Читать книгу "Комплект книг руководителя Максима Батырева"

5. Сверхинициативные / гиперактивные

Однажды я шел по офису своего рекламного агентства. Смотрел на аналитиков и маркетологов, которые выдвигали какие-то идеи, и вдруг задал сам себе вопрос: «Почему они выдвигают такие идеи?» Я начал размышлять над этим и пришел к выводу, что большинство маркетологов и аналитиков делают банальные вещи. Они распаковывают тот опыт, который у них есть (причем субъективный) и который получен на предыдущем месте работы. Бывает, что он вкачан в голову через какие-то курсы или книги.

Я понял, что с этого момента все мои действия в маркетинге должны иметь под собой точную научную базу. Они должны не просто браться из космоса. Любая идея должна иметь под собой научную подоплеку.

Я осознал неполноценность и несовершенство человека, в частности своих маркетологов как представителей homo sapiens. И это при том, что у меня работали лучшие люди. Те идеи, которые они выдвигали, не имели под собой твердых фактов.

АРТЕМ ОВЕЧКИН, СОВЛАДЕЛЕЦ АГЕНТСТВ «МАТИК» И AGNY, МУЖСКИХ КЛУБОВ «БУРЛЕСК» И VIRGINS

Безусловно, очень здорово, если руководителю удается создать в коллективе такую атмосферу, благодаря которой сотрудники фонтанируют классными идеями, часть из которых действительно может продвинуть компанию вперед. Но я думаю, что каждый из вас встречался с гиперинициативой и сверхактивностью подчиненного, которые вызывали злость и раздражение.

В свое время раз в две недели мы собирались советом директоров, чтобы рассматривать все предложения от наших сотрудников. И вот однажды нам пришлось анализировать тридцать идей, двадцать семь (!!!) из которых принадлежали одному человеку!

В следующий раз повторилось то же самое – и опять от того же сотрудника. После второго случая мы уже вызвали ее непосредственного руководителя и спросили, точно ли этот человек успевает выполнять свою работу качественно. Как вы понимаете, это было совсем не точно. И ее руководитель со словами «Да она меня уже достала!» выкатила нам тираду, как эта сотрудница ей самой не дает нормально работать.

Бывают случаи, когда в вашу компанию приходит работать человек из более успешной компании, например лидера отрасли. Руководителям же интересно, как там, у лидера, все устроено. Человека просят сравнить две корпоративные культуры и две внутренние жизни компаний и внести какие-нибудь рацпредложения. И важный от своей экспертизы человек начинает поносить нашу организацию и предлагать, предлагать, предлагать… Причем со следующими словами: «У вас все неправильно. Я знаю, что сделать, чтобы стало правильно».

Или назначают на должность менеджера среднего звена бывшего линейного руководителя, который видел несовершенства системы, когда находился на предыдущей позиции. И вот он рьяно рвется в бой, без разбора решив изменить все бизнес-процессы организации и совсем не разобравшись в том, почему до него все было устроено именно так.

Сверхинициативные люди, критикуя все вокруг и предлагая свои решения существующих вопросов или просто бесконечно фонтанируя идеями, могут принести больше вреда, чем пользы. Например, настроить против себя коллектив или просто отвлекать своих руководителей от работы, снижая их продуктивность.

Почему некоторые люди так себя ведут и что с ними делать? Начнем с причин.

Первая (самая распространенная) – инициатива как замещение прямых обязанностей. Очень часто сотрудник настолько восхищается готовностью руководителей выслушать все предложения и идеи, что напрочь забывает о своей основной деятельности. Согласитесь, очень сложно качественно выполнять работу, допустим, оператора кол-центра и делать свои сто звонков в день, если большую часть времени тратишь на то, чтобы думать о судьбе компании и разработке новых проектов. Даже если все твои идеи будут выверенными и блестящими, вряд ли твоим клиентам позвонит кто-то другой – кроме разве что конкурента. А систематическое невыполнение приоритетных обязанностей всегда приводит только к одному исходу.

