Текст книги "Продать бизнес или привлечь инвестиции? Кейсы Российского рынка"

Интервью
Евгений Лашков "Как продать бизнес, купить его обратно и снова продать?"

Предприниматель, инвестор.

Максим: Расскажи, что ты продал и когда?

Евгений: Летом 2018 года мы с партнером продавали интернет-магазин электроники.

Максим: Спустя год, как считаешь, ты правильно сделал, что продал?

Евгений: Да, конечно, правильно.

Максим: Почему? У тебя был бизнес, который приносил прибыль, а ты решил его продать.

Евгений: Мне уже давно надоело заниматься этим направлением. Перегорел. Хотел перейти в другую сферу, ближе к IT, куда меня всегда тянуло. Ни я, ни мой партнер в тот момент уже не занимались интернет-магазином. Он работал без нашего участия, но мы понимали, что нужно найти человека, кто бы горел этой идеей и с новыми силами взялся бы развивать проект.

Максим: Сколько прошло времени от мысли о продаже до сделки?

Евгений: Решение приняли быстро. Сначала мы думали, что продаются лишь крупные бизнесы, которые стоят миллионы долларов, либо какие-то IT-компании. Считали, что нереально так же продать наш интернет-магазин. Мой друг в тот момент продал похожий бизнес, и я решил, что и на наш тоже может найтись покупатель. Так и получилось.

Максим: Что вы подразумевали под продажей бизнеса, что именно фигурировало в договоре?

Евгений: Продавали сам сайт, трафик на сайте, настройки рекламной кампании, пользователей, бренд.

Максим: То есть вы продавали активы, которыми этот бизнес владел, а не ООО? Почему не продавали юридическое лицо?

Евгений: Верно. Мы переоформляли активы. Нам было не принципиально, а покупатель обозначил, что ему нужен домен, сайт, хостинг, телефония. Разговор о продаже юрлица даже не шёл.

Максим: А какая главная ценность была для покупателя в бизнесе?

Евгений: Главной ценностью были продажи и основной денежный поток. Тот факт, что он имел возможность иметь постоянную прибыль и денежный поток.

Максим: Продажи были новые, или клиенты возвращались повторно?

Евгений: В основном, новые продажи.

Максим: Что ты сейчас, по прошествии времени, можешь посоветовать собственникам, которые думают о продаже своего бизнеса?

Евгений: Главное – это порядок в документах и в финансах, чтобы четко понимать P&L (отчет о прибылях и убытках), Cash Flow (движение денежных средств) и т. д., чтобы все отчёты велись и были собраны. Потому что у большинства предпринимателей этого нет, или все ведутся неправильно, и это не зависит от размера бизнеса.

Еще, если брать в расчет интернет-проекты, то я бы больше внимания советовал уделять СЕО продвижению. Это очень важный актив. У нас СЕО плохо работало, в основном был просто трафик из контекстной рекламы и товарных площадок. Этот фактор негативно сказывался на понимании потенциального покупателя, будет ли прибыльным этот бизнес в будущем или нет.

Считаю большим плюсом, если у бизнеса присутствует IT составляющая. Например, Яндекс недавно купил "Яндекс шеф", до этого они назывались “Партия еды”. Обычный коммерческий проект доставки еды. Но за счёт того, что у них была крутая IT-платформа внутри себя и были регулярные продажи постоянным клиентам, их оценили как IT-компанию с мультипликатором к выручке, а не к прибыли. В итоге этот бизнес был продан в 50 раз дороже, чем стоил бы мой магазин с теми же показателями.

Максим: То есть они как IT-проекты оценивались именно по выручке, а не по прибыли?

Евгений: Бизнес в виде интернет-магазина не имеет физических активов. Как, например, недвижимость. И по этой причине оценивается от одной до трёх годовых прибылей, на мой взгляд. А прибыль зачастую это 10 %… ну 20 % выручки. А у IT-проектов 4 мультипликатора к выручке. Получается минимальная разница в 20 раз между этими направлениями.

