Текст книги "Комплект книг 45 татуировок Максима Батырева"

31. На фиг аналитику во время кризиса

 
Суровый закон движения – успехи и неудачи,
Суровый закон движения – вперед, и только вперед,
Падают – помоги им, но это вовсе не значит,
Что можно замедлить движение, что можно прервать поход.
Мы знаем, что есть усталые, мы видим, что есть отсталые,
Идущие с нами нехотя, пошатываясь и скользя,
Не слушай их тонких жалоб, расхлябанности не жалуя,
Помни одно: в движении задерживаться нельзя…
 

Борис Пильняк

Бывает так, что люди опускают руки. Сдаются, перестают за себя бороться, начинают плыть по течению и тихонько чахнуть. С этим можно что-то сделать, можно человека реанимировать, вдохновить, вытащить из кризиса. Тяжело, но можно. Главное в этот момент – оказаться рядом, потому что другому нужна ваша энергия и ваши силы.

Обязательным условием «вытаскивания» человека является вложение в него ваших дорогих, личных, собственных жизненных сил. Если готовности отдавать свои силы нет, лучше даже не пробовать.

А бывает так, что падают целые подразделения. Это страшное зрелище, скажу я вам. Представьте себе: работали-работали люди, что-то делали, вдруг показатели начинают медленно падать, вдруг увольняется кто-то… потом еще кто-то уволился, а показатели еще чуть-чуть упали… лица у руководителей становятся напряженней, погода за окном хуже, шуток в кабинете меньше, а тишины больше, и уже явственно ощущается: что-то не то. Потом, когда с тобой здороваются коллеги, ты замечаешь, что никто никому не смотрит в глаза, и вот это постоянно растущее напряжение, витающее в воздухе, вот это ощущение натянутой струны, которая сейчас лопнет, не дают тебе расслабиться, но и работать тоже не тянет.

Кто виноват в такой ситуации? Ответ есть. Всегда виноват менеджер!

Потому что вверенное менеджеру подразделение, которое начинает чахнуть, тоже требует вложения его дорогих, личных жизненных сил. Иначе падающее подразделение не поднять никогда.

В мае 2010 года Тимур отправил меня поднимать падающее подразделение. Менеджеры там друг с другом ругались, результаты были слабые, уважения друг к другу не много, а нытья более чем достаточно. Моя задача заключалась в том, что нужно реанимировать сорок пять человек, вышибить из них дурь и отправить на героические свершения. В общем, спасти мир.

Как всегда.

Самый большой вопрос, который возникает в таком случае: чем же занимаются руководители такого подразделения, если на их глазах боевой отряд превращается в болото?

Представьте себе корабль, который тонет. Все знают, что он тонет, так как данный факт скрыть очень тяжело. Он медленно и верно уходит под воду. Что обычно происходит в таком случае? Суета. Все бегают, спасаются, капитан командует, связисты докладывают на берег, матросы спускают на воду шлюпки, кто-то раздает спасательные жилеты, а может быть, кто-то еще пытается заделать течь в борту, из-за которой корабль пошел ко дну.

То, что я увидел, не укладывалось в моем сознании. Люди двигались медленно и лениво, даже моргали не за треть секунды, а за три. Как в замедленном кино. Как будто передвигались они не в воздухе, а в воде – такие ме-е-едленные сотру-у-удники-и-и.

Что самое интересное, все менеджеры этого подразделения (а их было четверо – трое линейных и один среднего звена) в это время, нахмурив брови, пристально смотрели в мониторы и что-то изучали, периодически нажимая кнопки на клавиатуре.

Это не было похоже на тонущий корабль. Это было похоже на сонное царство, заполненное унылыми людьми.

Чем же все это время занимались командиры?

История непростая. Как только в подразделении начался серьезный спад результативности, менеджеры усилили контроль за действиями своих людей. Вроде бы сделали все правильно, но кроме контроля не сделали ничего. Перестали разговаривать с людьми, перестали их учить, перестали мотивировать, короче говоря, перестали отдавать свои жизненные силы на подъем сотрудников.

После усиления контроля люди были демотивированы и работали в ужасном настроении. Им даже никто не объяснил, что случилось и почему их вдруг стали так пасти. Так как с кислым лицом работа идет хуже, чем со счастливым, результат медленно, но верно полз вниз. Начали уходить первые сотрудники…

Реакция руководителей оказалась неоднозначной. Менеджеры разработали целую простыню KPI-показателей, сетку действий сотрудников в течение рабочего дня, контроль за самым малейшим передвижением, регламентировали время на те или иные действия. И погрязли в файлах Excel, прописывая в каждую ячейку действия подчиненных. Менеджеры превратились в сканеры, которые тупо преображали действия людей в таблицы. Без всякого другого управленческого воздействия, потому что времени ни на что другое не оставалось. А главный менеджер на территории сводил это все в огромную табличную простыню и корпел над показателями.