Вторая причина – функциональная недозагрузка. Тот же новичок, пришедший к нам из компании – лидера отрасли, или начинающий менеджер среднего звена еще не приняли на себя весь груз новой работы, и им надо как-то себя проявлять и чем-то заполнять свободное время – вот они и тратят его на борьбу с несовершенством. Нельзя в одночасье разрушать то, что выстраивалось много лет. Во-первых, «оно же как-то работало», и надо разобраться, за счет чего; во-вторых, косметический ремонт не всегда позволяет автомобилю лучше держаться на дороге и быть более маневренным; в-третьих, человек просто выслуживается на старте, так что все его инициативы нужно серьезно фильтровать.

Третья причина – «сделайте мою жизнь легче». Когда продавец не может реализовать продукт компании, у него есть два пути: учить матчасть, читать книги о работе с возражениями, тщательно готовиться к переговорам или бежать к руководителю и выпрашивать акции, скидки, бонусы, отсрочки, расширение продуктовой линейки и миллион алых роз «для наших самых любимых клиентов». Порой за такими предложениями скрывается недостаточно высокий уровень профессионализма. Проверить это просто: сравнить показатели инициативного продавца с результатами его коллег.

Четвертая причина – «сделайте их работу правильнее». Такие ребята меня тоже умиляют, и они есть в каждом коллективе. Не будучи экспертами в бухгалтерии, логистике, складском учете, продажах, маркетинге, менеджменте, построении бизнес-процессов и прочем, они готовы улучшать какое угодно подразделение, только не себя. Безусловно, если это жалобы и большая их часть сосредоточена в одном месте, менеджер обязан заниматься такой системной проблемой. Но когда сотрудник, не собрав урожай со своего поля, кричит, что нужно улучшить соседям, у меня возникает управленческий клинч. Надо помнить, что, выступая с инициативой улучшить что-то у соседа, мы не только можем испортить отношения с ним, но и, по сути, громко заявляем о его несовершенстве.

Пятая причина, почему сотрудник предлагает идеи одну за другой, – стремление быть высоко оцененным. Личные амбиции порой перекрывают искреннее желание принести пользу компании, и такой человек может выключить на час целый совет директоров, рассматривая абсолютно безумные идеи, высосанные из пальца. В конце концов его и управленцы, и коллеги начинают воспринимать как пустого фантазера и стараются минимизировать общение с ним.

Шестая причина – переизбыток энергии. Встречаются такие люди, которые свою работу успевают делать быстро и хорошо, а потом от скуки заполняют пространство вокруг себя идеями.

• Ребята, а давайте в пятницу введем casual day?

• Кто поедет на майские на шашлыки ко мне на дачу, скидываемся деньгами!

• Мальчики, девочки, есть предложение поехать в отпуск всем вместе!

• Ребята, как насчет того, чтобы собрать старые вещи и раздать их малообеспеченным семьям?

• Коллеги, предлагаю запустить марафон и каждый день стоять в планке!

• А давайте напишем гимн нашей компании и будем по утрам все вместе петь?

Узнаете подобных персонажей? Обратите внимание, что ни одна из этих идей никак не влияет на коммерческий результат, который компания должна усиливать каждый день.

Кроме того, психологи считают, что такие трудоголики рано или поздно сгорают на работе. Активность нужно держать под контролем, чтобы избежать физического и морального истощения, которое в итоге может привести к серьезному срыву.

Ну и последняя, седьмая причина, которая отчасти может объединить все вышеперечисленные и на которой хотелось бы отдельно остановиться, – три загадочные буквы, которые должен знать каждый управленец. ИБД.

Имитация

бурной

деятельности

Известная еще с советских времен аббревиатура, которая обозначает многочисленные бессмысленные действия человека, направленные не на выполнение текущих задач, а, скорее, на оправдание собственного бездействия.

Зачем миллионам людей имитировать работу, если ее можно хорошо выполнять? Казалось бы, ответ очевиден. Человек имитирует бурную деятельность для того, чтобы получать заработную плату, при этом на самом деле ничего не делая, а только изображая ответственного подчиненного.

Это верно, но только отчасти. Есть еще множество причин, таких как:

• создание имиджа труженика и патриота компании;

• создание иллюзии особо важного и нужного участка работы, которым точно нельзя жертвовать;

• вера в то, что начальство «заметит геройство» и выдаст премию и публичный пряник.

