Текст книги "Как стать ресторатором. Правила получения прибыли"

Максат Ишанов
Как стать ресторатором: правила получения прибыли

Максат Ишанов,

ресторатор

От издателя

Каждый управляющий ресторана хоть раз задумывался об открытии собственного заведения. Пришло время заняться этим всерьез! Книга «Как стать ресторатором?» поможет молодому менеджеру переосмыслить бизнес и реализовать свой потенциал! Максат Ишанов – талантливый и мощный бизнесмен. Он все время генерирует новые идеи и создает уникальные проекты. В 2002 году Максат начинал простым менеджером Coffee Bean, а в 2017 стал партнером в управляющей компании Upster.

Его предпринимательский опыт бесценен – и Максат впервые делится секретами своих побед. В его активе работа в компаниях-лидерах рынка «Арпиком», Food Retail Group, «Веста-Центр Интернешнл», высшие руководящие посты в сетях ресторанов GOODMAN, «Филимонова и Янкель», «Якитория», «Две палочки», Lambic. Максат Ишанов создал свою систему управления ресторанами. Эта книга о том, как шаг за шагом идти к четкой и ясной цели.

Книга поэтапно рассказывает об эволюции личности ресторанного менеджера на конкретных прикладных примерах. Как меняется отношение к задачам, проблемам и обязанностям управляющего при переходе с одной должности на другую. Настоящая трансформация мышления!

Это исследование будет полезно всем управленцам, как опытным, так и начинающим; не только специалистам ресторанного дела, но и предпринимателям из других бизнес-сфер. Оно подготовлено для тех, кто готов к серьезным революционным шагам в своей судьбе.

Михаил Зельман,

основатель компании «Арпиком», определившей ресторанный облик Москвы

Преамбула

Максат Ишанов пришел ко мне в GOODMAN совсем молодым человеком, но уже тогда в юном парне можно было увидеть будущего лидера индустрии.

Подход Максата к делу сразу выделил его, показал в лучшем свете. Секрет в том, что Ишанов относился к моему ресторану как к собственному бизнесу. Это невозможно было не заметить.

Когда мы что-то воспринимаем как лично свое, то обычно очень требовательны. На своих близких всегда тратим больше энергии, чем на других людей, потому что они нам небезразличны. И вот это неравнодушие к созданию продукта в Ишанове чувствовалось с первой секунды.

Почему это так важно?

Если человек усердно работает, относится к делу с воодушевлением, то его личность вырабатывает энергию, идеально пригодную для конфликта, на которой строится серьезный бизнес. Потому что для него важно то, что он создает. И человек начинает спорить с коллегами, доказывать свое мнение, старается быть принципиальным, не соглашается на компромиссы. Все это присутствовало в Максате. И он сразу стал ключевым игроком нашей команды. А дальше был долгий путь из пешек в ферзи.

Нельзя сказать, что карьера Ишанова складывалась безоблачно. В компании были люди, которые его обожали, но встречались и те, кому он мешал спокойно жить. Чего это стоило Максату – расскажет он сам. Но с точки зрения успешности бизнеса такая ситуация идеальна для конкуренции внутри команды. Максат доказывал в борьбе свою правоту. И тем самым наращивал «душевные мускулы», без которых больших денег никогда не заработать.

Жизнь не бывает без неудач, без неправильных решений. Но важно, как мы выходим из этого. Максат всегда умел находить в себе силы признать, если был неправ. И именно на этом строился его авторитет.

Со временем Ишанов закономерно пришел к тому, что конфликт – это не всегда лучшее решение проблемы. Что нужно слышать других и быть мудрее оппонента. И в тот момент, когда уровень его личной «премудрости» повысился до максимального, он стал лидером «Арпикома».

Что необходимо принять, прежде чем читать эту книгу?

Бизнес – это всегда столкновение интересов, это беспощадная внутренняя конкуренция. Если, кончено, это успешный бизнес. Поэтому искусство руководителя заключается в том, чтобы эту энергию конкуренции не переводить в личностную вражду. Самое важное – правильная атмосфера в команде, когда участники доверяют друг другу и дают своим коллегам возможность ошибаться.