В итоге сотрудники формально все выполняли, но с таким настроением, что результат упал до уровня плинтуса.

Когда я поинтересовался, зачем все это, то получил гениальный ответ: менеджеры пытаются найти причину, в чем они ошибаются, и поэтому смотрят, что не так делают их подчиненные, чтобы навести порядок на основании полученных данных.

Это был уже не блок продаж, а научно-исследовательский институт, в котором каждый начальник занимался анализом действий сотрудников.

Представьте себе, что на тонущем корабле капитан откроет большую карту, регламентирующие документы, морские уставы и начнет думать над причинами, почему же его корабль идет ко дну. Задумается, в каком таком месте он ошибся. Устроит проверку занятости экипажа…

Или начальник пожарной бригады во время пожара предастся размышлениям о причине возгорания и о том, что делать, чтобы так больше не происходило.

Хотя роль и первого, и второго – спасать людей личными командными действиями.

Все.

«Аналитику» я запретил, файлы Excel закрыл и велел больше не открывать. Это было очень болезненно, потому что им уже было жаль бросать огромные таблицы, ведение которых превратилось в самоцель. Ведь действительно же, чертить таблицы куда проще, чем отдавать себя людям, разве нет? К тому же создается постоянная видимость работы, и упрекнуть менеджера, что он ничего не делает, невозможно.

…Таблицы отменил и заставил работать с персоналом. И вот почему: в момент, когда корабль тонет, нельзя копаться в прошлом, нельзя разбираться в причинах, почему так происходит, даже думать нельзя.

В этот момент все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее.

И только в будущее.

Потом, когда все будут спасены и пробоина в корабле залатана, можно выпить стаканчик вина и провести глубочайший анализ произошедшего, понять, как впредь избежать подводных рифов, нападения пиратов и других непредвиденных обстоятельств.

Но только не тогда, когда ваш корабль тонет. И не вместо других действий.

Что сделал лично я?

Не поверите. Каждое утро всего на полчаса в начале рабочего дня я собирал вокруг себя сорок пять человек и делал что угодно, только не занимался анализом.

В первое утро мы читали отрывки из «Вишневого сада» и разбирали образ Епиходова, решая, что нам предпринять, дабы быть похожими на него, чтобы нас тоже называли «22 несчастья».

Во второе утро мы дали клятву отказаться от поиска собственных ошибок и составили перечень действий, которые будем совершать ежедневно без тотального контроля менеджеров.

В третье утро мы научились делать разминку рта, щек, губ и голоса, чтобы разговаривать уверенно.

В четвертое каждый выходил на импровизированную сцену и рассказывал стихотворение про себя любимого, которое должен был написать за сутки.

В пятое мы провели мастер-класс по демонстрации системы «КонсультантПлюс».

На двадцать девятой минуте задача на день, и побежали!

Люди оживали на глазах, у них снова начали светиться лица, расправляться плечи, они начали мечтать, смеяться, смотреть друг на друга и громко разговаривать. Чувствовалось, что бойцам интересно работать, и они даже сами начали рассказывать, что каждый день с радостью встают и идут на работу.

А не это ли мечта любого работодателя? Любого менеджера?

Мы встречались каждый день и за месяц увеличили эффективность подразделения в четыре раза. В последний день месяца я собрал всех менеджеров, мы выпили вина и только тогда начали заниматься выяснением вопроса, почему у нас получилось вытащить подразделение. Во время встречи каждый выжег у себя татуировку: «НА ФИГ АНАЛИТИКУ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА».

Только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину.

Говорят, у восточных самураев есть фраза: «Если не знаешь, что делать, – делай шаг вперед».

Любая аналитика, любая отчетность, любая проверка – это шаг в прошлое, шаг назад.

Любое действие, направленное на выход из кризиса, – это шаг в будущее, шаг вперед.

Так что если вы попали в кризис, если вам тяжело, если сил не хватает и хочется все бросить – делайте шаг вперед.

Быть самураем все же лучше, чем чмошником.