Но на деле часто сотрудники занимаются ИБД, потому что их в такие условия поставил менеджмент. Он платит только фиксированную сумму, на которую сотрудник не может повлиять. Руководство запрещает брать положенный отпуск и «ушатывает своих людей». Оно раздуло штат, и, когда работы не хватает, надо притворяться особо занятым, чтобы в случае чего уволили не тебя, а кого-нибудь другого. Менеджмент ведется на умные слова вроде «магистральная концепция», «интенсификация синергичных трендов», «генеральная линия усиления KPI» и «тенденции парадоксальных эмоций».

И, в конце концов, руководитель обязательно сделает тебе замечание, если увидит тебя с чашкой кофе в чайной комнате, даже если ты сдал свой годовой отчет пять минут назад.

Поэтому приходится изображать пчелку Майю и жужжать без конца, выдвигая даже самые идиотские идеи.

Друзья, предлагаю, чтобы распознать у себя в коллективе человека с признаками имитации бурной деятельности, написать мне на имейл sp@batyrev.com письмо с темой «ИБД», и я пришлю вам материал ответным письмом.

Теперь изучим три замечательные истории, которые мне прислали мои подписчики.

История № 1. Бойтесь энтузиастов

Я поняла, что сама еще в начале года была проблемным сотрудником для своего руководителя.

Бойтесь энтузиастов, они самые опасные люди:-)

Меня перло во все стороны, каждый день я генерировала идеи, придумывала какие-то проекты… Короче, я стала ходячей мигренью для своего начальника. Сама бы убила.

Какое решение было принято?

Как только меня несло, передо мной ставилась конкретная, структурная задача, чтобы и руки, и голову занять. И всё чаще мне стали задавать вопрос: «А что нам даст этот проект?»

И теперь, прежде чем идти с идеей, я формирую полноценный проект с точным алгоритмом действий.

Мой энтузиазм не стали гасить, а направили в нужное, здоровое русло.

Дарья Сергеевна Вашклевич, ведущий менеджер по подбору персонала, Краснодар

История № 2. Гениальный предприниматель

Это был один из моих ключевых канальных руководителей, но он все время культивировал в себе убежденность в своей гениальности и желании развивать свой бизнес, думая, что он построит идеальную модель. Он ежегодно в течение трех лет пытался уволиться, чтобы открыть свое дело. Я в прошлом сам был собственником бизнеса (на пару со своим, как я тогда считал, товарищем) и смог на своей шкуре прочувствовать и осознать, что бизнес с друзьями и родственниками вести нельзя. При этом каждый раз бизнес-идеи моего сотрудника были одна лучше другой. Однако как исполнитель это один из лучших и самых результативных сотрудников. Для того чтобы утихомирить его неудачную коммерческую жилку, мне пришлось каждый раз вместе с ним сидеть и прописывать план развития бизнеса до винтика. И каждый раз модель оказывалась совершенно несостоятельной. Это принесло свои плоды.

Александр

История № 3. Случайный шпион

Максим! Добрый день! Я, как и вы, против штрафов – да и вообще увольнений. Считаю, что нужно использовать «сложности» этих сотрудников в своих интересах.

Если это, конечно, не категория гиперактивных!

Так, у меня была в коллективе девочка (назовем ее Юля), которая четко и тщательно выполняла свои функции, но своей простотой и глупыми нескончаемыми вопросами выносила мозг и мне, и всему отделу. Но отказать никто не мог – это милая, простая девочка, именно та Душа!

Было принято решение перевести Юлю на выездную работу, то есть минимизировать время ее нахождения в офисе.

И так уж сложилось, что Юля провела первую выездную встречу у наших новых конкурентов, добыв нам инсайдерскую информацию. При этом ни конкуренты, ни сама Юля даже не осознали это! За ее простотой не увидели «шпиона».

В итоге все были довольны: и Юля (не уволенная), и коллектив (Юля отсутствует), и компания! Вот так можно в принципе и без увольнения обойтись – если, конечно, позволит ситуация.

Марина Владимировна Цветкова, компания «Трансдеталь», Нижний Новгород

Безусловно, инициативные и активные сотрудники – ценные кадры, которые способны двигать компанию вперед. Но все хорошо в меру, и гиперактивность может превратить человека в занозу, ломающую нормальную рабочую деятельность.