Деловой человек состоит из напряженного сочетания двух сил. Первая – это искренний энтузиазм, горячая страсть, альтруизм, желание работать и быть частью чего-то большого и великого. Вторая – хладнокровное уважение к цифрам, умение экономить, правильно считать, резонно мыслить. Это как две ноги – если одна чуть короче, человек начинает хромать.

Проект должен содержать в себе как минимум одну обязательную составную часть: время, как ресурс, не может иметь ограничений в отношении вашей команды. Максат знал, что он может позвонить мне в любое время дня и ночи, и я буду готов с ним встретиться и обсудить любую проблему, деловую или бытовую. И это не значит, что я не умел говорить «нет». Суть и смысл бизнеса именно в том, что я, как руководитель, всегда сделаю все возможное, чтобы помочь преодолеть сотруднику какое-то жизненное препятствие.

В случае если с людьми выстраиваются такие отношения, когда они знают, что ты действительно готов быть рядом в трудную минуту, обсуждать самые сложные для них моменты, не наказывать, не кричать, а искать решение, то такой подход порождает ситуацию глубокого взаимного уважения. И дела ваши идут в гору.

Кстати, важный момент: если я сам не знал выхода, то честно в этом признавался, не боясь потерять лицо. Но не бросал Максата до тех пор, пока, рано или поздно, мы не решали проблему.

Но любой, даже самый успешный, проект заканчивается – и это нормально

Деловые партнеры – это люди, которые берут на себя риски и полную совместную ответственность за процесс, не разграничивая свои опасные зоны. И если дела идут хорошо, то возникают споры: благодаря кому? Если плохо, то начинают выяснять, кто прав, кто виноват. Любое партнерство – всегда испытание. И крепким оно бывает до того момента, пока совпадают цели.

Они необязательно должны быть абсолютно идентичны. Скажем, вы едете в Хельсинки, а я – в Мурманск. Но до Санкт-Петербурга мы можем ехать вместе. Или даже если мы оба купили билеты в Питер, только вы едете за молоком, а я – за цементом, задачи у нас совершенно разные, но при этом нам по пути. А когда само направление, как это часто бывает в жизни, становится разным, то и партнерство прекращается.

Однако этически правильно выстроенные отношения остаются на всю жизнь. У меня часто бывает желание собрать всех, кто когда-либо работал в «Арпикоме», снова вместе. И я уверен, что это непременно произойдет. Однозначно. Я вам обещаю.

Глава первая вступительная
Базовые представления деловой практики

В ресторанной сфере надо быть быстрым, важно быть своевременным, идти в ногу со временем, ловить ветер перемен, четко видеть тренд сегодняшнего дня. Все эти факторы имеют первостепенное значение, когда вы решаетесь открыть свое дело. Угадаете с выбором продукта, актуальность которого будет расти каждый день, – и ваша капитализация вместе с ним устремится к небесам.

Но вся ваша жизнь все равно не сведется к одной точке выбора. Намного важнее точно для себя понять, когда и как нужно выстраивать свою карьеру, свою деловую биографию. А для этого следует определенным образом сформулировать свои жизненные цели. Большинство совершенно не умеет этого делать. Но, закрывая эту книгу, надеюсь, вы уже овладеете искусством формулировки личных задач и сверхзадач.

У подавляющего большинства людей продвижение на избранном поприще определяет качество и содержание жизни. Но многие работают, так до конца и не понимая структуру своей карьеры. Они не мыслят простыми категориями: как я планирую развиваться, чего я должен достичь через пять лет, куда прийти через десять лет, кем стать через двадцать. А ведь это базовое представление деловой практики: что конкретно я хочу достичь в каком-то определенном возрасте.

Лично ко мне осознание этого пришло, как мне кажется, поздновато. И если бы я вовремя наметил себе четкие цели, то быстрее рос бы профессионально, совершил бы меньше ошибок, точнее и своевременнее вкладывался бы в собственное развитие.

Если вовремя не сформулировал цели – упустил драгоценные годы!

В популярном американском сериале один из героев работает в прокуратуре обычным клерком. Занимая невысокую должность, он уже на этом этапе планирует себе карьеру на ближайшие десять лет.

И, получая предложения от частных фирм перейти к ним на зарплату значительно большую, он решительно их отклоняет. Потому что у этого клерка есть ясная задача: через десять лет стать заместителем прокурора, а в будущем занять кресло сенатора. И перспектива государственной службы кажется ему намного привлекательней будущих миллионных заработков в коммерческом секторе. Он не мечется и следует намеченной в юности цели.