Максим: Какие первые шаги вы с партнером сделали для продажи бизнеса?

Евгений: Мы обратились к брокеру, который продавал бизнес моему товарищу. Встретились, обсудили детали и поняли, что это, в принципе, возможно. Тогда начали продавать.

Максим: То есть вы доверили продажу человеку, который этим занимался профессионально?

Евгений: Верно.

Максим: Вы предпринимали какие-то действия, чтобы увеличить цену бизнеса?

Евгений: Нет. У нас был растущий бизнес. Он дорожал, так как мы с партнером в момент начала поиска покупателя были внутри компании и активно развивали проект. Тогда все показатели росли, и цена бизнеса, соответственно, тоже. Но в момент продажи мы уже год как ослабили хватку и не занимались развитием.

Максим: То есть один из советов, которые можно дать: надо продолжать заниматься бизнесом до совершения сделки?

Евгений: Именно так.

Максим: Почему логика расчета стоимости компании от 1 до 3 годовых прибылей, откуда эта формула?

Евгений: Из здравого смысла. Есть разные формулы: можно смотреть по затратам, активам, окупаемости. Мы рассматривали, что у человека есть сумма, которую он может положить в банк или купить бизнес. Последний должен приносить больший доход, чем банк с учетом имеющихся рисков. В банке на тот момент давали 12, 13, 14 процентов. Для многих людей окупаемость в 3 года – это нормально. Но потом мы увидели, что интернет-магазины продавали с окупаемостью в районе года. В эту вилку, между годом и тремя, мы и выставляли свое объявление.

Максим: Для того чтобы продать, вы составляли базу потенциальных покупателей, прозванивали их в холодную? Или только работали на входящем трафике?

Евгений: Только на входящем.

Максим: Вы продавали бизнес конфиденциально? Многие боятся, что о продаже бизнеса узнают подрядчики, поставщики, клиенты. Насколько для вас это было важно?

Евгений: Это было важно. В данной сфере многие работали с нами на доверии. Поставщики, например, отгружали товар с отсрочкой платежа. И чтобы защитить покупателя, мы не афишировали продажу, так как у него могли возникнуть сложности и ему пришлось бы увеличивать количество оборотных средств.

Максим: О продаже бизнеса никто не знал до конца сделки?

Евгений: Узнали, но намного позже, примерно через 8 месяцев.

Максим: Открой секрет, как сохранить в тайне то, что ты продал проект?

Евгений: Главное, чтобы сотрудники не узнали об этом, так как именно от них информация пойдет дальше. С многими поставщиками, контрагентами и клиентами мы находились в одном здании. Сотрудники могли общаться с ними. По этой причине мы с партнером решили преподнести сотрудникам идею о том, что давно искали инвестора, партнера, который с новыми силами начнет развивать магазин. Мы его нашли, и теперь нас трое. Но развитием будет заниматься новый партнер, так как он вкладывает деньги и хочет обеспечить рост бизнеса. Месяцев 8 все думали, что так и есть.

Максим: Можешь вспомнить, что являлось краеугольным камнем в переговорах? Почему вы долго вели переговоры?

Евгений: Переговорами и остальными моментами, касающимися сделки, занимался брокер. Я лишь документы подписывал и один раз созвонился с человеком по фейстайму, чтобы подтвердить свою личность.

Максим: Тогда расскажи плюсы и минусы работы с брокером и без него, если такой опыт есть.

Евгений: Плюсы то, что ты не тратишь время, все происходит без тебя. Минусы – не контролируешь процесс.

Максим: Сколько времени прошло с момента обращения к брокеру и до заключения сделки? И сколько потенциальных покупателей было за это время?

Евгений: С момента начала работы с брокером до момента продажи прошло два года, и за это время было десять потенциальных покупателей. Ну, на самом деле их было гораздо больше, но до меня дошли только десять. Я был третьим этапом воронки продаж, первыми двумя брокер занимался сам. Со мной была встреча в офисе.