Для этого явления даже термин в свое время был придуман – «парадокс проактивности». Суть его в том, что проактивность желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой бесполезных или вредных изменений, что в конце концов будет стоить компании немалых убытков. Или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате она перекладывается на коллег и сильно их расстраивает.

Что же делать с сотрудником, «которого много», если расставаться с ним не хочется?

1. Принимайте предложения только в письменном виде.

Возможно, такой педантичный подход к подаче инновационных предложений отпугнет некоторых гиперактивных сотрудников, особенно творческих людей, потому что они обычно не любят бумажной волокиты. Тем не менее именно такой серьезный способ внесения предложений отфильтрует на старте сырые и несерьезные идеи.

2. Объясните сотрудникам, что вам не нужны перемены ради перемен.

Для того чтобы идея сработала, нужно задать себе перед ее отправкой вопрос «Как конкретно может измениться ситуация в данном вопросе в организации?».

3. Внедрите рубрикатор, по которому вы будете принимать поступающие предложения.

Я предлагаю использовать следующие категории:

• упрощение работы (ускорение бизнес-процессов);

• развитие бизнеса;

• повышение доходов компании;

• снижение внутренних расходов компании.

4. Внимательно изучайте, есть ли за предложением сотрудника его скрытые личные интересы.

Однажды мы не учли этот мотив и дали добро на изменение схемы оплаты труда в одном из подразделений. Через несколько месяцев из-за большой разницы в доходах между этим подразделением и другими назрел серьезный социальный конфликт и нам пришлось болезненно все возвращать обратно.

5. Считайте, сколько это будет стоить!

Думаю, многие понимают, что воплощение красивой, но недостаточно продуманной идеи может впоследствии очень дорого обойтись компании. Если внедрение идеи стоит приличных денег, изучите опыт компаний, которые уже сделали то же самое, и посмотрите на цифры.

6. Не забывайте про ежедневный контроль работы подчиненных.

У людей не должно возникать ощущения, что руководитель не мониторит их работу и можно немного побездельничать и пофантазировать. Контроль – обязательная функция любого управленца, и вы убедитесь, что некоторые из ваших людей подменяют инициативой реальные дела.

7. Следите за ибэдэшниками.

Выводите их на чистую воду и объясняйте, что мерить их будут в первую очередь по результатам текущей деятельности, а не по количеству мельканий их образа перед глазами руководителя.

8. Направьте энергию сотрудников в поля.

Если ее и правда много, пусть она заполняет пространство у клиентов. Из таких людей должны получиться отличные переговорщики.

В общем, друзья, инициатива тоже хороша в меру. Как и все в этой жизни.

Я, кстати, считаю, что основным источником конструктивных идей должен быть сам руководитель. В этом он тоже пример для остальных. Но увлекаться бесконечной генерацией идей тоже не нужно. Первым делом у летчиков должны быть самолеты.

А у руководителей – результаты.

И, пожалуйста, поменьше разговоров об «интенсификации синергичных трендов», «генеральной линии усиления стратегической концепции». Это уже ИБД, а в менеджменте она вообще недопустима.

Так что заканчиваю эту главу уже знакомыми словами: начните, пожалуйста, с себя!

6. Агрессивные / истерики

Всякая власть от Бога. Где власть, там сила. Если ты власть на своем участке ответственности, решай местные вопросы сам, своей силой и не ищи защиты на стороне.

АРХИЕРЕЙ ИЗ ФИЛЬМА «ЛЕВИАФАН» (РЕЖ. А. ЗВЯГИНЦЕВ)

Только не притворяйтесь, что у вас такого никогда не было. Везде, где есть люди, случаются вспышки агрессии. Наши коллективы не сборища роботов, а наши сотрудники не божьи агнцы, поэтому от локальных истерик и внезапно вспыхнувших скандалов никто не застрахован. И любой руководитель должен знать, что ему делать в подобной ситуации.

Конечно, у агрессии чаще всего есть причины. Могли эмоционально накрутить дома, испортили настроение в общественном транспорте, человек испытывает стресс по поводу очередной неудачи в «Русском лото» или его внутренние ожидания от ваших действий настолько сильно не оправдались, что он не может держать себя в руках.

