Текст книги "Комплект книг 45 татуировок Максима Батырева"

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать

Ты даже представить себе не можешь, на что способен человек, который наконец-то понял, что у него нет другого выхода.

Макс Фрай

В предыдущей главе можно было прочитать, что делать, чтобы внедрение новых правил гарантированно проходило. Теперь немного про способы осуществления.

Есть у меня хороший товарищ. Я о нем уже упоминал. Зовут его З. Б. Б. Вот так именно все и зовут – «Зэбэбэ».

Это такой лысый здоровый мужчина с черными суровыми бровями, который, прежде чем его случайно занесло в бизнес, прошел школу ГРУ.

Иногда мы с ним встречаемся, чтобы друг друга поучить.

Со своим гэрэушным пафосом он учит меня, и со своей менеджерской интеллигентностью пытаюсь учить его я.

Очень хорошо помню, как в декабре 2009 года он излагал поучительное менеджерское правило, которое берет начало с его предыдущего места службы и которое, как оказалось позже, работает безотказно.

Суть заключается в следующем. Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет, как полагается, меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы.

Представьте, что у вас есть сотрудник, которого вы отправили на переговоры вместо себя, а сами срочно уехали на Мальдивы, ну или хотя бы в Крым.

И вот стоит ваш сотрудник перед дверью с золотой табличкой, на которой написано: «Самый Страшный Председатель Правления в мире Запугайко Г. К.». Стоит и боится.

У него всегда есть выбор.

1. Придумать причину, почему он не смог зайти (доехать, долететь, добежать), положиться на русский «авось», вернуться в офис и потом долго рассказывать вам, почему «в тот день встреча не могла состояться».

2. Преодолевая страх, не зная, что ждет его внутри, ворваться к Запугайко и начать переговоры.

При этом, если сотрудник будет знать, что в первом случае он столкнется с полным непониманием ситуации с вашей стороны и может быть отправлен на гауптвахту, он выберет меньшее зло – поборет свой страх и пойдет на переговоры, потому что при данных обстоятельствах это легче сделать, чем не сделать.

Спустя месяц после того разговора с З. Б. Б. мне посчастливилось увидеть ярчайший из примеров, когда такое решение претворено в жизнь.

В каждой курилке у нас находится по две урны. Одна с водой – для окурков, вторая – просто мусорное ведро для стаканчиков из-под кофе, пачек из-под сигарет и т. п. И на протяжении четырех лет много-много руководителей разного звена, включая начальника административно-хозяйственной службы, разными способами (от написания объявлений до выступлений на собраниях) пытались наладить процедуру выкидывания мусора. «Не бросайте бумагу в урны для окурков – может случиться пожар!», «Есть специальные урны для пустых пачек!» и т. п.

Ничего не работало. Все равно находилось множество талантливых людей, которые наполняли пепельницу бумагами и стаканами.

И вот, придя на работу в один прекрасный весенний день, злостные нарушители столкнулись с ГЕНИАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРСКИМ РЕШЕНИЕМ, согласно которому легче было не сделать, чем сделать. Они увидели ту же урну, но теперь туда уже было невозможно выкинуть ничего, кроме окурков. На урну просто были наварены тонкие прутья, между которыми пролезала только сигарета.

После этого в офисе воцарилась культура выбрасывания мусора и полная гармония.

Позже я еще не раз убеждался в том, что это правило работает, но по-настоящему был поражен, когда увидел целое государство, в котором данное правило возведено в национальный культ. Эта страна кормит весь Евросоюз и считается одной из благополучнейших в мире. Как вы уже поняли, она называется Германия.

В конце 2012 года я ездил в Мюнхен и был очень удивлен отсутствием пробок (хотя в Мюнхен на Oktoberfest прилетело несколько миллионов туристов), а также культурой и организацией движения.

Так получилось, что разговорились мы с одним русским водителем, который там живет уже десять лет, и начали спрашивать (конечно же, почему все немцы по правилам ездят и ничего не нарушают. И он поведал нам удивительную историю…

В Германии все водители до жути боятся, что их отправят на идиоттен-тест.

