Текст книги "Сложные подчиненные. Практика российских руководителей"

4. Безынициативные

Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу.

ГЕНРИ ФОРД

Вы даже себе не представляете, с каким восхищением и огнем в глазах мой сын Никита шел в первый класс! До сих пор не могу без слез смотреть видео с 1 сентября 2018 года, потому что это был задорный мальчик с крыльями за спиной. Слезы оттого, что через полгода ребенка было не узнать. Он плелся в школу с неохотой, перед заходом на территорию у него опускались плечи, портилось настроение, а на входе в здание каждое утро стояли неприветливый директор с заместителем со скрещенными руками на груди: они строго приветствовали учеников, с самого утра делая им замечания.

Со второго класса Никита пошел в другую школу, и понадобился целый год, чтобы он смог вернуть искру в глаза и снова расправить плечи.

Почему я говорю о своем ребенке в начале этой главы? Потому что во многих компаниях происходит то же самое. Влюбленный в свою придуманную перспективу соискатель приходит к нам работать в надежде на светлое будущее, здоровый коллектив, справедливый менеджмент и многое другое, нарисованное своей фантазией, но часто сталкивается с тиранией, отсутствием положительной обратной связи, темной корпоративной культурой и неграмотными руководителями.

Это происходит чаще, чем вы можете себе представить.

Как можно ожидать, что в таких условиях человек будет бодр, инициативен, станет фонтанировать идеями, читать книги и думать о будущем компании?

Многие руководители сетуют на то, что их сотрудники – «мертвые амебы» и нормальных людей на рынке труда не осталось. При этом каждый новый сотрудник со временем превращается в такую амебу. Мне это напоминает дискуссии в интернете, где женщины объявляют всех мужиков козлами. Что обычно советуют в таких ситуациях дамам? Правильно, начать с себя! Так вот и я, обращаясь к руководителям, хочу в первую очередь показать, почему же так происходит.

Давайте разбираться вместе.

Первая проблема глобальная, и связана она с нашей системой образования. Я не хочу сейчас сильно углубляться в эту тему и подробно раскрою ее в одной из следующих книг, но если вкратце: в наших школах совсем не преподают критическое мышление. Школьники в России не учатся искать решение задач, а запоминают уже известные варианты. Такой подход применяется не только для типовых математических задач, но и даже для сочинений по литературе. Есть понятные решения и алгоритмы, и ты должен их вызубрить, выучить наизусть, запомнить и руководствоваться только ими.

Для сравнения: мой друг из Израиля Михаил Чегеринский, когда я посещал эту прекрасную страну в феврале 2020 года, рассказывал мне, как учительница вызвала его в школу, чтобы пожаловаться папе на то, что ребенок всегда соглашается с учителем и не имеет собственного мнения. В Израиле с детства учат критическому мышлению, и это одна из причин, почему там больше всего успешных технологичных стартапов в мире.

Еще один важный аспект, связанный с системой нашего образования, который точно не дает возможности развивать критическое мышление, – отношение к ошибкам. За них в наших школах, как правило, ругают и наказывают, а потом проводят с детьми «работу над ошибками».

Именно так, год за годом, у нас вырабатывается определенная ментальная модель, которую люди уносят с собой и во взрослую жизнь, – так называемый синдром школьника. И вроде бы все уже давно выросли, но так и не могут что-то сделать или придумать без подсказки или указания сверху.

А если в компании царит атмосфера, в которой за ошибки строго наказывают, а руководитель обращает внимание на персонал исключительно при промахах, то ожидать от таких сотрудников проявления инициативы не стоит.

Вторая причина безынициативности сотрудников – дефицит доверия со стороны руководителя.

В моей практике был подчиненный-менеджер, который, приходя с моих совещаний, с важным видом закрывался в кабинете и никому ничего не рассказывал. А вообще-то у людей есть потребность в информации о происходящем: они хотят знать, что происходит в компании, какие решения принимаются и почему они именно такие. На мой взгляд, совсем не сложно показать сотрудникам, что они важны для бизнеса и являются частью команды.

