номер: «Вернитесь, вы нам подходите!»

Так я сделал свой шаг назад из директоров в обычные менеджеры… GOODMAN! Это как раз был момент окончания стройки, формирования команды, выстраивания продуктов в меню и всего прочего. Глядя назад, я осознаю, как мне тогда повезло. Но в тот момент мне было просто страшно. Я понимал, что ничего не знаю про формат ресторана, хоть и достиг определенных успехов в ставшей уже легендарной кофейне.

Прежде чем требовать от других, надо показать себя!

Это был самый рассвет придуманного Михаилом Зельманом «Арпикома», компания тогда размещалась в двух комнатках. Все верили в успех начинания, но на первых порах бал правила оптимизация.

В только что открывшемся первом GOODMAN на Тверской улице, в здании театра Станиславского, фактически не было управляющего. Он занимался стройкой нового ресторана. Поэтому на позиции менеджера мне сразу пришлось заниматься крайне широким кругом вопросов.

Задача стояла непростая, потому что все официанты были намного старше меня и обладали колоссальным ресторанным и жизненным опытом. И мне приходилось прилагать очень большие усилия для того, чтобы завоевать у них авторитет. GOODMAN открылся на месте именитого заведения «Сан-Мишель», также принадлежавшего Зельману. Сам Михаил считал «Сан-Мишель» во французском стиле местом, куда олигарху не стыдно привести свою девушку. И четыре года официанты вращались в атмосфере масштабных успешных людей. А теперь к ним пришел я, и должен был командовать парадом по новым правилам: вместо аристократических церемоний вводить демократическую легкость и позволять гостям приходить в джинсах.

Для своего юного возраста я был достаточно сообразителен, чтобы сразу понять, что либо я, либо меня. И придется быть строгим, а может быть даже и чрезмерно жестким. Но прежде чем требовать от других, надо было показать себя. И тут мне очень помогло уже сформировавшееся в голове понимание, что зал не может работать в отрыве от производства. Хотя до сих пор существует практика, когда менеджер не знает, о чем говорить, придя на кухню. Я же держал в голове заказ каждого столика и четко понимал, сколько минут требуется для его отдачи, и на горячей или холодной тарелке его должен получить официант. Это производило сильное впечатление. Но на кухне меня ненавидели, потому что все знали: при любой оплошности придет сумасшедший и будет орать и драться с ними.

Сейчас я понимаю, что в непосредственном общении с персоналом допускал много управленческих ошибок. Был неоправданно жестким, потому что, во-первых, срабатывал некий инстинкт самосохранения. Во-вторых, не было до конца четкого понимания, как должен себя вести управленец. А в-третьих, моя чрезмерная целеустремленность шла вразрез с человеколюбивой стратегией компании, которая предполагала не достижение цели любой ценой, а мягкое отеческое увещевание с предоставлением возможности исправиться даже после самой непростительной ошибки.

У меня были споры с нашим HR-директором, гениальнейшей Ниной Литвиновой. Она все время повторяла: «Максат, так нельзя. У нас иная структура управления. Нельзя материться, надо разговаривать с людьми». Впрочем, с этой стратегией в дальнейшем произошла трансформация. И уже через десять лет управляющие стали проводить более жесткую политику.

Я не смог сходу примерить на себя моральный кодекс Михаила Зельмана и его команды, и эта ошибка помешала мне сразу сделать карьерный рывок вперед. Приходя в чужой монастырь, следует, прежде всего, сердцем изучить его устав. Применяя силу вместо ожидаемой дипломатии, я вынужден был уйти из GOODMAN в другой проект, принадлежащий «Арпиком», знаковый ресторан на Патриарших прудах, когда он еще не стал нынешним модным местом.