Максим: Почему не все захотели покупать твой бизнес? Или это ты не всем хотел продавать?

Евгений: Каких-то конкретных причин здесь нет. Это как недвижимость: что-то нравится больше, что-то меньше. Возможно, кто-то побоялся приобретать такой бизнес.

Максим: Проводилась ли работа над ошибками после общения с потенциальными покупателями?

Евгений: Да, конечно. Работали над каждым их вопросом и замечанием. Но этим больше занимался брокер.

Максим: А вы исправляли это в своих речах или в бизнесе?

Евгений: Откровенно говоря, больше в речах.

Максим: Знакомая ситуация, честно сказать. А сколько длились переговоры с последним клиентом, который купил бизнес?

Евгений: Он к нам обращался в марте, но в этот момент мы вели переговоры с другим покупателем. Даже вышли с ним на сделку, но через месяц ее развернули. В июне мы возобновили переговоры с итоговым клиентом, который пришел через твою компанию («Альтера Инвест») и уже окончательно договорились, а через 4 недели совершили сделку.

Максим: То есть процесс купли-продажи в итоге занял 4 недели?

Евгений: По сути, он занял буквально несколько дней, меньше недели. Процесс затянулся из-за отмены предыдущей сделки и переоформления домена. По правилам, домен можно переоформлять не чаще 1 раза в месяц. Это и затормозило заключение договора.

Максим: А как потенциальные покупатели проверяли твой бизнес?

Евгений: Отслеживали обороты, продажи, смотрели работу в офисе.

Максим: Все работают в России и понимают, что не всегда белая отчетность отражает реальную картину. Что для покупателя являлось важным аргументом при принятии решения?

Евгений: Так как у нас интернет-магазин, смотрели на онлайн-трафик, схему привлечения, аналитику. На сайт заходят десятки тысяч, а иногда сотни тысяч человек в месяц. Это подтвердило, что мы не вчера появились. Мы вели свой сайт 8 лет, вложили в него много средств и сил, это было заметно. Сейчас продают разные бизнесы, и много тех, у кого вообще сайт сделан на конструкторе. Я бы относился к таким с осторожностью.

Максим: А сколько по времени заняла проверка?

Евгений: Всё происходило параллельно со сделкой. Аудиторов не присылали. Покупатель задавал вопросы на переговорах, мы предоставляли файлы, доступ к аналитике, телефонию, показывали воронку продаж, посещаемость. Отчетность совпадала. Если он чего-то не понимал, мы подробно все объясняли и доказывали фактами.

Максим: Расскажи поподробнее историю с первым покупателем. Вы продали бизнес, а потом, через несколько недель, пришлось обратно выкупить его?

Евгений: Да, мы продали бизнес человеку, который ранее ничем подобным не занимался. Лично я с ним ни разу не встречался, сделкой занимался брокер. Покупатель рассчитывал на то, что сразу начнет получать доход в размере 15–20 % в месяц. Но столкнулся с тем, что надо следить за рекламой, аналитикой, сотрудниками, решать кадровые вопросы и координировать другие стандартные процессы. Для любого предпринимателя это обычный процесс, но для него это оказалось сложно.

Когда наш первый покупатель столкнулся с реальностью ведения такого рода бизнеса, он понял, что не хочет всем этим заниматься, и решил "дать заднюю". Человек этот оказался из “органов”, о чем мы сначала не знали. В общем, он нам сказал, что в официальном ключе решать такие вопросы не может, т. к. он при службе. Покупать бизнес он не мог и, конечно, испугался, что подписал договор с нами на свое имя, но всё равно начал нам откровенно угрожать. Пугал большими ресурсами, которые позволят решить это всё во вне правовом поле. С намеком на то, что на нас могут завести уголовные дела либо найдут что-то запрещенное. Короче, жесть какая-то. Сначала мы подумали вступить с ним в конфликт, но потом решили, что нет смысла, и развернули сделку.