32. Справедливости не существует

Лидер не бывает мизантропом и вечным «борцом-правдоискателем». Лидеры решают проблемы, а не борются с другими людьми. Я много раз наблюдал тип личности, столь привычный с советского времени, – когда человек все время борется за свои права, реальные или мнимые. Ему все время кажется, что его обманывают или могут обмануть, что он чего-то недополучил, что ему что-то недодали (премии, часов занятий, путевки в профсоюзе, булочки в сухом пайке). И я никогда не видел среди этой большой и активной группы «социалистических правдоискателей» реально успешных людей. Лидер не может самоутверждаться через агрессию и борьбу против других. Лидер самоутверждается, когда зовет людей вперед, ввысь, к солнцу, а не путем подсчета пятен на солнце.

Отрывок из интервью с проректором РАНХиГС Сергеем Мясоедовым, журнал «Управление персоналом», № 2, 2013

Я могу с абсолютной уверенностью заявить, что люди с обостренным чувством вселенской несправедливости – это самые серьезные разрушители в вашей компании. За свою жизнь я поработал с тремя яркими представителями данной категории, все они оказались женщинами (как мне иногда казалось, с расстроенной психикой), и про каждую есть что написать.

Но начну сразу с выводов, к которым я пришел после долгой мучительной работы с этими товарищами: если кто-то пытается упрекнуть вас в несправедливости, даже не вникайте, в чем суть. «Справедливость» – это самая серьезная манипуляция из всех мне известных, о чем вы можете с порога заявить своему оппоненту. Иначе утонете в болоте.

Во-первых, так как тезис звучит социально правильно («кругом одна несправедливость, а ты даже не замечаешь»), то им приходится заниматься. Ведь надо быть борцом за справедливость, это же социально правильно, ага?

Во-вторых, справедливость всегда направлена в прошлое, то есть тебе приходится вникать в ситуации, которые уже прошли, чтобы обделенному когда-то, где-то и в чем-то человеку досталось его что-то, чего он давно заслужил.

В-третьих, справедливость – не абсолютная величина. Не бывает меньшей или большей справедливости, нельзя найти эталонную справедливость и ориентироваться на нее. У каждого справедливость своя, и у каждого она справедливей, чем у другого. Одна из самых страшных сцен, которую я видел, это когда два абсолютных борца за справедливость столкнулись в яростном споре за эту самую справедливость. Это больше напоминало битву Пересвета с Челубеем, и я думал, что они повыцарапывают друг другу глаза, пока под страхом лишиться собственных волос не развел их в разные стороны.

При этом хочу отметить, что борцы за справедливость все делают не ради какой-то мифической справедливости, а исключительно ради собственной корыстной выгоды. Борьба за справедливость – это один из способов удовлетворить собственное эго или прогнуть систему под свои личные интересы.

Приведу парочку примеров из личных наблюдений.

Один из персонажей, про которого я буду писать, – точнее, одна, – хорошо руководил хорошим отделом, хотел стать лучшим по итогам года, так как соревновался с другим руководителем другого хорошего отдела.

В итоге на самом финише что-то не получилось, и первое место занял ее коллега, за что и был отмечен на торжественном годовом собрании. А она отмечена не была, так как из двух (всего двух!) соревнующихся отделов заняла не первое место.

При награждении лучшего мы руководствовались здравым смыслом. Нельзя награждать двоих из двух, иначе это не соревнования, а профанация.

Но нашу мадам такой расклад не устроил, и она выносила нам мозг на протяжении двух лет при каждом удобном случае. «Почему меня тогда не наградили? Я что, плохо работала? Всегда вы поступаете несправедливо именно по отношению ко мне! Он занял первое место нечестно, я лучше, чем он. Это несправедливо. Несправедливо! НЕСПРАВЕДЛИВО!» Как вспомню, так до сих пор мурашки по коже…

Никакие объяснения не помогали. И выхода из этой ситуации не было, пока ей не сказали: «Да, мы приняли тогда такое решение, потому что посчитали, что так будет правильно. Больше ничего объяснять не будем».

Вторая мадам постоянно боролась за распределение ресурсов.

У нас в организации очень простые правила: ресурсы распределяются не равномерно, а таким образом, чтобы больший ресурс шел в подразделение с большей эффективностью. Хочешь себе больший ресурс? Работай более эффективно – получишь!

Но даму это не устраивало, так как нет в этом решении равноправия. Все помнят, что случилось с нашим государством, когда в 1917 году эффективных предпринимателей и менеджеров заменили неэффективные люди, которые хотели равноправия?..

С сожалением заявляю, что эти времена еще не кончились. За 72 года советской власти в нашей стране все перевернулось с ног на голову, и сотрудники считают, что имеют право качать права у хозяина предприятия, который (между прочим) платит за них огромные налоги, а им зарплату.