Эта книга поможет избежать на своем пути развития ошибок с точки зрения потери времени. Потому что это самый дорогой наш ресурс.

Если вовремя и правильно не сформулировал цели – упустил драгоценные годы. И наступает определенный этап, когда все начинать сначала уже тяжело, страшно, да и поздно. А стать, например, врачом после тридцати, как мне кажется, просто невозможно.

Хотя у меня работал управляющий, который долго учился на доктора, а когда стал заниматься практикой – понял, что это не его дорога. Представляете, сколько времени он потратил впустую? Теперь он супер-управляющий, но кем бы он мог быть сейчас, если бы сразу пришел в ресторанный бизнес?

Кроме романтики в ресторанном бизнесе много сложных рутинных моментов!

Я и сам начинал в Coffee Bean, когда его владелец из Америки Джерри Рудитсер прививал русской публике культуру потребления кофе. Мне повезло принимать участие в открытии самого первого GOODMAN с легендарным Михаилом Зельманом.

Но я очень долго убеждал себя в том, что это не мое, что это временно. Что мое настоящее призвание в чем-то другом. И я несколько лет ходил с такой кашей в голове, со стороны наблюдая за профессией, но не предпринимая грамотных усилий для того, чтобы становиться действительно лучшим. А знал бы четко: это мое и навсегда, – прогресс был бы очевиднее.

Так вот, чтобы сберечь ваше время, я собираюсь вам рассказать всю страшную правду о ресторанном бизнесе: о его невысокой маржинальности, о сложностях в управлении, о том, что появляется очень много новых вещей, которые невозможно систематизировать, рассчитать и предсказать на 100 %.

Что, помимо романтического восприятия своего будущего как возможности ежедневно вкусно поесть и красиво пообщаться с гостями, предстоит очень много сложных рутинных моментов.

Но я смогу поделиться знаниями, которые помогут сохранить ваши ресурсы, если вы вступите на этот путь. Я объясню базовые прикладные вещи, например, чем отличается прибыль от рентабельности, и как с этим работать. (Казалось бы, простейший вопрос, но за все годы я услышал лишь несколько правильных ответов.) И, наконец, расскажу вам, как я ежедневно ловил баланс между строгим прагматичным подходом и чувством воодушевления и вдохновения, без которого вы не сможете качественно делать свою работу.

Глава вторая дебютная
Coffee Bean. Стандарты общения с гостем

Выбирать нужно ту профессию, которая поможет максимально проявить вашу личность. Остальное не имеет значения. Поэтому тут очень важно в самом начале сесть и решить: действительно ли ресторанный бизнес – та сфера, которой я готов посвятить свою жизнь.

Вот, например, официант – в России, к сожалению, это до сих пор даже серьезной специальностью не считается. Практически все рассматривают профессию официанта как временную работу подавальщика. «Гарсонов» по призванию почти не встретишь, они редко попадаются. В то время как западный опыт показывает, что, когда человек становится профессиональным официантом, он всегда будет востребован, обеспечен и сможет получать удовольствие, а главное – серьезный доход от своей работы. Но для этого нужно правильно использовать преимущества своего положения. Карьерный рост официанта – это путь из забегаловки в самый респектабельный ресторан города, где вы получите прямой личный доступ к людям, от которых зависит принятие решений. И, обслуживая соседние столы, вы получите возможность устанавливать «правильные» связи.

Еще в советское время служил «официант-легенда», который решал любые вопросы, потому что был в прекрасных личных отношениях со всеми своими гостями. Он не был обслуживающим персоналом, так как вкладывал душу в подачу блюд. Профессионал своего дела, он завоевывал доверие гостей и сохранял прямые контакты всех этих людей. А потом помогал кому-то избежать лишения прав, кому-то найти знакомство в нужных структурах, кому-то миновать взятия под стражу. Он на этом зарабатывал, не рискуя практически ничем. Мало того, он сумел передать свой бизнес по наследству, постепенно подключая сына. И дальше он уже сидел дома, разруливая сложные ситуации по телефону. А наследник работал «в полях».