Мы открыли там со Светланой Михалевской ресторан «Мамина паста». Рассчитывали сделать квартал Патриарших прудов точкой притяжения для «золотой» молодежи. И этот замысел в результате был реализован на все сто процентов. Наш успех на Патриарших прудах был замечен в гастро-кругах, и Зельман предложил мне вернуться в GOODMAN уже в статусе управляющего. Это был флагманский ресторан на Новинском бульваре. Встав у штурвала самого концептуально передового заведения Москвы, я, наконец, осознал, что хочу заниматься ресторанами всю жизнь. Прошло шесть лет с того момента, как я пришел в общепит. Началась игра по-взрослому.

Криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню!

У нас люди часто воспринимают наказание рублем как нечто очень личное. Работая управляющим в GOODMAN, я научился относиться к штрафам правильно. Мой непосредственный руководитель, операционный директор, приезжал в ресторан, общался со мной, спрашивал, как дела дома. Мы мило беседовали, и он уезжал. А когда я по плану посещал офис, то в моей ячейке с документами, которые нужно было регулярно подписывать, время от времени находил уведомления о штрафах.

Там все было систематизировано: оказывалось, что во время нашего задушевного общения с директором он отметил, что криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню. И вот уже моя зарплата стала «легче» на три штрафа. Никто на меня не кричал и не стыдил. Никого не интересовали мои оправдания. Должны висеть картины ровно? Должны. Не висели? Не висели. Это моя ответственность, что тут обсуждать. Мы же один раз об этом договорились: картины должны висеть ровно.

В туалетных комнатах должно быть чистота? Конечно. Кто за это отвечает, уборщица? Наверное, да. А кто нанимает уборщицу? Менеджер. А менеджер кому подчиняется? Управляющему. Значит, наказание абсолютно справедливо, и следует принять его с достоинством. И не срывать потом злость на своих подчиненных. А у нас в менеджменте очень много эмоций, и часто во главу угла ставят личностные взаимоотношения. Но это работает только в одном случае – когда ты готов заряжать и вдохновлять команду собственным примером.

Был со мной в Coffee Bean такой случай: владелец компании Джерри Рудитсер приезжает в кофейню, подходит ко мне, просит уделить внимание и… ведет в уборную для посетителей. А там реально грязно. Джерри берет средство для мытья туалета и начинает его убирать при мне. Я слабо пытаюсь возражать от неожиданности, пока Рудитсер показывает, как нужно драить унитазы. Закончив, этот американский миллионер сказал: «У меня к тебе большая просьба. Хочу, чтобы у нас туалеты всегда были в таком состоянии».

Он меня не оштрафовал, а вдохновил. Если ты хочешь, чтобы люди верили в тебя, хотя бы иногда показывай им, как делать то, о чем говоришь. Тогда это будет работать. Если ты все время даешь указания и распоряжения, часто подчиненные просто не понимают, чего ты хочешь. Поэтому иногда нужно пойти и сделать самому.

Но систему штрафов отменять не стоит. Необходимо разработать строгий документ – чек-лист – по которому будет жить ваш ресторан. Один из возможных вариантов в таблице № 1 ЧЕК-ЛИСТ РЕСТОРАНА.

Таблица № 1. Чек-лист ресторана

Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос!

В течение десяти лет я брал все новые и новые вершины, потому что научился четко ставить самому себе задачи. В «Арпиком» постепенно у меня оказались в управлении десять заведений GOODMAN и четыре «Филимонова и Янкель». Перейдя в «Две палочки», я сначала возглавил московский офис, которому подчинялись 14 ресторанов. А спустя девять месяцев мне доверили всю сеть из 36 ресторанов «Две палочки», потому что за три месяца выручка выросла на 25 %. Все было конкретно: сокращение, списание, улучшение показателей по себестоимости. То есть, та работа, определенный навык которой был уже приобретен и реализован здесь и сейчас.

Самым сложным оказалось воспитание в себе системности подхода. Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос. Если машину с прицепом начинает заносить, то неизбежно наступает момент, когда поправить уже ничего невозможно. По инерции ее разбалтывает, и она улетает в кювет. Поэтому важно построить систему ежедневных действий и контроля их выполнения. Если это сделано, дальше нужно уметь не волноваться и не суетиться по пустякам. Можете спросить любого человека – никто никогда меня не видел в запаре, не знающим, что делать, за что хвататься. Пусть в голове случается бардак, необходимо сохранять спокойствие.