Во многих компаниях видение ее будущего остается тайной для большей части персонала. И, конечно же, сложно проявить инициативу, когда ты не понимаешь, куда движется компания. Скорее, люди будут растерянны, и эта растерянность постепенно перерастет в привычку «работать работу». Невозможно быть предприимчивым и инициативным, если ты не понимаешь ориентиров и не видишь, к чему же мы все идем.

Дефицит доверия рождает дефицит участия, и сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более выключенным из процесса, а значит, и к работе относится так же, выполняя ее на автомате.

Недоверие со стороны управленцев всегда приводит к тому, что любой оптимистичный и инициативный человек превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и даже не желающего понимать, что происходит в компании.

Третья причина (продолжение второй) – элементарное отсутствие у руководителя навыка делегирования, например когда глава подразделения разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него.

Что это? Боязнь того, что какая-то информация выйдет за пределы его отдела? Подчеркивание своего особо важного статуса? Страх потерять влияние? Или просто комплекс неполноценности?

У одного нашего клиента, которому мы настраиваем продажи, был очень яркий представитель такого типа. С одной стороны, он жаловался нам на то, что его люди по каждому вопросу бегут к нему, а с другой – при любой возможности вмешивался в переговоры с клиентами, будто подчеркивая свою значимость в каждом принимаемом решении и акцентируя внимание на несостоятельности своих продавцов.

Представьте себя на месте его сотрудника. Что бы вы чувствовали, если бы таким образом ежедневно обесценивали ваш труд и при этом вы бы точно знали, что эта история повторится и завтра, и послезавтра, и через год?

К сожалению, жалобами «С каждым вопросом бегают ко мне» легко прикрыть собственную управленческую некомпетентность.

Еще в 1977 году профессор психологии Стэнфордского университета США Ли Росс называл этот феномен руководителей страшной формулировкой «фундаментальная ошибка атрибуции».

Если рассказывать просто и с учетом рассматриваемого вопроса, то объяснить это можно так: руководители склонны объяснять поступки сотрудника особенностями его личности, не учитывая, что его поведение в большей степени зависит от той ситуации и тех условий, которые создает сам руководитель. Иными словами, отсутствие делегирования – это и есть та самая ситуация, при которой мы сами подкрепляем пассивность наших людей.

Четвертая причина, мешающая инициативе сотрудников, – отсутствие благодарности за работу. Почему-то многие менеджеры до сих пор считают, что лучшая благодарность – заработная плата. Возможно, в некоторых случаях это действительно так, но если мы не хвалим людей за их достижения, они начинают считать, что компании неинтересен их труд, и превращают свою работу в товарно-денежные отношения. Такой настрой точно приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться и предлагать что-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному руководителю?

Нематериальная мотивация и доброе слово начальства творят чудеса и в некоторых случаях оказываются даже более важными для сотрудника, чем деньги, которые он зарабатывает. Многих похвала буквально окрыляет (я, кстати, не исключение) и не дает работать спустя рукава. Так что недооценивать ее нельзя.

Пятая причина – подбор персонала. Все хотят работать с активными, целеустремленными, предприимчивыми сотрудниками, но на деле это часто просто слова. Если руководитель самостоятельно подбирает людей в свою команду, то часто он нанимает тех, с кем ему будет комфортно и удобно работать. В большинстве случаев он делает это неосознанно, но потом сам же страдает от своего выбора и жалуется на безынициативность своих подчиненных.

Ну и последняя, шестая причина – инициатива в компании наказуема.

Наверняка вы слышали эту фразу. Она родилась в среде военнослужащих и означала, что любая инициатива, проявленная младшим по званию, приводит к тому, что именно он будет вынужден заниматься ее реализацией, а также понесет всю ответственность в случае неудачи.

То есть инициатива наказуема исполнением.

Если человек будет знать, что любая его идея привлечет внимание менеджмента и ему вменят в обязанность ее внедрить без наделения полномочиями, но при полной (в том числе финансовой) ответственности, то он, как призывник в армии, скорее, решит помалкивать, ведь гораздо проще исполнять чьи-то приказы.

Давайте теперь посмотрим, какие решения предложили те уважаемые читатели, которые прислали мне свои истории.