И в нашей стране такой подход сработает везде, потому что не всегда достаточно иметь просто деньги. Теперь в тот ресторан приходят дети тех людей, которые прежде решали вопросы, – и новое поколение, уже связанное делами отцов, еще эффективнее решает проблемы друг друга. А в центре этого водоворота – обычный официант, профессионально исполняющий свои обязанности.

Благодаря отцу, не вырос «мамсиком»!

Моя мама – человек, чьи пример, упорство и целеустремленность в трудную минуту помогали не опустить руки. Она из многодетной семьи, лишилась отца, когда ей было четыре года, жила небогато в небольшом городке в Туркменистане. После школы приехала в Москву и поступила в институт мясомолочной промышленности. У семьи не было возможности высылать ей деньги, она жила только на стипендию. В какой-то момент пришлось взять академический отпуск на два года, чтобы пойти на полный рабочий день и собрать деньги на продолжение обучения. Вернувшись в Туркмению, она достигла больших высот, занимала руководящие посты, была депутатом, стала знаменитым технологом. При этом у нее была инвалидность по зрению, она практически не могла самостоятельно передвигаться. И всего добилась своим упорством и старанием, без посторонней поддержки и помощи.

Отец был заядлым охотником, и с раннего детства он брал меня с собой на охоту. На его примере я понял, что такое охотничий инстинкт. Когда он находил след животного, то мчался за ним, забывая, что я рядом. Мне было пять лет, и приходилось как-то успевать за ним. Я был единственным сыном, три сестры были старше меня, и, благодаря отцу, я не вырос «мамсиком», не привык держаться за юбку, рано почувствовал вкус самостоятельности как единственно возможной формы своей жизни. Отец был специалистом мясной промышленности, а дома умел готовить мясо так, что на всю жизнь привил мне любовь к мясной кухне.

У меня три старшие сестры, которые достигли, каждая в своей сфере, больших высот, и стали для меня примером для подражания. Каждая из них участвовала в моем становлении как личности. Например, одна из них – филолог, знаток английского языка, – дала мне базу, которая помогала в путешествиях по всему миру. Как человек ленивый, я до сих пор «выезжаю» на тех знаниях, что получил от нее в детстве.

Требуйте у судьбы не заработка, а дела на всю жизнь

В 1996 году я приехал в Москву учиться и параллельно работал в юридической фирме своего знакомого – мы занимались регистрацией компаний. Это была рутинная и нелюбимая работа. Каждый день одно и то же: визиты в госучреждения, регистрационные палаты, налоговые и так далее… В определенный момент наши дороги с ним разошлись, и у меня встал вопрос, чем заниматься дальше. Была такая замечательная газета «Работа и зарплата», которая продавалась в киосках. Интернет тогда не был столь доступным, и я решил выбрать себе поприще с помощью этого печатного издания.

У меня не было домашнего телефона, и на съемной квартире я читал объявления, выписывал телефоны, потом шел к телефону-автомату и звонил. Шел уже 2000 год, в ходу были карточки для таксофонов. Встречалась масса дурацких, непонятных предложений. Но самое забавное – я не знал, в какой сфере искать работу. Вообще не понимал, звонил всем подряд, кроме тех, кто предлагал работу грузчиком и аналогичные варианты. Успеха такой метод не приносил.

И однажды я решил сделать следующее: открыл газету, закрыл глаза, сказал себе: «пусть это станет моим призванием» и ткнул в первое попавшееся

объявление. Это практически как в сказке – вышел во двор и пустил стрелу в лес. Но чтобы она попала в руки царевне-лягушке, нужен был правильный посыл. Я потребовал у судьбы не вообще заработка с завтрашнего дня, а дела на всю жизнь. И пусть даже на первый взгляд оно примет лягушачий вид – важно, чтобы потом оказалось царевной.

И вот я сказал себе, что пойду туда работать, и больше ничего искать не буду. Кто поймает мою стрелу – на том и женюсь. Позвонил по выпавшему номеру, поехал на собеседование в Coffee Bean, самый первый, еще на Рождественке, на девять столиков. Меня испытывала на прочность Галина Самохина, которая до сих пор является гуру кофейного бизнеса. Она и стала моим первым наставником, благодаря ей появились первые сигналы, что мне в этой сфере может быть интересно.