И еще один важный аспект максимально быстрого профессионального развития. Когда мы открывали GOODMAN в Новосибирске, нашим партнером и совладельцем стал Александр Александрович Карелин, девятикратный чемпион мира и трехкратный победитель Олимпиад по греко-римской борьбе. Он тринадцать лет не проигрывал ни одной схватки.

И вот наступил день открытия ресторана. Мы нашли очень большое помещение и даже устроили там отдельный банкетный зал. Но в день «премьеры» этот зал не стали открывать, так как персонал еще не приработался, и не было смысла рассеивать всех гостей по углам и закоулкам.

Однако народу пришло очень много, и в какой-то момент Сан Саныч Карелин поймал меня и говорит: «Слушай, там уважаемые люди приехали, надо для них этот кабинет открыть». Я нашел в себе силы возразить: «Сан Саныч, поймите, если я открою, везде будет сервис плохой! Официанты не справятся!» Карелин посмотрел на меня, махнул рукой, мол, ну ладно. И ушел. А я остался с одной мыслью: блин, я Карелину отказал, как такое вообще возможно. Отыскал его в зале и стал извиняться: «Сан Саныч, если очень надо, мы откроем, что-нибудь придумаем, выкрутимся…» А он: «Не надо. Ты принял решение. Не наступай на себя!»

Эта фраза отложилась во мне на всю жизнь. Да, всегда нужно учитывать баланс интересов. И не обойтись без определенных компромиссов во взаимоотношениях с людьми. Есть ситуации, когда необходимо проявлять гибкость. Но важно при этом никогда не наступать на себя. Иначе ваше решение не будет приносить вам удовольствия, а главное, непременно окажется неэффективным.

Вот открою свой ресторан, и все пойдет, как по маслу – опасная иллюзия!

На пике карьеры я дослужился до позиции, когда у меня в подчинении было почти 70 ресторанов.

И в какой-то момент подумал: а что дальше? К пятидесяти годам быть наемным генеральным директором уже не комильфо. Эта мысль засела во мне плотно, и я стал искать варианты использования личного опыта в собственных интересах. Зная свои сильные стороны и обладая колоссальным опытом, я переосмыслил свой прежний взгляд на ведение бизнеса и стал искать единомышленника, обладающего необходимым ресурсом. Я нуждался в партнере, у которого было то, чего не было у меня. И которому я мог дать то, чего не было у него.

Объединившись, каждый из нас стал бы в два раза сильнее. Таким человеком оказался Арсений Мамутов, владелец сети бельгийских ресторанов Lambic. Мы быстро нашли общий язык и зарегистрировали управляющую компанию Upster.

Я закономерно пришел к этой новой странице своей биографии. Сделал шаг на пути, к которому готовился всю предыдущую жизнь. Но это вовсе не пик, на который я взошел, весь такой из себя успешный. Путь к вершине только начинается. Он будет непростым, нас ждут ямы и гребни. Предстоит сложнейшее восхождение. Тут очень важно понимать, что это опасная иллюзия: вот открою свой ресторан, и все пойдет, как по маслу. На самом деле в этот момент как раз только-только все начинается. Зарегистрировать свой бизнес – вопрос трех дней. Важно, что с этим делать дальше.