История № 1. «Давайте поговорим»

Несколько лет назад я руководила отделом бухгалтеров в международной корпорации. Моя команда состояла из 20 человек возрастом от 25 до 55 лет, разных национальностей и темпераментов. Мы отвечали за учет и финансовые отчеты скандинавского региона нашей компании. Придя в организацию на позицию руководителя отдела, я решила внедрить практику регулярных собраний команды, во время которых планировались обмен информацией и обсуждение беспокоящих моих подчиненных проблем. Мне казалось, что это улучшит коммуникацию и сблизит людей в команде, а также позволит мне сообщать необходимую информацию о планах развития компании и прочих насущных делах более эффективно. В реальности собрания выглядели следующим образом: я делилась с командой новостями и планами и просила каждого высказать свои соображения, а также отметить все, что беспокоит его в текущей работе. Активно высказывающихся было двое… из двадцати. Причем оба сотрудника концентрировались исключительно на глобальных проблемах, выходящих за рамки компетенций нашей команды. Собрание превращалось в поток жалоб и рассуждений формата «Пусть они там сначала наладят то-то, а потом уже от нас требуют». Через несколько месяцев я почувствовала, что не хочу больше участвовать в собраниях своей же команды. Напомню, что я сама была их инициатором. Пришло время меняться. В моем понимании менеджер несет полную ответственность за происходящее в отделе. Если дела движутся в неверном направлении, начинать нужно с себя. Проанализировав ситуацию, я поняла, что изначальный посыл наших совещаний был неверен. В приглашении я писала: «Давайте соберемся нашей командой и поговорим» – вот мы и говорили! Кто-то больше, кто-то меньше, а большинство просто молчало и скучало, устав от переливания из пустого в порожнее. Я начала изменения с установления новых правил наших совещаний.

• Цель общего совещания нашего отдела – обмен информацией. Мы не тратим время на обсуждение и решение глобальных проблем.

• Совещание проводится согласно повестке дня (agenda), которая составляется руководителем отдела. Если кто-то желает добавить дополнительную тему, я прошу выслать ее за день до совещания.

• Можно и нужно поднимать вопросы, требующие решения, но их детальное обсуждение будет проходить отдельно, при участии людей, непосредственно задействованных в решении.

• Жалуешься на проблему – предложи ее решение или будь готов посодействовать тому, чтобы найти его и претворить в жизнь.

Правила были высланы всему отделу, распечатаны и приклеены на стену и донесены мной до всех членов команды. Возражающих не было.

Кроме того, я договорилась с одной из участниц нашей команды, что она будет следить за таймингом во время совещания и призывать к порядку «болтунов», выходящих за временные рамки обсуждения данной темы, чтобы я в роли менеджера могла сосредоточиться на коммуникации и не думать о том, как вежливо прервать очередного жалующегося на жизнь.

В результате наши совещания перешли из разряда «давайте поговорим» на уровень действительно продуктивного обмена информацией и мнениями в позитивном и ориентированном на решения тоне. Абсолютное большинство коллег – я предпочитаю использовать слово «коллеги», а не «подчиненные» – делились со мной позитивными эмоциями. После таких наших совещаний и я сама наконец-то стала планировать и проводить их с радостью.

Дарья Роос, присяжный аудитор, член совета директоров Coolbet и основатель Wiseadvice.ee, Таллин, Эстония, [email protected], [email protected]

История № 2. Черная метка

У меня был сложный сотрудник, просто молчун.

Что им двигало? Что заставляло молчать?

Природная застенчивость?

Протест?

Неумение общаться?

Наверное, все сразу.

Решила я проблему с помощью «черной метки».

Обо всем по порядку.

Сотрудница моего отдела всегда предпочитала работать самостоятельно, не общалась с коллегами, сама принимала решения, не советовалась, а когда проходили собрания – отмалчивалась. Результаты были, планы она выполняла, но коллеги ее недолюбливали, даже избегали.

Я замечала это и однажды пришла к ней на рабочее место, сказав, что с этого момента на ней «черная метка», и положила черный кружочек на стол. К метке прилагался листок бумаги.