Агрессии на рабочем месте могут подвергаться ваши коллеги, подчиненные и даже руководители. В США есть даже Институт агрессии на рабочем месте (Workplace Bullying Institute, WBI), и его исследования свидетельствуют, что только 50 % американцев не испытывали притеснений на работе. То есть каждый второй человек попадал под чей-то пресс. Да и судя по тому, сколько писем вы мне прислали именно про такой вид сложных подчиненных, у нас ситуация ничуть не лучше.

Есть люди, которые взрываются неожиданно для всех. И кажется, что такая реакция появляется на пустом месте. Однако, как правило, в таких случаях всегда можно раскопать истинную причину. Это может быть грубое слово или накопленная обида.

Но есть сотрудники, которые специально действуют агрессивно, так как всегда пытаются решить свои вопросы именно таким образом.

Причин для истеричного поведения может быть множество:

• сотрудник амбициозен, но на работе бестолков, и его агрессия – это попытка самоутвердиться;

• подчиненный получает таким образом авторитет в глазах коллег и хочет оказаться в центре внимания;

• он просто не уважает своего руководителя в силу того, что тот слаб характером или принимает некомпетентные решения;

• возможно, человек чересчур самоуверен или, наоборот, не уверен в своей правоте, а ведет себя нагло и агрессивно, чтобы скрыть это, и его поведение – попытка защитить себя и свой имидж;

• возможно, агрессия подчиненного инстинктивна и направлена на выживание из коллектива слабых коллег. Часто именно те, кто не уверен в себе, становятся жертвой дедовщины или травли. Таких людей в криминологии называют людьми с виктимной моделью поведения (термин произошел от латинского слова victima – «жертва»).

При этом агрессивного человека не может оправдать ничто: ни обстоятельства, ни поведение коллег, ни даже давно назревающий конфликт. Все мы взрослые люди и должны уметь держать себя в руках. Ну а менеджменту любой компании следует создавать такие условия, в которых бы подобная модель категорично осуждалась с последующим тушением пожара.

Главное – самому не опускаться до подобного поведения и соблюдать железное самообладание и спокойствие. В этом и заключается одна из сутей управленческого искусства. Я понимаю, что это очень непросто, да и мне самому иногда хочется дать оплеуху агрессивным людям, чтобы их угомонить. Но если я рассчитываю оставаться в глазах своих подчиненных сильным руководителем, я не должен опускаться до уровня животных инстинктов.

В книге «45 татуировок личности»[4]4
  Комбат (Батырев М.). 45 татуировок личности. Правила моей жизни. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] я писал про татуировку «Станьте индусом», а в «45 татуировок менеджера» – про татуировку «Сильные уважают только силу». Не отказываюсь от этих принципов до сих пор. В случае проявления агрессии нужно взять себя в руки, собраться, немного успокоиться и очень уверенно и хладнокровно решить вопрос.

Ведь очень часто одна из целей агрессора – вывести вас на эмоции, довести до срыва, заставить действовать импульсивно и необдуманно. Ваша неуравновешенность – пища для агрессора. Не давайте ему питаться этим, и тогда он сам будет выворачиваться наизнанку от голода и беспомощности.

Давайте посмотрим, как соавторы этой книги решали вопросы с подобными неадекватными проявлениями.

История № 1. Нерешительность = слабость

В период моей работы на должности исполнительного директора двух автосалонов в Твери случилась следующая история.

В одно прекрасное утро ко мне обратился руководитель отдела продаж. Он рассказал о том, что в отделе произошел конфликт, и попросил меня вмешаться в ситуацию. Для выяснения ситуации пригласили в кабинет обе стороны конфликта и руководителя отдела. Накануне вечером, после 18 часов, в шоуруме оставалось два менеджера. Они не поделили клиента. Времена непростые, клиентов мало, поэтому каждый менеджер четко отслеживал «своих». Словесная перепалка происходила в присутствии других клиентов, и один из менеджеров в ходе конфликта ударил по щеке другого. Вопрос о разборе полетов поднял тот, кого ударили. Он говорил о том, что инициатором стал второй сотрудник, и он же еще и его ударил в присутствии клиентов. Второй ничего не отрицал. Попросил прощения у пострадавшего, говорил о том, что не ожидал от себя такого поведения и впредь не будет позволять себе подобного. Пострадавший заявил, что не может простить коллегу и не хочет работать с таким человеком. Оба менеджера были сильными в плане продаж, прошли множество тренингов. От мысли, что нужно будет заново кого-то искать, учить и ждать от него результатов, становилось невесело. Не хотелось отпускать ни одного из них. Агрессора наказали штрафом, который он покорно оплатил. С пострадавшим провели отдельный разговор, попытались сгладить ситуацию и уговорить его сменить гнев на милость. Выстроили график работы так, чтобы минимизировать их одновременное нахождение на работе. Итог: первым – спустя короткое время – ушел из компании пострадавший. По собственной инициативе. Чуть позже уволился и второй. Так мы потеряли в короткий срок обоих своих ценных продаванов…