Поэтому очень важно визуализировать свои задачи, свои мысли, свои мечты. Нужны четкость формулировки и понимание, чего ты хочешь. Можно иметь свое дело и в нем потонуть. Собственный ресторан автоматически не принесет счастья. У меня есть знакомая, симпатичная женщина, которая смотрела на себя в зеркало и думала: интересно, как мне будет, если я налысо побреюсь? И эта мысль стала часто ее посещать. И наступил момент, когда она подумала: «Вот было бы круто налысо побриться! Не знаю, как там люди отреагируют, но мне хочется!» И желание исполнилось, только в очень неожиданной форме. У нее обнаружили онкологическое заболевание, и после третьего курса химиотерапии на голове не осталось ни единого волоса…

Все закончилось хорошо, она справилась и сейчас живет полноценной жизнью. Но когда ты говоришь – было бы круто мне побриться налысо – не стоит ждать, нужно осознанно взять и пойти к парикмахеру. И если вы хотите свое дело, формулируйте точно: «Я хочу иметь успешный доходный бизнес, который будет приносить мне удовольствие и сохранит свободное время для жизни, чтобы я не сошел с ума от напряжения!»

А в остальном в ресторанном деле нужен точный расчет, когда вы четко понимаете, еще не начав им заниматься, как он будет построен. Необходима стратегия, которая опирается на ваши ресурсы. Не так, чтобы «ай пойдем, сделаем, потом посмотрим, что получается…». Все этапы должны быть продуманы заранее. И всегда должен быть план Б.

Есть такой очень известный переговорщик Игорь Рызов, он учит, что когда вы идете на самые страшные переговоры, например, требовать повышения зарплаты, то должны заранее понимать, что будете делать, если вам откажут, да еще пригрозят увольнением. Когда у вас есть четкий план Б, вы сможете выстроить разговор таким образом, что, скорее всего, вам повысят оклад. А когда вы не готовы к отрицательному сценарию беседы, то ходом диалога будет управлять ваш визави. То же самое должно быть, когда вы приходите к пониманию, что готовы строить свой бизнес. Необходим серьезный взрослый план Б на случай, если дело пойдет под откос.

Глава четвертая рентабельная
«Арпиком». Высшее образование в сфере HoReCa

В компании «Арпиком» прошел «золотой» этап моей карьеры, когда у меня появился наставник. Человек, с которого я брал пример. Человек, который давал возможность ошибаться. Человек, общаясь с которым, я впитывал и учился. Это была своеобразная наука. Речь не шла о прямых указаниях, мол, Максат, смотри, здесь сделай так. Просто, глядя на его решения, я постоянно размышлял, почему он так поступил, и приходил к собственным, окрыляющим меня выводам. Я в то время даже в стиле одежды стал перенимать его манеру «облачаться», хотя это происходило и незаметно для меня. И речевые обороты стал использовать, свойственные ему. Человеку, с которого я практически во всем брал пример. Речь идет о Михаиле Зельмане.

Меня Михаил тоже заметил сразу. Дело было так: я сразу влюбился в GOODMAN как образец идеального ресторана. Кирилл Мартыненко, ныне совладелец «Торро Гриль», а в те времена бренд-шеф GOODMAN, невероятно интересно рассказывал о продукте – о мясе и других блюдах. Тогда уже выстраивалась иерархическая система управления, и команды мне давал операционный директор, на тот момент Антон Лялин, ныне второй совладелец «Торро Гриль». Благодаря ему я понял структуру работы ресторана как профессиональной организации, а не стартапа, где каждый в ответе за все. «Один за всех, а все за одного!»– к серьезному бизнесу это отношения не имеет.

Знание сути продукта и иерархии структуры помогло погрузиться и выстроить в голове правильное понимание собственных действий, опираясь на предыдущий управленческий опыт. Я сразу стал применять новые специальные знания, и это все достаточно быстро сработало, чему способствовало то, что GOODMAN уже через полтора месяца начал заполняться под завязку.

И когда зал был битком, я, не записывая, в голове держал, что каждый гость заказал, и когда это ему должны принести. Зельман часто приезжал в ресторан и уже при входе спрашивал: «Максат, узнай, что едят за… например, этим столом». А я тут же наизусть их заказ рассказывал. И мог то же самое сделать по любому столику – это производило впечатление. Зельман делал круглые глаза: «Ты откуда знаешь?» А я скромно отвечал: «Запоминаю. Мне кажется, я должен это знать».