Я написала личное письмо. Отметила, что жду от нее активного участия в жизни отдела, считаю, что она внесет огромный вклад в его развитие, ее опыт будет полезен коллегам. Работать в команде – это очень полезный навык. На совещаниях важно высказываться и не отвечать односложно.

«Не молчи! Ты нам нужна!» – написала я.

Вот тогда ее сознание встрепенулось. Она переступила через себя, стала более активной, начала высказывать свое мнение. Через некоторое время она стала заместителем руководителя отдела.

Через несколько лет она сказала мне спасибо и рассказала, что до сих пор хранит этот кружочек – напоминание о том, как изменилась ее жизнь.

Ирина Маламант, руководитель отдела по работе с персоналом, компания «Нейрософт», Иваново, [email protected]

История № 3. Никакой ответственности

Я работаю заведующей отделом социально-культурной деятельности (развлекательные мероприятия) в государственном учреждении (Дом детского творчества). У меня две коллеги. Об одной из них я хочу рассказать.

Краткий портрет: женщина, 40 лет, двое детей. Звезд с неба не хватает, делает ровно то, о чем попросят. Инициативу сильно не проявляет (иногда складывается впечатление, что работа ей в принципе неинтересна). Всегда ответственна, иногда глаза горят (когда видит, что работа у нее получается). Все мои идеи воспринимает со страхом и подозрением, что нужно будет больше работать.

Всегда пыталась ее раскусить: расширяла или уменьшала зону ответственности, хвалила, ругала, беседовала, не трогала. В общем, пыталась зайти со всех сторон.

Всегда понимала, что она неплохой исполнитель с технической стороны (редко – творческой).

Но сегодня – о боже! – меня осенило!

Сегодня я и еще двое коллег помогали на экологическом мероприятии. И когда мы шли обратно, она, ярко делясь впечатлениями, сказала:

– Вообще очень интересно. Мне понравилось. А главное – НИКАКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Пришел, понял, что нужно, сделал свое дело и ушел.

Мне кажется – вот оно! Безынициативность – следствие того, что нужно будет нести ответственность за свою идею, поступки и результат и оправдываться в случае неуспеха. Это тот случай, когда спокойная вторая роль для человека лучше, чем более успешная первая.

Мой вывод: не надо ожидать, что человек будет что-то делать, создавать, креативить. Нужно подобрать тот фронт механической работы, который можно переадресовать. Раньше я так и делала, но, поняв глобальную причину, буду продолжать со спокойной совестью.

Антонина, руководитель отдела социально-культурной деятельности

Третья история заслуживает отдельного внимания и заканчивается нестандартным менеджерским решением. Возможно, лучшим из всех, которые можно было принять: просто не требовать и не ждать от сотрудника инициативы, если он готов выполнять только механическую работу. Почему нет? Это тоже иногда бывает правильно.

Кстати, наверняка вам интересно, что же думают сами сотрудники по поводу их безынициативности. На одном из российских интернет-форумов я нашел прекрасный опрос «Параметры, способствующие / мешающие проявлению инициативности» и готов поделиться им с вами. Для этого напишите мне письмо на адрес [email protected] c темой «ИНИЦИАТИВА», и я направлю вам его на почту в PDF-формате.

Итак, что же нам делать, чтобы наша команда была инициативной, небезразличной и даже страстной по отношению к своему делу?

1. Создайте культуру взаимного доверия и уважения.

Открытое обсуждение идей и конструктивных предложений – основа современного управления. Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порте Маре», поделился со мной, что именно это и помогло ему выжить в кризис 2020 года, вызванный пандемией коронавируса. Когда гостей перестали пускать на море, бизнес был на грани, и его сотрудники придумали и предложили ему семь (!) новых идей, которые позволили компании удержаться на плаву!

Как говорится, agile вам в помощь: время «красных» руководителей осталось далеко в прошлом.

https://youtu.be/qHt-sIcE9ZE?t=665

2. Внедрите системный процесс сбора идей.