Вот сидишь себе в своей немецкой квартирке, кушаешь немецкие сосиски, тут тебе приходит письмо-уведомление с фотографией твоей машины. Превышение скорости на 20 км/час и приличная сумма штрафа.

Ну ладно, погоревал, заплатил. А потом настроение такое – погонять охота, вечером после работы, да по автобану… И еще раз штраф пришел.

А на третий раз уже не придет, точнее, придет, а к нему еще и уведомление – мол, вы лишены прав вождения на транспортное средство на три месяца. Если поймаем вас – посадим в тюрьму. Обратно права вы сможете получить только через три месяца и только в том случае, если пройдете идиоттен-тест.

Просто власти Германии считают: если ты с первого раза не понял, что нарушать не надо, со второго не понял, да еще и с третьего не понял, значит, ты идиот. Поэтому – добро пожаловать к психологам!

Идиоттен-тест просто так, без подготовки, пройти невозможно, поэтому нужно посетить около 40 занятий с психологом, который будет долго и нудно читать тебе лекции на тему того, как правильно водить автомобиль, вести себя за рулем и как правильно должен думать настоящий водитель. Каждое занятие идет час и стоит 100 евро. То есть, помимо штрафов за превышение, нужно будет еще 4000 евриков отдать за этот курс.

После каждого занятия тебе ставят штампик, что прошел, мол. Приходишь на идиоттен-тест, штампики проверяют – если есть все 40, сдавай. И вероятность, что сдашь, есть. Если нету 40 штампиков, скорее всего, не сдашь. Завалят.

Да и на вопросы, которые там задают, неподготовленный человек ответить не сможет.

Вот один из примеров:

«Представьте себе, что вы стоите выпивши на улице, а рядом у женщины начались предродовые схватки. Если вы ей не поможете, то она может умереть. Ваши действия?»

Обычные ответы:

«Конечно, сяду за руль и спасу женщину», «Вызову скорую помощь» или «Остановлю такси».

Или варианты подобных ответов.

В результате вы не сдали.

Потому что правильный ответ только один:

«Господин психолог, я даже не могу представить себе такой ситуации, чтобы я стоял выпивши на улице. Потому что я вообще не пью».

Или вас попросят нарисовать елочку и дадут вам красный карандаш. Вы старательно вырисовываете дерево, а вам в ответ:

– Елки красные не бывают!

Главное – чтобы 40 штампиков стояло.

А когда ты будешь слушать лекции, на сколько месяцев это растянется, где ты возьмешь на них деньги, учитывая, что средняя зарплата в Германии 1500 евро, никого не колышет. То есть можно и через год только права вернуть.

И все это за тройное превышение скорости на 20 км/час.

В общем, создают в стране такие условия для водителей, что в следующий раз будет легче не нарушить правила, чем нарушить. Все об этом знают и так боятся, что нарушений на дорогах почти нет.

Вот это и есть эффективный менеджмент. Система управления, в которой люди поставлены в такие условия, что лучше никогда правила не нарушать!

А вот в нашей стране по решению совета директоров из генерального штаба Ford на одноименном заводе лавочки с территории убирают. С такой формулировкой: «Ежели русскому человеку лавочку поставить, он на ней будет сидеть. Пока рабочий день не закончится».

29. Выращивайте людей – это ваша главная цель

Путин не всемогущий ниндзя. Он силен, как и любой правитель, своими людьми, которые выполнят его приказ. И слаб теми людьми из своего окружения, которые приказ не выполнят.

Михаил Юрьев, один из эфиров «Главрадио» на «Вести FM»

Любой король силен своею свитой. Чем сильнее и преданней вокруг него люди, тем больше сил у самого короля, тем сильней его государство и тем больше его боятся короли соседних земель.

К сожалению, культура выращивания людей у нас в стране неразвита, и очень многие менеджеры отпускают восвояси хороших сотрудников, не борются за их будущее и думают только о своей собственной шкуре.

Буквально сегодня (сейчас за окном апрель 2013 года) в очередной бизнес-группе в Facebook появилась бездумная картинка с модной цитатой: «Когда люди уходят – отпускай». Она собрала уже полтысячи «лайков» с комментариями типа: «Тот, кому ты по-настоящему дорог, кто ценит тебя, не уйдет никогда».