Видимо, на собеседовании я превзошел самого себя, меня взяли. Хотя на тот момент мне, как тяжелому интроверту, было проблематично заговорить с незнакомым человеком, уровень коммуникабельности был крайне низким. А в кофейне Coffee Bean ведь сразу появились стандарты общения напрямую с каждым гостем через стойку. Официантов не предполагалось, только бариста. Я научился варить кофе, и настал момент первого контакта.

А у меня просто слова застревали в горле, когда я видел гостей. Непонятно было, как с этим справиться.

И как-то раз, когда зашла большая компания, все остальные бариста организованно сбежали. За стойкой я остался один. Это была такая преднамеренная история, но она сработала. У меня получилось установить контакт, это даже понравилось. Потихоньку я начал выстраивать свой порядок общения, потому что от этого зависело, выживу я или нет. Ведь никому не нужен бариста, который хорошо варит кофе, но не умеет общаться. Вот таким образом началось становление моих навыков коммуникабельности.

Нельзя управлять бизнесом, не зная всех производственных этапов!

А спустя полгода пригодились мои навыки руководителя, потому что прежде, в своей юридической фирме, я имел дело с большим потоком документов. В Coffee Bean управляли кофейнями менеджеры, и мне достаточно быстро предложили перейти на эту позицию. Это не значит, что я сразу надел «белый воротничок». Я продолжал работать как бариста за стойкой, да и не только, были моменты, когда я посуду мыл. Но это хорошо для руководителя, потому что вы не сможете полноценно управлять бизнесом, если не знаете всех производственных и организационных этапов.

Был, конечно, и кабинет, мы иногда туда заходили, но все основное время проводили «в поле».

При этом всех обязанностей по ведению финансовой отчетности никто не снимал. Инвентаризация делалась ежедневно, хотя сейчас во многих ресторанах она проводится раз в месяц. Я лично вносил данные в систему 1C, и пока инвентаризация не сходилась, не мог уехать домой. И так каждый день.

В свою первую свою самостоятельную смену я ушел домой в 6 утра. Но потом мы с коллегами выстроили такую систему, когда своевременно вносились перемещения и учет шел в течение всего дня, не откладывая на потом. В результате у нас после закрытия смены весь процесс инвентаризации занимал полтора часа, с пересчетом и сведением данных. Это очень важный момент: даже если вы хотите инвентаризацию делать только в конце месяца, необходимы промежуточные контрольные снятия и их анализ. Потому что если по итогу у вас выскочит недостача или перерасход, уже поздно – месяц прошел, и утритесь своим финансовым результатом, метаться поздно. А если сверка идет хотя бы каждую декаду, у вас есть время и возможность принять решение и исправить ситуацию.

При этом я как-то сразу смирился с тем фактом, что любая ошибка – это промах руководителя.

И я должен отвечать за все участки работы заведения. Пришла накладная – ты правильно пересчитал товар, грамотно его оприходовал, внес данные в систему, у тебя никто не ворует, – а результат не сходится… Значит, где-то ты лично ошибся. Были моменты, когда я одну запятую ставил не там – и потом полночи искал, где же эта запятая.

Видите, что нет качества, безжалостно списывайте продукт!

Большое количество наших управленцев готовы закрывать глаза на вещи, в которых компромисса быть не должно: авось и так сойдет, потом разберемся. Это относится и к оценке своих сотрудников, и к анализу того, что они делают сами, и к мониторингу результативности любого процесса. Как следствие, это касается и цифр, и общего качества продукта. А с компромиссов начинается движение бизнеса вниз.

Еще пример из киносериала: американская кондитерская компания существует сто лет, ее возглавляет уже правнук основателя. И вот инвесторы стали обращать внимание на падение выручки. Начали анализировать и выяснили, что правнук основателя разрешил изменить рецептуру знаковых кондитерских изделий, которые знакомы американцам всю жизнь. Вот как если бы у нас кто-то вмешался в изготовление печенья «Юбилейное», которое начало выпускаться еще в царской России. Будет другой вкус – люди, которые всю жизнь покупали именно «Юбилейное», переключатся на другую марку.

А все из-за того, что кто-то решил удешевить производство, чтобы больше зарабатывать. Но прибыль такая продлится недолго. А потом ваш продукт перестанет быть тем самым, культовым. Поэтому в нашем деле есть одна из главных задач на всю дистанцию – никаких компромиссов. Потому что ресторанный бизнес – это, прежде всего, продукт. Не интерьер сам по себе, официанты отдельно, кухня как нечто главное. Все вместе – это единый продукт!