Через месяц мы выкупили бизнес обратно. Точнее, уже через неделю мы вернули магазин себе и этот месяц сами его контролировали. По итогам этого периода мы вновь показали результативность покупателю, он согласился с этими цифрами, но пояснил, что бизнес ему не подходит.

Максим: За эту же сумму выкупили?

Евгений: Точно не помню. Возможно, за исключением расходов по оформлению сделки.

Максим: Были ли реальные основания у него требовать отмены договора купли-продажи?

Евгений: Я думаю, что не было.

Максим: Он покупал у вас активы или долю в бизнесе?

Евгений: Активы.

Максим: Получается, что вы по своему желанию вернули бизнес, чтобы через неделю продать другому?

Евгений: Мы ещё тогда не знали, что есть потенциальный покупатель, так как этим занимался брокер. А в итоге, сразу после переоформления домена, мы продали бизнес другому человеку, причем немного дороже. Через твою компанию продали, как ты помнишь.

Максим: Отлично! Как доказать будущую прибыль бизнеса? Продавцы всегда говорят о прошлом, а покупателям нужно будущее. Были ли у тебя какие-то приемы или примеры, строили ли вы бизнес-модель или бизнес-план?

Евгений: Да, у нас были модели, ожидания, пиковые точки, когда спрос очень высокий. По праздникам, например, или в момент выхода новых продуктов. Учитывая наш многолетний опыт, бизнес рос в этот период хорошо, даже если не задействованы все каналы. Еще мы немного обучали потенциальных покупателей фишкам именно этой сферы бизнеса.

Максим: Покупатель был ваш конкурент? На этом же рынке работал?

Евгений: Нет, для него это было, скорее, горизонтальное расширение. Он работал в смежной сфере и решил купить себе наш интернет-магазин. Насколько я знаю, он приобрел несколько подобных бизнесов.

Максим: Вы сразу получили 100 % оплаты или был отложенный платёж?

Евгений: Получили все сразу.

Максим: Сейчас, когда ты создаешь новые бизнесы, задумываешься о том, как продать его дороже?

Евгений: Да, конечно.

Максим: Получается, ты многое поменял сейчас в своей работе, чтобы новый бизнес продавался дороже? А что бы ты изменил тогда?

Евгений: Сейчас я развиваюсь в IT-сфере, занимаюсь двумя проектами. Мне это гораздо интереснее. Там, как я уже говорил, вообще другие мультипликаторы и подходы. Но есть базовые принципы, которые следует соблюдать в любой отрасли: нормальная финансовая и налоговая отчётность, белые потоки на юридическом лице, правильное оформление сотрудников, грамотные договоры с поставщиками, контрагентами, клиентами. Бизнесом я занимаюсь с 17 лет. Многое в предыдущем проекте было сделано некорректно. Я не могу сказать, что это на меня сильно повлияло, но, уверен, что при изначально грамотном подходе смог бы продать его дороже. Знаю одно – с опытом прибавилось уверенности в бизнесе.

Глава 5
Привлекать инвестиции или продавать бизнес: как понять?

Вопрос о привлечении инвестиций или продаже бизнеса требует от собственника повышенного внимания и осторожности. Как понять, что настало подходящее время для перемен?

Проекту необходимы денежные вливания, если:

• вы отчетливо видите перспективы роста компании в ближайшие 2–3 года в 3–5 раз за счет финансовых вложений извне. При этом вы точно должны знать, как масштабировать проект, и иметь готовый план действий, который приведет к поставленной цели;

• уровень расходов вашей компании превышает уровень доходов, но вы точно знаете, когда выйдете на точку безубыточности. До нее просто нужно дорасти;

• ваша основная цель – капитализация компании и дальнейшая ее продажа или выход на IPO;

• перед вами стоит цель завоевать новый рынок. Привлечение финансов извне поможет вашей компании реализовать одну из стратегий захвата и даст возможность кратно вырастить прибыль;

• вывод на рынок нового продукта, который вы разработали;

• нужен сильный партнер не только в финансовом плане, но и в компетенциях. Не забывайте о том, что инвестор – не только денежный мешок, но порой еще и мудрый наставник.