И потом на собрании Михаил стал всем приводить меня в пример, мол, вот как надо работать!

Но остальные менеджеры не поняли сути и стали ходить с планшетами, куда записывали, кто что ест. А речь-то шла именно о том, чтобы держать все в голове благодаря строго выстроенной структуре, то есть, о понимании определенной взаимосвязи, взаиморасположения составных частей, совокупности связей между частями объекта. Это оказалась такая показательная история: когда ты хочешь, чтобы люди делали что-то принципиально новое, не всегда достаточно просто объяснить конечный результат. Нужно четко представить производственную суть задачи. Но первостепенно – именно разбудить интерес к продукту и проблематике своей миссии. А иначе все превращается, особенно в крупных компаниях, в отписки, галочки и прочее…

Передо мной была поставлена задача – перестать материться!

GOODMAN на Новинском бульваре, где я служил управляющим, очень долго оставался рестораном с самым высоким показателем выручки. Мне там было непросто «поставить» себя, потому что официанты работали опытные, а я оказался самым младшим из «аппарата». Меня проверяли на прочность.

И вот как-то смотрю, а больше половины персонала нет в зале. Начинаю искать и вижу: сидят на пожарном выходе, курят. Пытаюсь открыть туда дверь, она упирается в одного из официантов. Я в образовавшийся проем просовываю голову, а мне один говорит: «Что ты застрял, определись, ты туда или сюда!» У меня в тот момент просто потемнело в глазах, и я его физически вышвырнул из ресторана. А охране сказал, чтобы ноги его здесь больше не было. Он потом извинялся, но я не простил. Вот таким образом я прошел проверку на прочность у персонала.

Но внутренний кодекс чести в «Арпикоме» предполагал, что нельзя давить силой. Нужно иметь колоссальное терпение и уметь больше подчиненных – только таким образом можно завоевать авторитет.

Передо мной, например, директор по персоналу поставил основную задачу – перестать материться. И мне надлежало отчитываться о выполнении «работы над собой». Но главное было в другом. Да, я невероятно высоко спрашивал с сотрудников, зато всегда ограждал их от внешних нападок. И неважно, были претензии справедливы или нет. Когда какой-то вопрос официанту вставал ребром, я принимал его сторону. Даже если это касалось жестко конфликтных ситуаций с гостем, всегда своего человека уводил из-под удара. И потом не прессовал его за это, даже если официант оказывался неправ. Конечно, посетителям я говорил: ваш гнев справедлив абсолютно, я пришлю вам другого. Но своих не сдавал никогда.

В «Арпикоме» мне довелось стать свидетелем рождения совершенно особого формата управления, когда все железно систематизировано, но строится на теплых и непринужденных человеческих отношениях. Сейчас ко мне очень многие приходят на собеседования, претендуя на позиции управленцев различного уровня, вообще не понимая структуру работы ресторана в частности и бизнеса в целом. А мне в свое время GOODMAN дал фундаментальную базу именно тех знаний, благодаря которым ресторанный бизнес может не только выживать, но и развиваться. Михаил Зельман научил смотреть на любую ситуацию, словно я – его близкий деловой партнер. Между прочим, на тот момент зарплаты у нас были несколько ниже, чем в среднем по рынку. Но ни у кого и в голове не возникало мысли искать себе другое место.

Я получал одновременно и зарплату, и высшее образование в сфере HoReCa!

В «Арпикоме» царил здоровый предпринимательский дух. Компания давала возможность развиваться каждому человеку. Не наказывала за ошибки, поощряла эксперименты. Можно было в час ночи написать письмо с рассылкой управленцам, и все начинали отвечать, потому что люди горели работой. Была общая амбициозная идея стать первыми среди равных. Существовала модель серьезного финансирования, формирования корпоративного духа и, практически, сословной культуры. И мне кажется, если сейчас вы возьмете любого человека, который работал в «Арпикоме», и спросите: «Готов все бросить и вернуться, если Зельман возродит компанию?», – большинство ответит – «Да!»