Не знаю, не знаю… Если вопрос касается бизнеса и этот человек нужный, считаю, что за него стоит бороться. Я так работаю всегда и ни разу не пожалел об удержанных людях. А отпустить – это самое простое. Ведь на это не надо тратить ни сил, ни времени, не надо напрягать мозги. Но нельзя забывать правило: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера. Всегда.

Более того, я искренне считаю, что качество менеджера измеряется количеством выращенных сотрудников, которые работают на благо компании, количеством выращенных других менеджеров и количеством выращенных чемпионов. У меня в компании на данный момент времени работает более 40 сотрудников, выпорхнувших из-под моего личного крыла. Про это и хочу рассказать.

Мне самому вырасти было очень тяжело. Несмотря на то что я был лучшим продавцом года в компании и во второй год работы тоже шел на лидирующих позициях, я очень хотел вырасти. Но никто не мог мне сказать, что нужно делать для того, чтобы я вырос, как я должен работать, какие результаты показывать и сколько времени требуется, чтобы стать руководителем. Когда я обращался с этими вопросами к своим менеджерам, было очень неприятно не получать ответов. Все притворялись хомячками, делали вид, что не понимают, о чем речь, и максимум, что я слышал, это: «Погоди, еще не время».

То же самое и с назначением на должность менеджера среднего звена. У меня был тот же руководитель, я тоже за ним бегал, будучи первым номером второй год подряд среди отделов. И на этот раз от меня постоянно отмахивались, ссылаясь на «плохое настроение вышестоящего». После семи месяцев «плохого настроения» выяснилось, что мой вопрос ни разу не поднимался, из-за чего я был сильно демотивирован.

Поэтому я решил, что мои люди не должны чувствовать, будто их «кинули», и всю свою менеджерскую жизнь трачу на то, чтобы помогать расти другим. Ни один человек, работая со мной честно и показывая при этом достойные результаты, не был обделен: все выросли до менеджеров или были переведены в другие подразделения на достойную работу. Если вы спросите людей, которые со мной работали, то они смогут подтвердить – каждую вторую фразу я начинал со слов: «Когда вы будете менеджером…» или «После вашего назначения на должность руководителя…» Я делал это специально, потому что очень хотел, чтобы люди видели светлое будущее или возможный путь. Даже те, кто не справлялся с работой переговорщика, но работал честно, выходили из отдела бухгалтерами, юристами, специалистами по обслуживанию, корректорами, специалистами по подбору и так далее.

Все они мои сторонники, все они защищают мои интересы, все они идут мне навстречу, все они уважительно ко мне относятся, все они поддерживают мой имидж и репутацию. И это приятно.

Каждый из них знает, что у меня в районе сердца есть татуировка, посвященная им: «ВЫРАЩИВАЙ ЛЮДЕЙ – ЭТО ТВОЯ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ!»

Я всегда удивлялся, когда некоторые мои коллеги буквально гасили своих людей, которых я с удовольствием взял бы работать к себе. Оказывается, некоторые настолько боятся роста своих подчиненных, что готовы работать со слабыми сотрудниками всю жизнь. Лишь бы их не подсидели и лишь бы у них никого не забрали.

Удивительная история однажды произошла со мной, когда я уже работал менеджером среднего звена. В свое время Павел Михайлович внедрил в компании очень хорошее правило: за прием, увольнение и назначение отвечает не непосредственный руководитель, а человек, стоящий над твоим непосредственным руководителем.

То есть все перемещения сотрудников осуществляются через одно управленческое звено. Это позволяет избежать ошибок и исключить способы злоупотребления властью.

В начале 2010 года я вызвал к себе линейного менеджера, чтобы поговорить с ним о том, что я хочу одного из его лучших сотрудников забрать к себе в «особый отдел», элитный в нашей компании. Там работают специально отобранные исключительно сильные переговорщики. Менеджер начал краснеть, пыхтеть, злиться и возмущаться:

– Это же моя кровинушка. Я столько сил в него вложил, столько месяцев на него потратил, столько нервов измотал!