Все эти случаи объединяет главное – наличие у вашего бизнеса четко очерченных перспектив и ваше желание этим бизнесом заниматься. Если же вы ощущаете, что надежды тают, а желание творить покидает вас, бизнес нужно попытаться продать. Это может стать отличным вариантом выйти из проекта с минимальными потерями.

Бизнес пора продавать, если:

• не получается найти управляющего, а сами развивать его вы не готовы;

• вы не знаете, как развивать компанию дальше;

• находитесь в шаге от выхода на плато (за минуту до плато);

• есть более интересный проект или другие приоритеты в жизни.

Я советую обязательно продавать бизнес в следующих случаях и ситуациях.

1. Дают суперцену.

Это ситуация, при которой вам предлагают цену по мультипликатору намного больше, чем в среднем на рынке. Обычно такое случается, когда покупателю очень хочется выйти на ваш рынок или ему нужно купить именно вашу компанию.

Не бойтесь продать бизнес за суперцену и начать новый. Если вы один раз создали успешную компанию, то сможете повторить это вновь. Мой опыт общения с продавцами это подтверждает.

2. Появляются риски на вашем рынке.

К примеру, если вы знаете, что на рынок выходит сильный игрок, то стоит задуматься о том, как это повлияет на ваш бизнес. Из своего опыта могу сказать, когда на региональный рынок в России выходит известная сеть по продаже строительных материалов, другим игрокам приходится несладко. В подобных ситуациях лучше продать бизнес еще до появления этой компании на рынке.

Серьезным риском может быть трансформация всей сферы бизнеса. К примеру, почти все службы такси проиграли конкурентную борьбу с агрегаторами, такими как Яндекс, Uber и Gett. Вместе они почти монополизировали рынок. И вместо того, чтобы закрывать бизнес, можно инициировать его продажу этим же сервисам.

3. Вы устали и не хотите продолжать работу в проекте.

Я имею в виду психологическую усталость собственника. Обычно в самом начале пути предприниматели полны энергии. Они находятся на эмоциональном подъеме от перспектив своего бизнеса, но со временем эти настроения меняются. Особенно часто это происходит после того, как проект перестает расти. Собственник не понимает, как дальше его развивать, и теряет энтузиазм.

4. Грядут изменения.

Если через год вы должны переехать, вероятно, уже не сможете контролировать бизнес. Если вас приглашают на работу, о которой давно мечтали, вы не сможете уделять проекту столько времени, сколько раньше. Такие ситуации грозят падением финансовых показателей и могут привести к краху. Начните продавать бизнес сразу, как только обозначилась перспектива.

Чтобы правильно действовать, вам нужно определиться с точкой "здесь и сейчас". В каком состоянии ваша компания? На какой стадии развития находится бизнес? И как себя чувствуете вы внутри этого проекта? Принимайте решение взвешенно, советуйтесь с людьми, чье мнение для вас значимо, консультируйтесь со специалистами.

Интервью
Эдуард Гуринович "Мы привлекли 40 млн долларов от Baring Vostok"

Основатель компаний CarPrice и Arenum, партнер CarMoney. Инвестор, который вложился в Dbrain, R-Set, «Близкие.ру»

Эдуард: Я классический серийный предприниматель, почти маньяк (смеется). И уже третий год являюсь активным инвестором ранних стадий. Поэтому меня можно назвать серийным предпринимателем и бизнес-ангелом одновременно. С одной стороны, я сам создаю бизнесы, привлекаю в них инвестиции и продаю эти компании. А с другой, я выступаю в роли инвестора, когда оцениваю другие стартапы и вкладываюсь в них.

Максим: У тебя есть чёткое понимание, сколько бизнесов ты продал и сколько купил?