Михаил Зельман знал день рождения каждого сотрудника и детали его личной жизни, семейные подробности. Он выстроил главенство такого отношения к людям, когда ты мог без страха и стыда поделиться любой своей проблемой. Когда у меня возникли сложности дома, компания очень сильно поддержала в трудную минуту. Такое не забывается. И чисто экономически: работая у Зельмана, я получал одновременно и зарплату, и высшее образование в сфере HoReCa. Если бы я захотел получить аналогичные знания в учебном заведении, то мне пришлось бы основательно раскошелиться. И не факт, что мне дали бы такой уровень глубины понимания вопроса.

Работа в GOODMAN – это ежедневная практика, тренинги, общение с самим Зельманом, ежемесячное бюджетирование и отчетность. Если тебе пришлось краснеть за какой-то показатель, начинаешь разбираться, в чем дело. И тебе все помогут, все расскажут, поддержат. Даже самые нерадивые сотрудники заслуживали внимания директора по персоналу, который проводил с ними беседу, разрабатывал программу личного развития. Конечно, иногда среди сотрудников попадались и откровенные бездари, но в таких случаях становилось все быстро понятно, они не приживались в коллективе. Царила такая общая атмосфера рабочего драйва, что лишние люди сами отпочковывались.

В результате, когда «Арпиком» стал колоссально успешным бизнесом, возникла логичная идея продолжения общей политики поддержки своих сотрудников. Она состояла в том, чтобы со временем компания стала акционерным обществом. Люди, которые участвовали в программе вовлеченности в процесс развития, должны были получать долю в бизнесе.

К сожалению, тогда идея не осуществилась. Сейчас я думаю, что это самое верное и перспективное направление мотивации персонала. И еще остановлюсь в своей книге на данном вопросе.

Существовали только две статьи, за которые у

Одной из переломных точек моей карьеры оказалось время, когда я возглавил направление развития GOODMAN в регионах. В 2008 году этот проект пришлось свернуть, но до того я успел построить рестораны в Новосибирске и Киеве. С честью выполнил поручение, было сложно, но я показал эффективность нашего проекта в этих региональных историях. Зельман приезжал на строительство ресторанов, на их открытие и видел, какой грамотный мы там подобрали персонал. Мой плюс состоял в том, что у меня уже на подкорке было записано, что такое бренд GOODMAN. В Киеве следовало открыть ресторан точно такой же, как в Москве. Я привозил людей в столицу на обучение, выстраивал логистику. И знал, что моя работа оценивалась с точки зрения эффективности и результата. Потому что тогда впервые столкнулся с закулисными интригами и политически проигрывал претендентам на мое место.

Но был уверен: если ты экономически успешен – все равно победа за тобой.

Потом из-за кризиса офис управляющей компании урезали на 50 %. Дальнейшее развитие в регионах посчитали нецелесообразным. Построенный к тому времени ресторан в Санкт-Петербурге продали, от подписанного в Екатеринбурге договора аренды отказались. В связи с этим компании не имело смысла содержать двух операционных директоров. Мне предложили возглавить региональную сеть из двух ресторанов и московский узел. Следующим логичным шагом было взять под свое крыло и рестораны «Филимонова и Янкель». Теперь, кроме Зельмана, я подчинялся только генеральному управляющему всего холдинга Наталье Филимоновой.

Для меня такая работа была счастьем, но я понимал, что чем выше должность, тем больше ответственность. При этом отсутствовало ощущение зазнайства или задирания носа, потому что на такие вещи просто не хватало времени. Осознание серьезности взятых на себя обязательств очень отрезвляло.

Я стал директором уникального предприятия. Развитие компании достигло такой стадии, когда все процедуры были тщательно прописаны. Каждый шаг совершался согласно протоколу. Я, как руководитель, не мог своих подчиненных штрафовать или премировать больше или меньше, чем это прописано в регламенте. При всем желании! И уволить не мог, существовали только две статьи, за которые увольняли: воровство и пьянство. А во всех остальных случаях беседовали, развивали, переводили на другую должность. На всю катушку использовали огромный человеческий ресурс.