Объясняю, что людям нужно давать расти, люди хотят самореализации, развития. Этот сотрудник уже больше в данном подразделении ничего не получит, он всего достиг, уперся в потолок, а в новом отделе он будет развиваться и дальше. Что даже в семьях дети вырастают, и родители вынуждены их отпускать из дома в вузы или в новые семьи. Никакие аргументы не помогли.

Тогда я говорю:

– Давай, чтобы быть честными перед человеком, предложим ему выбор: он может остаться с тобой и продолжить стабильно работать, а может принять мое предложение и продолжать прокладывать свой тернистый путь.

На том и договорились.

После беседы со мной боец принял мое предложение и перевелся в наш краснознаменный отдел, где продолжил спасать мир. Но вот то, что случилось с его менеджером, не укладывается у меня в голове.

Он собрал свое подразделение и с грозным видом сообщил людям:

– Нас с вами покинул наш боевой друг и товарищ. Человек, с которым мы вместе прошли бок о бок… (и так далее…). Я считаю такой поступок предательством по отношению к нашему отделу, рекомендую больше с бойцом не встречаться и руки ему не подавать.

А на самом-то деле сотрудник пошел на повышение! Хоть и в горизонтальной плоскости!

Я поступал противоположным образом. Мы собирались, я вручал бойцу какой-нибудь подарок от отдела, мы всегда ходили праздновать его повышение, я благодарил его за работу, он благодарил всех нас. Наконец-то еще один наш специалист пошел на повышение! Ура!

И, что самое удивительное, после таких мероприятий люди хотели работать со мной еще больше, еще лучше и еще дольше. Они хотели этого, потому что знали: от этого руководителя и из этого подразделения можно вырасти. Вот он, перед глазами, реальный пример!

А что думали те люди, которым говорили про предательство? Можно только догадываться.

Даже представить страшно, сколько людей не получают повышения из-за такой позиции своих руководителей. Ведь они такого явно не заслужили.

Людям нужно давать возможности и надежду, не бойтесь, что вас «подсидят». Если вы сильный, вы выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. И именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Именно это позволит и вам расти дальше. Более того – выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете.

Люди, которые работают с вами, – это ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то около себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

Люди будут работать с нами до тех пор, пока будут понимать: мы можем решить их профессиональные, материальные и социальные вопросы. А рост сотрудников в вашем подразделении – это и профессиональные, и материальные, и социальные вопросы, и если у вас появятся живые и яркие примеры успешно выращенных вами людей, то большинство подчиненных станут вашими сторонниками.

Уверен, что у качественных учителей большое количество учеников выбирают правильный путь по жизни и становятся грамотными людьми. А у плохих учителей таких учеников немного.

Уверен, что у правильных командиров после армии молодые ребята становятся настоящими мужчинами. А у плохих – разгильдяями.

Уверен, что у отличных руководителей есть много компетентных, честных и крепких выращенных сотрудников, и это настоящий показатель качественной менеджерской работы. А плохие боятся выращивать людей и думают только о том, чтобы не потерять свое место.

Ну так что, сколько людей вы вырастили?

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Что бы вы ни затевали, вам необходимо воодушевление. Вне зависимости от того, какую жизненную тропу вы выберете, обязательно найдутся люди, которые будут твердить вам, что вы заблуждаетесь. И на вашем пути к успеху обязательно возникнут трудности, под давлением которых возникнет искушение поверить в то, что ваши критики правы. Чтобы не сбиться с пути и не спасовать перед трудностями, вам понадобится примерно та же вера и примерно то же воодушевление, что испытывает солдат, сражающийся под своим флагом. Даже самый спокойный мир нуждается в бравых и бесстрашных мужчинах и женщинах, которые при необходимости смогли бы его защитить.

Ральф Уолдо Эмерсон

Апрель 2010 года. Я в должности заместителя директора по продажам нахожусь в поиске способов усилить подразделение, которое состоит ни много ни мало более чем из двухсот человек.

Нужно заметить, что департамент продаж представлял тогда из себя творческое и свободолюбивое подразделение. Каждый сам выбирал способы работы, искал новые идеи и новые методы их внедрения, ставка была на творческих товарищей, способных придумывать новое и весело применять. Называлось все это «эмоциональный консалтинг», сотрудники отделов продаж делали упор при работе с клиентами на личные контакты и мало внимания уделяли самому продукту – «КонсультантПлюс».