Ситуация произошла около шести лет назад, но до сих пор считаю это своей управленческой ошибкой. Если бы такая ситуация произошла сейчас – не колеблясь, в тот же момент, без отработки уволила бы агрессора. Ведь он нарушил правила: этикет общения сотрудников в присутствии клиентов, этикет общения сотрудников друг с другом, да и, в конце концов, это хулиганство. Скорее всего, сохранили бы одного сильного и адекватного продавана. А так проявила слабость и потеряла веру сотрудника в себя как руководителя / лидера и в компанию.

Елена Малинина, malinina.lena@mail.ru

История № 2. «Дойду до высшего руководства»

Вас посылали ваши подчиненные? Меня – да.

Случилось это, когда я работал директором по продажам одного магазина. Я следил за тем, чтобы сотрудники вовремя подходили ко всем посетителям, обслуживали их по стандартам компании, предлагали все обязательные товары и услуги. Это называлось дирижированием в торговом зале. Все ради того, чтобы выполнить планы продаж.

Целый день я ходил по торговому залу и контролировал процесс продаж. Стоило посетителю заблудиться, как я находил ему в помощь продавца. Увидев, что кто-то продает основной товар, я подходил к нему, чтобы убедиться, что он предложил все, что требовалось, ничего не забыл и не ленился работать с отказами клиентов. Если было нужно, то я подключался к продаже, чтобы помочь новичку.

И, видимо, я так замучил своих продавцов, что в один прекрасный день, спросив своего бойца, предложил ли он услуги, услышал в ответ мат.

Посылали меня и в более культурной форме. Был у меня сотрудник, назову его Петр. Старше меня, с опытом управления, отличным образованием. Но так сложилось, что я, а не он, занял руководящее место.

Надо сказать, что мое назначение совпало с переломным моментом. Предстояло территориальное деление дивизиона на два отдельных. Перед этим мы проделали огромную работу по созданию и отладке бизнес-процессов отдела. Хотелось успеть довести работу до конца, чтобы после деления дивизиона можно было воспользоваться ее плодами, а не начинать все с нуля. Вот я и стал оперативно внедрять важные усовершенствования в отделе, которые уже давно назрели.

Но моя прыть обрадовала не всех.

Петр воспротивился этим решениям. В личном разговоре он заявил, что не будет выполнять моих распоряжений. Еще он добавил, что считает меня плохим руководителем, и на примере управленческого цикла обосновал свое мнение. И решения мои неверные, и способы руководства неправильные, и манера взаимодействия с коллегами неконструктивная. Сотрудник договорился до того, что озвучил свою готовность дойти до высшего руководства, чтобы добиться моей «отставки».

Я спокойно слушал его, кивал, объяснял принятые решения и пропускал мимо ушей его нападки. Позиция моя была простой: принятые решения требуется выполнять. Если озвученные задачи не будут исполнены, то я буду расценивать это как саботаж. Это приведет к потере доверия к сотруднику. В таком случае работать с ним я не считаю возможным.

Настал день икс, когда задачи должны были быть выполнены. Я с тревогой ждал, как будут развиваться события.

Петр выполнил все задачи. Увольнять никого не пришлось.

Слова и дела – не одно и то же. Они часто расходятся. Бывает, сотрудник безропотно принимает приказ, а потом браво рапортует о выполнении. Но при проверке оказывается, что дело не сделано и он к нему даже не приступал. Бывает и наоборот: сотрудник активно возражает, когда ему дается задание, и критикует принятое решение. Но когда доходит до дела, он выполняет все в лучшем виде.