И наша дорогая дама постоянно билась за распределение любых ресурсов в свою пользу, так как неравномерное распределение между эффективными и неэффективными – «несправедливо». Иногда она даже чего-то добивалась, но тратила на это силы и время, вместо того чтобы прямо управлять своим подразделением. И в результате подразделение потихоньку загнулось, и дополнительные ресурсы никого не спасли.

Есть такая категория людей, которые подозревают всех во всем, которым все время кажется, будто кто-то их угнетает и обижает, будто кто-то у них вырывает из-под носа ресурс, будто кто-то у них что-то уводит. И эти товарищи от вас все время будут требовать некоей «социальной справедливости». Не поддавайтесь. В коммерческих организациях социальной справедливости быть не может. Хорошо зарабатывать должен тот, кто хорошо работает, – тот, кто приносит больше прибыли, кто принимает более значимые и весомые решения, кто отвечает за важнейшие процессы, кто делает больший вклад в движение и развитие организации.

Расскажу печальную историю. В период кризиса моя супруга руководила продажами в одной организации, которая занималась проведением бизнес-конференций. С продажами там было очень тяжело, и я решил ей помочь. Немного поправил финансовые условия продавцов, немного помог изменить систему мотивации, все это супруга завизировала по моей просьбе у директора компании, и продавцы ринулись в бой. За месяц продажи компании выросли в 11 (это не опечатка, в одиннадцать) раз! Наплыв денег на расчетный счет достиг максимальных показателей за время существования организации, ну и, соответственно, зарплата у продавцов выросла в три раза. Главный бухгалтер этого выдержать не смог и пошел устраивать разборки о справедливости к директору: мол, «зарплата какого-то продавца стала в два раза больше, чем у самого главбуха». Доводы про максимальный наплыв денег на счету не сработали, главбух подтянула других сотрудников бэк-офиса, и «справедливость» восторжествовала! Продавцам вернули старые финансовые условия, извинились, сказали, что это был просчет директора. И… через три месяца фирма объявила себя банкротом, так как все люди, занимающиеся коммерческой работой, включая мою жену, решили покинуть заведение, в котором торжествует вот такая «справедливость».

Запомните главное: в вашей компании, в вашем подразделении справедливость – это вы. Как вы решите, так и будет справедливо. Не объясняйтесь перед такими людьми, они все равно не поймут вас и не согласятся с вами, потому что они бунтари по духу и по сути. Они просто любят повоевать с ветряными мельницами, на каждой из которых красуется надпись: «Это несправедливо».

Да, несправедливо. Потому что СПРАВЕДЛИВОСТИ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

Очень важная татуировка. Запомните ее навсегда.

33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами

Посмотрите, что творится вокруг в мире, в Европе? Мы не первые и не последние, не надо из этого делать трагедию. Ошибки бывают всюду, и не только такого масштаба, а гораздо большего, планетарного масштаба…

Реакция президента Украины Леонида Кучмы на авиакатастрофу «Ту-154» над Черным морем

Дедовщина у нас начинается с детского сада, такое у нас общество.

Реакция министра обороны РФ Сергея Иванова на трагедию с рядовым Сычевым в Челябинске

Тоша был очень сильным менеджером. Одним из самых сильных, с которыми я работал за свою жизнь. Мы с ним соревновались за чемпионские звания чуть ли не с первого дня работы на всех должностях, но так получилось, что кто-то из нас двоих должен был руководить другим, и жребий выпал мне.

Я стал директором по продажам, а Тоша – моим подчиненным и был этому не очень рад. К тому же в это время он находился не в лучшей форме.

Иногда мне казалось, что Тоша издевается надо мной на совещаниях, так как вел он себя так же, как и на той знаковой презентации с аттестацией. Всячески пытался уводить любые прикладные вопросы в глобальные проблемы, к которым не подступиться.

– Это все потому, что у нас низкий уровень культуры.

– Это из-за того, что у нас слабое поколение сотрудников.

– Это потому, что не разработаны единые стандарты работы с клиентами.

Как выяснилось позже, уже после того, как Тоша покинул нашу организацию по собственному желанию, мне не казалось, что он издевается. Он действительно ставил эксперименты, проверял меня на стойкость и бросал вызовы, чтобы вопросы не решались, так как ему было лень что-либо делать. После того как он ушел, менеджеры среднего звена мне рассказывали, что перед каждым совещанием он прямым текстом заявлял участникам: «Сейчас буду козлить». И действительно козлил.

Но суть не в Тоше, а в том, что я неоднократно сам становился свидетелем того, что менеджеров заносит в глобальные вопросы и они пытаются бороться с причинами, а не со следствиями. Издеваются они или заблуждаются, совершенно не важно. Важно то, что в таких ситуациях следует делать.