Со временем клиенты стали уставать от чаепитий с продавцами, которые травили байки, не приносившие никакой реальной пользы, и мы начали уступать конкурентам при прямых пересечениях наших предложений.

Так как я в то же время занимался подбором и адаптацией сотрудников и много времени проводил в службе персонала, мне случайно попалась на глаза анкета одного из увольняющихся сотрудников. В графе «пожелания и рекомендации» было написано следующее (дословно): «Очень странно, что так мало времени и внимания уделяется “КонсультантПлюс”. Клиентам гораздо важнее, что останется после того, как продавец уйдет. На основании этого послевкусия и принимается решение – работать со “Что делать Консалт” или с кем-то другим». Это написал сам боец, представляете?

Короче, нужно было срочно проверять, насколько велики и глубоки знания продавцов о нашем основном продукте, чтобы не только предлагать клиентам пообщаться с приятными и харизматичными сотрудниками, но еще и показывать выгоду от работы с нашей компанией и нашим продуктом. Вот самоочевидная точка роста.

Я занялся вопросом вплотную, так как цель мне была ясна: все должны в совершенстве знать нашу систему и уметь ее верно представить. Выход был, по сути, один: подготовить материал, который сотрудники должны освоить, и провести тотальную аттестацию персонала на знание этого материала.

Итак, вопрос проведения аттестаций проработан очень тщательно и досконально. С учетом всех норм законодательства и здравого смысла разработано положение, варианты конкурсных комиссий, методические пособия, наборы билетов, бланков оценок и так далее.

Главное, что нужно понимать: так как эта процедура для департамента нова, сотрудники будут обеспокоены тем, что оценка их компетенций окажется субъективной. Придумали механизм, позволяющий избегать ошибок и здесь.

Мне было важно, чтобы аттестация не превратилась в экзамен, перед которым лучшие и талантливые сотрудники занимались бы зубрежкой и подготовкой шпаргалок вместо того, чтобы понимать наш продукт и продукт наших конкурентов. Важно было, чтобы аттестация не дала причин для увольнения или возможностей наказать сотрудников. Чтобы она не казалась данью моде, а являлась реальным и объективным способом оценить компетенции сотрудника с обозначением его и наших точек роста.

В общем, я загорелся этим проектом, глубоко его прорабатывал, считал, что это единственный способ подтянуть профессиональный уровень продавцов, и готовил презентацию для Тимура, чтобы он принял решение о датах проведения аттестации.

Но Тимур по своим соображениям решил, чтобы я договорился о проведении аттестации с теми людьми, чьих подчиненных мы станем проверять, то есть с двумя самыми влиятельными на тот момент менеджерами среднего звена в департаменте – Тошей и Аней.

Я был настолько уверен в правильности своей идеи, что меня ничто не смущало. Я назначил совещание-презентацию, пригласил Тошу, Аню и директора по персоналу и для них троих, счастливый и довольный, начал свое повествование. Все как положено: с обозначением проблемной области, выгодами от внедрения, расчетами эффективности, незакрытой потребностью, примерами из практики других компаний и так далее.

Тоша прервал меня на четвертой минуте и начал задавать каверзные вопросы: «Что конкретно будут проверять?» Я дал ему образцы вопросов и выкладки, которые давали ответы на вопросы. Тоша на моих глазах начинал злиться по непонятным причинам. А это как будет? А это? А субъективность? А объективность? А цель? Я отвечал, хотя для меня такая странная агрессия с его стороны оказалась большой неожиданностью.

Тоша напряг скулы, у него загорелись глаза, и он выдал следующее:

– Я считаю, что вся проблема в менеджерах, а не в сотрудниках. Наши менеджеры слабы и не могут научить наших людей. Нам нужно вкладываться в них, чтобы они вкладывались в сотрудников. А так у нас опять «все палки летят в сотрудников, а менеджеры здесь ни при чем».

Я стоял оторопевший, потому что не понимал, почему так резко изменилось его отношение. (Только спустя несколько лет я понял, что Тоша всегда делал так, чтобы отвести внимание от проблемного вопроса. Но об этом в следующей главе.) Тут его неожиданно поддержала Аня:

– Да-да. Проблема в линейных руководителях. Я согласна с Тошей.