Понятно, что на руководство такими сотрудниками уходят управленческие энергия и время. Но лично я и вижу в этом работу руководителя. Если бы сотрудники, как роботы, беспрекословно выполняли программу действий, то и руководители были бы не нужны. Разговоры с сотрудниками по поводу поставленных перед ними задач – важная часть работы.

Я не расстреливаю сотрудников за слова. Наедине они могут говорить мне всё, что думают обо мне, моих решениях и моей модели руководства. Пусть. Наказывают не за слова, а за действия. Только выговориться они могут лично мне и с глазу на глаз. Именно этот принцип важно донести до своих бойцов и реализовывать в работе.

Мое мнение сложилось из подобных ситуаций. Лучше, чтобы сотрудник послал тебя подальше, «лесом», но задача в итоге была выполнена, чем подавить словесный бунт, но допустить саботаж.

Роман Матвеев, digitalteacher@yandex.ru

История № 3. Претензии ко мне?

Партнер из 1990-х при первой встрече очень много плохого говорил о компании, бывшем менеджере, продукте и т. д. Много, плохо и агрессивно.

Интуитивно как-то само пришло решение. Я стал «индусом», выслушал все почти молча, задав лишь пару наводящих вопросов. После того как он выговорился, я довольно холодно, но громко, сделав хлопок по столу ладошкой, спросил: «У вас лично ко мне есть претензии?» После чего собеседник просто в момент изменился. Дальше все пошло проще, по-рабочему. Мы сгруппировали претензии, выделили основные и проговорили шаги для их решения. В дальнейшим это была одна из лучших территорий, которые оказывались под моей ответственностью.

Вячеслав Ленник, vlennik@bk.ru

История № 4. Добрый и злой полицейские

Я пришла работать во франшизный отель, команду набирали с нуля, без меня. Я работаю на должности супервайзера ресторанной службы.

Моего руководителя повысили, и это была его первая настоящая управленческая должность.

В первый месяц мы активно проводили тренинги для команды, рассказывали о миссии и стратегии, вводили в курс дела, объясняли правила. Мне и другому супервайзеру пришлось туго: для нас эти тренинги никто не провел, и мы буквально каждую минуту корректировали программу обучения, подстраиваясь под стандарты новой для нас компании.

И вот нам стало казаться, что мы им все объяснили. Но когда начали работать, одна сотрудница, девушка довольно плохо воспитанная, высокомерная и недальновидная, стала проявлять девиантное поведение, демотивировать коллектив, на пересменке задавать нам неудобные вопросы и откровенно саботировать правила – например, активно выступать за то, чтобы чаевые были у каждого официанта личные, а не общие, как ранее установили мы.

Ситуация накалялась. На одной пересменке она перешла все границы, и мы приняли решение вызвать ее на разговор. Мы никогда раньше такого не делали – ни я, ни директор, ни второй супервайзер. Мы не знали, к чему это приведет и приведет ли вообще.

Итак, вооружившись правилом «Хвалить при всех, ругать наедине», мы ее посадили на стул в центре, а сами расселись по разным углам.

Далее мы воспользовались ситуацией так: я плохой полицейский, от меня она получала нагоняй; Кирилл – второй супервайзер – добрый; Петр – директор – нейтральный. Первым вступил в игру хороший: он ласково спросил нашу коллегу, как ей работается в компании, что нравится, что не нравится и т. д. Когда она расслабилась, настала моя очередь. Я спросила что-то вроде: «Как ты считаешь, твое поведение соответствует принятому в компании?» и т. д. Диалог развивался.

Были жестко высказаны требования к ней в плане поведения (кнут). Сделан акцент на росте и развитии в компании (пряник).

Сказали, что если она думает, будто компания прогнется под ее требования, то она ошибается. Правила здесь устанавливает не она, а руководитель службы, остальные подчиняются. И предложили альтернативу: хорошенько подумать, стоит ли ей оставаться в компании, которая реально развивает своих сотрудников, платит достойную для города зарплату, но требует соблюдения правил, или же плюнуть на все это и уволиться только потому, что ее не устраивают требования.