Хочу поблагодарить Тиграна Карленовича Арутюняна за то, что он помог мне в свое время разобраться в этом, чтобы раз и навсегда не вестись на манипуляции, рефрейминги и другие софистические приемчики, которые так любят политики и так любил Тоша.

Вообще мне кажется, что это беда. Наша русская беда. В нашей стране постоянно что-то неприятное происходит – то девочку побьют и выложат в интернет видео, снятое с телефона, то панки петь начинают внутри храма, то самолет разобьется. И, конечно же, люди начинают это обсуждать. Все обсуждения происходят по одному и тому же сценарию, в котором обязательно есть слова: «Развалили великую страну, коррупция, Путин, му**ки, общество, а вот раньше!..»

И меня начинает неиллюзорно потряхивать, когда на вопрос: «А ЧТО КОНКРЕТНО ТЫ ПРЕДЛАГЕШЬ СДЕЛАТЬ?» – слышен ответ тоже по одному и тому же сценарию: «Вернуть награбленное, посадить всех в тюрьму, выгнать всех из страны, очистить, воспитывать», – и так далее, и тому подобное…

И разговоры эти, десятки и сотни тысяч разговоров, живут на вечерних кухнях, в курилках, в общественном транспорте и прочих местах скопления электората. И ничего не меняется и дальше разговоров не уходит.

Почему?

Потому что в нашей стране должным образом не реагируют на следствия. Все пытаются найти какую-то глобальную причину произошедшего.

«Авиастроение в упадке, потому что мы не занимаемся инвестициями в промышленность».

«В полиции беспредел, потому что у сотрудников органов внутренних дел низкий уровень культуры».

И что? Что с этим делать-то? С этим «потому что…»?

В менеджменте то же самое.

Где-то когда-то читал управленческий кейс про то, как владелец компании, припарковав автомобиль на корпоративной стоянке, увидел на месте парковки машин разбросанные бумажки. И дальше была долгая возня и рассказ о том, что правильный менеджер поймет, что у него в компании низкий уровень культуры, и начнет внедрять проект по построению корпоративной культуры и воспитанию сотрудников.

Да, все это так. Все правильно. Только знаете, что главное, о чем все всегда забывают? И в кейсе про это тоже умалчивалось.

Бумажки остались лежать.

Такое бывает очень часто. Курит сотрудник в неположенном месте, и руководители начинают крутить-вертеть, заказывать красивые таблички «Курение запрещено», составлять документы и регламенты, запрещающие здесь курить, верстать расписание времени, которое можно отводить на курение, даже менять систему мотивации для некурящих сотрудников. Это нужно делать. Обязательно.

НО! Только после того, как «нарушитель» получит крепкую головомойку!

Сначала ВСЕГДА нужно бороться со следствием, а потом уже с причинами его возникновения.

Тоша много раз пытался брать меня в заложники, говоря: «Это потому, что у нас несовершенная система управления» или «Мы вынуждены расхлебывать ошибки прошлого». Но все эти красивые слова бессмысленны, если не устранить следствие здесь и сейчас.

Всем интересно заниматься разработкой стратегий, внедрением инновационных проектов, модернизацией иерархических структур, построением системы управления, а бумажку поднять некому.

Тигран Арутюнян приводит хороший пример, который подтверждает мое мнение.

Если на крутом повороте из грузовика выпала в речку бочка с мазутом и мазут начал разливаться по реке, в срочном порядке нужно эту бочку достать. И не надо стоять на берегу, охать, ахать и придумывать специальные отбойники, которые нужно устанавливать на этом участке дороги. Это в данный момент времени реку не спасет.

Или если вы заболели и у вас текут сопли, то прежде чем разрабатывать комплексную программу лечения и идти в аптеку за медикаментами, а потом составлять план на ближайший год по покупке новых зимних сапог и ведению здорового образа жизни, нужно найти носовой платок и высморкаться.

Очень многие говорят, что со следствиями работать не надо, а нужно искать корень возникновения таких следствий.

Если бы я руководствовался такой логикой, мои бойцы никогда не изучили бы свой продукт и не являлись бы самыми крутыми продавцами «КонсультантПлюс» в стране. Так что татуировка «СНАЧАЛА БОРОТЬСЯ СО СЛЕДСТВИЯМИ, ПОТОМ С ПРИЧИНАМИ» украшает мою правую руку как раз в том месте, которое оголяется, когда нужно закатать рукава и вытащить из реки бочку с мазутом.

Или поднять бумажку…

Помните об этом всегда.