Я отвечаю:

– Есть программа развития менеджеров, это другой вопрос. Я предлагаю решить конкретный вопрос для того, чтобы мы подтянули знания своих людей. Есть запросы на это от самих сотрудников и даже от клиентов. Давайте поможем нашим менеджерам создать условия, в которых сотрудникам будет легче выучить «КонсультантПлюс», чем не выучить его.

Тут они оба начали размахивать руками:

– Нет, нет, так дело не пойдет. Вот когда мы были продавцами, мы учили все сами, без всяких аттестаций. И никто над нами с кнутом не нависал.

Вдруг вмешалась директор по персоналу и сказала:

– Считаю, что вопрос недоработан. Я уверена, что нам, помимо знания продукта, нужно замерять и другие компетенции. Допустим, стрессоустойчивость или приверженность ценностям компании.

Я говорю:

– Ребята, это другая процедура, мне понятно, что делать, если сотрудник не знает сильные стороны наших конкурентов. Но я совсем не представляю, что делать, если мы выявим у сотрудника низкую стрессоустойчивость. Я хочу решать одну задачу – чтобы все сотрудники умели правильно представлять наш продукт, а не только красиво одеваться и рассказывать веселые анекдоты.

Тут покрасневший Тоша неожиданно встал, заявил, что уже высказался, что вопрос не проработан, и вышел, буквально хлопнув дверью.

Я сидел в ужасе, так как совершенно не ожидал столь бурной реакции. Следом вышла Аня, а за ними поплелся я, оставив в кабинете директора по персоналу.

Спустя три года, когда мы второй раз проводили аттестацию и я уже был директором, Тоша признался мне: это была отличная идея, а он тогда воспринял предложение как способ оценки собственной работы. То есть посчитал, что по количеству не сдавших аттестацию сотрудников мы будем делать выводы о профессиональном уровне руководителей. А у него в подразделении на тот момент могло не сдать аттестацию около 90 % подчиненных. То есть он просто испугался, что сам будет оценен низко.

Но это спустя три года. А в тот момент я был по-настоящему шокирован произошедшим, ведь я считал, что аттестация персонала – самая главная точка нашего развития.

У меня не получилось договориться с менеджерами среднего звена. И с тех пор у меня появилась татуировка: «ЛЮБАЯ ИДЕЯ МОЖЕТ БЫТЬ ПОДВЕРГНУТА СОМНЕНИЮ».

Тимур пожал плечами и побежал совершать очередной подвиг, а я остался у разбитого корыта. И сам был виноват, потому что действовал как плохой переговорщик. Я настолько верил в гениальность и правильность идеи, что не рассчитывал на отказ. Не принял во внимание то, что возможны возражения коллег, не готовился к их отработке. Все очень просто.

Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет – вы ошибаетесь, вы правы, вы запугиваете, вы мотивируете, вас не любят, вас любят – все равно. Вашим идеям будут сопротивляться. Всегда. Потому что всех пугают перемены.

С того дня и до сих пор перед тем, как предлагать что-либо новое своим коллегам, я готовлюсь к возражениям, рисую схемы, предполагаю, что скажут коллеги в том или ином случае. Так же как с клиентами.

Сейчас при презентации новой идеи за круглым столом сидят два-три человека, которым эта идея уже нравится, потому что с каждым из них я встречался отдельно и обсуждал перспективность нововведения, просчитывал риски и развеивал возможные сомнения. Ответы на возможные возражения готовы заранее.

Теперь в 80 % случаев получается внедрять инструменты, технологии и идеи. Остальные 20 % не внедряются по той же причине, почему я не смог ввести аттестацию, – слабая личная подготовленность.

Нужно понимать, что ваши сотрудники вас не воспринимают как абсолютного гения. Скорее, вы для них – ходячая угроза. Зная это, вы можете правильно продавать свои идеи и готовиться, готовиться, готовиться. Так правильно, и так гораздо легче, тем более в нашей стране, где подчиненные могут сопротивляться просто так, как делал это Тоша. Но это совсем другая история, и про это следующая татуировка…