Сложилась мощнейшая команда единомышленников. Устраивались выездные недельные тренинги сотрудников управления (примерно сто человек) в пятизвездочный отель в Турции для изучения книги «От хорошего к великому». Проводились корпоративы для вообще всех сотрудников компании. Например, каждый Новый год отмечался в феврале. Для этого готовилась большая развлекательная программа, арендовались помещения, большие залы,

приглашались опытные ведущие. На корпоративе подводились итоги предыдущего года, проходило награждение сотрудников по номинациям: лучший ресторан, лучший управляющий, лучший официант, лучший техник, лучший грузчик и так далее. При этом вручались серьезные призы, такие как поездки за границу или ценные вещи. Поэтому людям, работающим у нас на любой позиции, было интересно, и они трудились с полной отдачей.

У нас не существовало сложной субординации, но деловой этикет всегда предполагает подчинение младших по должности старшим, и это логично, должны выполняться правила поведения в коллективе, в котором каждый сотрудник обязан выполнять свои функции. Но в то же время наша компания строилась по западному, очень демократичному принципу: друг к другу было принято обращаться на «ты» и по имени, независимо от занимаемой должности. Еще раз повторюсь, в «Арпикоме» человека за ошибку не растаптывали. Если он оступился, давали возможность подняться, помогали, подсказывали, где он ошибся, и советовали, что необходимо сделать, чтобы подобного не повторилось. И сотрудник это ценил, и по-другому относился к компании и своей работе. Я могу сказать, что за время руководства сетью не припомню, чтобы я управляющих штрафовал – и при этом все четко работало.

Официант подошел ко мне, и говорит: «ты меня раздражаешь, бесишь!»

Мы всегда старались поддержать чувство собственного достоинства каждого сотрудника, никто и никогда не позволял себе унизить другого, показать, что «я здесь главный», «я начальник – ты дурак». Это, конечно, не было прописано в трудовом договоре; руководство компании и, в первую очередь, Михаил Зельман, личным примером задавали тон, всегда общались с персоналом, как с людьми достойными.

В «Арпикоме» даже была такая традиция – ужин с генеральным управляющим. Каждый месяц сотрудники (например, калькуляторы, операторы, лучшие официанты) приглашались в ресторан, где они могли задать вопросы, рассказать о своих проблемах. Был такой случай, когда однажды приглашенный на ужин официант напился и наговорил гадостей Михаилу Зельману. Михаил ничего ему не ответил, позвал охрану и попросил отвезти его домой до двери и сдать жене на руки. На следующий день этот официант пришел с заявлением об увольнении и был очень удивлен, когда узнал, что его уже простили, и можно продолжать работать. Думаю, он будет верой и правдой служить системе, где так хорошо к нему относятся.

Мы не наказывали, но и перевоспитывать людей трудно. Я к самой этой идее отношусь очень скептически, считаю, что невозможно переделать в человеке то, что заложили в детстве. Но поменять отношение – да, это возможно. Показывая людям, что ты

достойно и с уважением относишься к сотрудникам, можно надеяться, что они так же достойно будут относиться к компании. В любой момент ко мне можно прийти и выяснить отношения, главное – прийти вовремя, на стадии реализации, а не тогда, когда срок исполнения поставленного перед тобой задания уже истек.

Вот, например, один официант подошел ко мне, и говорит: «Я не могу больше терпеть, ты меня раздражаешь, бесишь». Я ему предложил поговорить, обсудить создавшуюся ситуацию. Мы с ним проговорили часа три, и было решено перевести его работать менеджером в Новосибирск (сам он родом из Барнаула). Ему там очень понравилось, жизнь его сложилась успешно, теперь при каждой встрече он извиняется, благодарит меня. А что случилось бы, будь я классическим начальником? Я его не простил бы никогда, уничтожил просто.