И он раскладывается на составляющие. Вернемся в Coffee Bean, где продукт состоял из приветливого персонала, обслуживающего от души и желающего удовлетворить ваши потребности так, чтобы вам захотелось прийти снова. Как это удавалось? Формированием благоприятной атмосферы внутри коллектива. Значит, первая часть продукта – это люди. Вторая – то, чем ты торгуешь; в Coffee Bean предлагалось 40 сортов кофе, который компания подбирала на плантациях и обжаривала на своем производстве. Это было ново, потому что в тот момент подавляющее число москвичей пили растворимый кофе. И чтобы убедить людей зайти в кофейню, где нет официантов, и заплатить за чашку кофе сумму, сопоставимую стоимости одной банки растворимого кофе, нужно было хорошо поработать.

В Coffee Bean предлагалась серьезная линейка десертов нового формата, каких не было еще на московском рынке, мы выступали первопроходцами. Для Америки подобное стало уже некоторой обыденностью, а здесь нужно было продвигать философию продукта и его совместимость с нашим кофе. И самому разбираться, какой ингредиент правильный, какой нет. Например, мы продавали нью-йоркский чизкейк – это сейчас подобным никого не удивишь, а на тот момент чизкейк был большой редкостью. Его готовили по классическому американскому рецепту. Владелец компании Джерри Рудитсер приходил в кофейню и первым делом заказывал кусочек чизкейка, пробовал и, если хоть что-то его смущало, в мусорное ведро шла вся партия.

А мы тогда не видели разницы между удачным и неудачным вариантами. Но постепенно стали понимать, какого вкуса нужно добиваться. И дальше я уже сам это делал. Когда мне казалось, что есть какой-то огрех или недоработка, – тут же безжалостно списывал. И все обязательно выбрасывалось на помойку, чтобы у меня не было мотивации списать и съесть. Это тоже научило меня бескомпромиссности. Кстати, чизкейк в Coffee Bean с тех пор сохранил тот же вкус. Мне казалось – столько лет, это невозможно, – но недавно заехал его попробовать в кафе на Покровке и не нашел места, куда сесть, все забито. Вкус десертов точно такой же. Восемнадцать лет прошло, а качество того же уровня.

Белоснежное полотенце скользило по полу 25 метров вдоль стойки!

Так что, если бы я сразу устроился на работу в какой-то средненький ресторанчик, то, наверное, так не полюбил бы это дело. И не факт, что остался бы в ресторанном бизнесе. Но в Coffee Bean меня потряс тот бескомпромиссный подход, который и есть основа успеха. Еще один важный момент – сервис. Официантов не было, упор делался на профессиональные кофемашины, не автоматические, ручные. По стоимости это и сейчас недешевое удовольствие. Но в работе на таких агрегатах на самом деле заключалось большое преимущество. Это была часть философии кофе, которую каждому сотруднику доносили систематизировано. Формировали понимание, что такое космос кофейного мира, а не просто учили работать на подобной машине.

Ухаживать за нею было ненамного проще, чем за автомобилем. И стандарты были суровыми. Еще когда я работал бариста, меня перевели в кафе на Тверской улице, там барная стойка в длину составляла 25 метров. Когда кофейня закрывалась, бариста проводили генеральную уборку не только своих машин, но и всех рабочих мест. Приходилось даже мыть полы, чтобы полностью подготовить Coffee Bean к завтрашнему дню. У нас был менеджер по фамилии Сидоров, бывший военный. Почистив кофемашины, звали Сидорова, он приходил с белоснежным полотенцем, везде залезал, и если находил малейшие остатки кофе – уходил, мол, позовите, когда будете готовы.

Также нельзя было с ним связываться, пока чистые полы за стойкой еще мокрые. И вот ты драишь полы, потом ждешь, когда они высохнут. Приходит Сидоров со своим белоснежным полотенцем и бросает на пол. И, по его мнению, оно должно было проехать эти 25 метров вдоль стойки, от начала до конца. Если это получалось, значит, пол вымыт как следует. Прямо как на военном корабле! Зато выработался подход, что все должно быть чисто идеально. И это тоже важный кирпичик в формировании правильного управленческого взгляда.