Инициативность в команде организуется менеджментом. Не рассчитывайте на суперменов, которые при любых обстоятельствах будут генерировать новые идеи. Выделите на это отдельные ресурсы, опишите принципы сбора идей, объясните всем сотрудникам, почему это важно для компании. Каждому должно быть понятно, к кому обращаться со своими идеями и почему ту или иную инициативу принимают или не принимают.

Настоятельно рекомендую изучить опыт внедрения рациональных предложений из японской технологии кайдзен.

Михаил Грачев, собственник компании Grass, утверждает, что в год принимает более 500 идей от сотрудников, и 80 % из них внедряются на производстве. Таков один из факторов, который позволил этой прекрасной команде стать мировым лидером по производству автохимии. Подробно об этом можно узнать из моего интервью с ним:

https://youtu.be/uUdHp_NKwPs?t=704

3. Платите за идеи.

Составляйте рейтинги лучших новаторов компании и выделяйте их публично. Оплачивайте все реализованные идеи – поверьте, это окупится. Лучшего новатора года премируйте на годовом собрании существенным денежным вознаграждением или крутым подарком.

4. Не игнорируйте и не давайте негативную обратную связь.

Самое опасное – сказать сотрудникам, что инициатива приветствуется, а потом, когда они внесут предложение, отправить их подождать, долго не давать обратную связь или, не вникнув в предложение, дать отрицательный ответ.

Я был свидетелем того, как в одной компании сделали корпоративный адрес для идей и многие сотрудники в ответ на свои инициативы получали бездушное письмо из серии «Ваша идея не нова». Любое желание писать после этого у людей, как вы понимаете, пропадало.

Когда человек видит, что все его усилия напрасны, у него постепенно опускаются руки. Руководителю, который хочет создать здоровый коллектив, не стоит критиковать инициативы подчиненных. Обратная связь от него должна быть максимально тактичной, и, даже если идея не планируется быть реализованной, нужно поблагодарить сотрудника и дать ему понять, что в компании готовы рассматривать новые предложения.

5. Выдвигайте на должности только тех, кто готов к изменениям.

Наверняка у вас есть открытые и прозрачные критерии, кого из сотрудников вы выдвинете на должность, когда они будут готовы вырасти. Один из них – инициативность. Человек не может быть назначен на позицию руководителя, если он не делает больше того, что входит в его функциональные обязанности. Это открытая и честная игра. Хочешь быть менеджером – делай больше, чем нужно.

6. Внедряйте KPI для управленческой команды.

Эта идея – продолжение предыдущей, но принадлежит моему другу Рамилю Нигмадзянову, директору Йошкар-Олинского мясокомбината «Йола». Как говорит сам Рамиль: «Если человек является руководителем, он априори должен думать о судьбе и развитии компании».

В 2019 году он объявил своей менеджерской команде, что на летний отпуск могут рассчитывать только те управленцы, которые сделают два предложения о развитии компании. Остальные пойдут отдыхать в период с октября по апрель. В итоге – более 400 новых предложений на стол директору.

7. Делегируйте.

Друзья, запомните, пожалуйста, что делегирование – это не только признак веры в своих людей и их возможности, но и вынужденные условия, в которых сотруднику необходимо будет принимать самостоятельные решения и, следовательно, проявлять инициативу.

8. Применяйте подбор через звено.

Чтобы сам руководитель не брал в подчинение удобных только ему людей, задействуйте при приеме на работу вышестоящего руководителя. Именно он должен принимать окончательное решение о профпригодности кандидата.

9. Не ждите инициативы от тех, кто не способен на это.

Возможно, я внутренне не согласен с таким решением, но отношусь к нему с уважением: порой человеку нужно подобрать фронт механической работы, где он будет максимально счастлив, и оставить его в покое.

Ну и, конечно, если вы действительно приняли решение изменить корпоративную культуру в компании и сделать ее ориентированной на инициативу и предприимчивость ваших прекрасных сотрудников, вам ничего не остается, кроме как осознать, что ваше собственное поведение в первую очередь влияет на их инициативность. Это требует не только вашего желания, но и упорства и последовательности в работе над собой.

Другими словами, чтобы сотрудники были инициативны, дайте им быть такими. А для этого начните с себя!