Эдуард: Понимание, сколько я продал, точно есть. Если брать по абсолютным экзитам, то у меня есть только три полные сделки, где я заходил-выходил. Причём в одной из них я был в роли основателя и потом продавал, а в двух других – в роли инвестора и потом продавал более поздним инвесторам.

Сделок, где купил, а я покупаю только доли, в моем текущем портфеле компаний сейчас больше десяти. В них я сейчас активен, но не принимаю участия в операционном управлении.

Максим: Какой из трех бизнесов ты продал первым?

Эдуард: Самым первым успешно проданным бизнесом стал интернет-магазин дешёвых китайских товаров. Их покупали в Китае по доллару, который тогда стоил 27 рублей, а продавали в России за 990 рублей. Дополнительно брали 300 рублей за подписку и проводили акцию «только сегодня и только для вас вторая упаковка всего лишь за 490 рублей». Магазин получал по 2000 заказов в сутки. Но он стал сильно падать по маржинальности, когда «Алиэкспресс» вышел напрямую к российским покупателям.

Все те же товары, которые мы раньше закупали на "Али-бабе", привозили контейнерами и успешно продавали, стали появляться на Алиэкспрессе. С прямой доставкой из Китая, пусть за три недели, а не за три дня, как у нас, товар теперь можно было купить за 240, а не за 990 рублей.

Стало тяжело. В пике этот бизнес приносил 200 000 долларов в месяц чистыми. А потом прибыль упала ровно в два раза, и дальше тенденция шла только на снижение. В итоге я продал свою долю партнеру за смешную цену.

Я тогда попал в "интересную" ситуацию и переживал, потому что пришлось продать свое дело за восемь месячных прибылей. А постфактум ситуация сложилась так, что партнер едва покрыл затраты на покупку доли, потому что после сделки маржинальность ушла просто в ноль.

В этом бизнесе получилась такая ситуация – высокие обороты и низкая маржа, которая никогда не превышала 10 %. Если в такой ситуации маржинальность снижается на 10 %, ты ничего не зарабатываешь, а если на 15 % – то несешь убытки.

Максим: То есть продажа интернет-магазина оказалась удачным выходом?

Эдуард: Да. Но в тот момент я оценивал его как печальный.

Максим: Как быстро произошло падение прибыли от 200 000 до 100 000 и какой она была на момент продажи?

Эдуард: Когда я продавал, прибыль была около 70 000. Сокращение вдвое произошло за пару месяцев, а дальше от 100 000 до нуля она ползла примерно г=ъ-0хзжэх.хзод.

Максим: Это достаточно быстро. Почему ты принял решение продать?

Эдуард: Я увидел огромное количество рекламы от конкурентов. Мы были не единственными в нише, океан становился алым. Он насыщался, и я не видел возможности существовать в нём дальше спокойно, как это было год-два назад.

Когда конкуренция растет, люди со стороны думают, что мы много продаем, а значит, много зарабатываем. Они не имеют понятия о себестоимости товара, уровне операционных затрат, рекламных расходов, возвратах и недоборах. Они искренне думают, что можно вложить 200 000 долларов, поставить ценник на 10 % ниже, чем у нас, и ждать победу. Но это убивает рынок.

Максим: Моя компания как раз занимается продажей такого малого бизнеса. Мои консультанты говорят, что надо продавать за минуту до спада бизнеса. Но есть проблема. Всегда сложно понять, спад ли это или краткосрочное замедление, после которого ты вырастешь. Ведь бизнес никогда не поднимается и не спускается по ровной параболе. А авторы деловых изданий призывают быть упертым и не сдаваться.

Есть ли инструмент, который поможет проанализировать ситуацию и понять, что бороться уже бессмысленно? Вот как ты понял – это чуйка?

Эдуард: Прокомментирую твою мысль. Нужно быть не только упертым, но и умным, чтобы это упорство применять к правильному месту. Существуют бизнесы, в которых есть смысл упираться.