И еще мы задали ей вопрос, свои ли мысли она высказывала или ей их кто-то навязал (намекая на ее еще более хамоватую подругу-коллегу). В итоге посоветовали задуматься над тем, что она очень сильно попадает под чужое влияние, да и вообще – пора бы повзрослеть.

Девочку как подменили. Мы поняли, что она действительно попала под влияние другой коллеги. Та накручивала ситуацию: сама оставалась в тени, а эта девочка, как марионетка, повторяла слово в слово то, что та ей говорила. Вторая вскоре уволилась, а вот наша героиня осталась и работала хорошо.

И в час икс новый генеральный управляющий повысил девочку до супервайзера.

Мария Макарова, macapoba@gmail.com

История № 5. На исправление в другую страну

Проблемный сотрудник – руководитель одного из отделов производства. Очень результативен лично (команда тоже дает лучший результат в компании). Держит высочайший уровень продуктивности. Жестко соблюдает сроки. Процесс корректирует по науке. Развивается и копает сам. Свободно говорит на английском (очень важно для заказчиков). На демонстрациях добивается вау-эффекта, но… От него уходят люди. Сильные и слабые, результативные и не очень. Текучка. Другие отделы его ненавидят.

Проблема – в личном общении и отношении к сотрудникам. Рубит сплеча, истерит, наказывает публично, превышая полномочия, влезает в работу других отделов и т. д. Видимо, тут играет роль то, что вы на своих мастер-классах называете закрытой / открытой системой.

Мне нужна его результативность, но команда и компания важнее.

Пробовал переводить от него сотрудников и подбирать людей под него. Объяснять, где черта, которую нельзя переходить. Показывал личным примером, разбирали его текущие ситуации. Дало результат, но недостаточный! И слишком дорого во всех смыслах.

А сработало следующее.

1. Изолировал его. Отправил одного в другую страну. Поскольку он очень хотел перевода, я поставил ему тяжелую задачу: построить команду за четыре месяца и в течение двух лет потерять не более 5 % сотрудников, при этом результативность должна быть выше, чем на текущем месте. Иначе мы расстаемся.

2. Объяснил свое решение компании. Установил правила и условия. Есть реакция власти.

3. Признали проблему и были готовы сильно потерять краткосрочно ради долгосрочных правильных целей. Чтобы вы понимали, в моем случае был риск просесть на 2 миллиона долларов.

В итоге народ не считает его перевод одобрением его поведения. Видят, что последствия будут тяжелые, даже у лучших и у руководителей. Побочный эффект: другие руководители стали стараться повысить удовлетворенность своих подчиненных. Текучка исчезла. Его новая команда результативна, и пока ни один из его сотрудников не ушел.

Учить-лечить-мочить!

Иван М.

История № 6. Угрозы расправой

Руководитель был отправлен с аудитом в филиал в другом городе (слабый результат, местный руководитель (РГ) отказывался работать по стандартам).

По результатам приняли решение с ним расстаться, вызвали его с больничного (наша ошибка) и сообщили, что, когда он вылечится, мы в нем больше не нуждаемся. Его реакция: угрозы физической расправой, налитые кровью глаза – мол, я тебя изобью, ты из этого города в свой не уедешь. В итоге служба безопасности сопровождала его до вокзала. Уволить по закону не можем, поскольку формально он на больничном. РГ пришел на работу и стал говорить: «Нет, вы меня не увольняли». Стал искать повод через руководителей повлиять на решение. Компромисса достигли, когда я перед ним извинился и сказал, что наша модель управления неэффективная, мы сделали его токсичным, мы честно пытались это исправить, много реформ, но он не захотел подчиняться («Не трогайте меня, у меня все нормально»); решение принято и не обсуждается. Предложил ему уйти самостоятельно, иначе мы подведем его под статью для увольнения, если он продолжит отказываться от того разговора. Расстались, но с ним ушли четверо из шести человек. В итоге подключали удаленно другие отделы на помощь для решения инцидентов пользователей. Результат даже поднялся. Сейчас штат новый и более светлый, и мы пообещали себе профессионально им управлять.

Артем, руководитель технической поддержки в крупном банке

Что же делать руководителю, когда он сталкивается с проявлениями агрессии в свой адрес или в адрес своих коллег?