У меня простой критерий: если ты работаешь на большом растущем рынке – упирайся, бодайся. Потому что в такой ситуации у тебя будет поле для маневров. Даже если ты не самый лучший и эффективный, но при этом самый настойчивый, тебя, скорее всего, ждет успех.

Рынок для предпринимателей – это не выручка, а прибыль, которая там доступна. А если рынок сужается, или на нём радикально растет конкуренция и ещё при этом падает маржа, то бодаться не стоит.

А у меня тогда рынок стал существенно падать.

Если ты видишь, что размер рынка не будет увеличиваться долгосрочно, то есть рынок в деньгах в виде прибыли снижается, смысла там что-то делать нет.

Возьмем для примера рынок такси. Выручка растёт, но прибыль в лучшем случае стагнирует.

Максим: Смотря для кого. Для Яндекс-такси прибыль, наверное, ещё растёт …

Эдуард: Я говорю про малый бизнес, таксопарки и индивидуальных таксистов. Там прибыль падает, хотя число заказов увеличивается. В целом растет и спрос на такси и количество перевозок.

Максим: А может, это зависит от тех действий, которые предпринимает конкретный таксист? Может, он не там ездит или не так?

Эдуард: Начни рассуждать как предприниматель. Для меня предприниматель, даже малый, отличается от ИП тем, что он нанимает людей и в идеале не работает сам. Если работаешь сам, то ты сапожник. И тогда бизнес можно продать только вместе с собой.

Предположим, что у тебя есть некий таксопарк. Ты сидишь и рассуждаешь: "Может быть, мои таксисты ездят не так? Или это просто такая долгосрочная тенденция. Комиссию будут увеличивать, и ничего с этим не поделаешь Заказов будет больше, но маржинальность каждого заказа будет меньше. У машин будет больший износ, я буду больше тратить на их ремонт. Где свет в конце туннеля?!" Нужно смотреть на рынок, а не только себе под нос. Если рынок падает – надо бежать с него.

Максим: Когда я называю твою фамилию и имя нашим общим знакомым, большинство из них знают тебя по одной яркой истории CarPrice. Это success story о том, как парень вырос многократно. Ты, кстати, можешь озвучивать цифры этого проекта? Сколько ты потратил на старте, если потратил что-то вообще?

Эдуард: Ноль.

Максим: И с каким результатом ты вышел из проекта?

Эдуард: Я ещё не вышел.

Максим: То есть ты свою долю не продавал?

Эдуард: Я в совете директоров. У меня осталась миноритарная доля. Я сижу, жду. Компания сейчас очень дорогая. Инвесторы, которые туда входили на ранней стадии, заработали больше 100 иксов.

Максим: Они уже вышли?

Эдуард: Частично да. Но не все.

Максим: Хорошо. Давай тогда поговорим о CarPrice.

Итак, ты поучаствовал в предпринимательском конкурсе, где познакомился с Оскаром Хартманом. Потом вы вместе решили делать данный проект. Он зашел со своими деньгами и привлёк ещё инвесторов. Всего вас было пять основателей.

Как определить, кому какая доля доля достанется, и сколько стоит компания? И самое интересное для меня – влияет ли стоимость компании на то, кому какая доля достанется?

Эдуард: Я бы разделил этот вопрос на две части. Начну с первой: кому какая доля достанется. Давай будем говорить только про фаундеров. Инвесторы потом сверху добавят.

Предположим, что некоторое количество людей собралось, чтобы поделить несуществующую апельсинку и решить, кому сколько. Допустим, никто из них не вкладывает денег. Все деньги будут считаться отдельно, и вот они будут размываться на любого инвестора, то есть каждый из них может быть одновременно и инвестором.

В бизнесе есть идея, ее реализация, продажа и развитие. Мой опыт в CarPrice и других проектах показывает, что идея стоит примерно ноль. И если какой-то человек придумал что-то гениальное, но при этом не может это ни реализовать, ни продать, ни собрать, то он стоит ноль. Он молодец. Ему можно сказать спасибо, подарить бутылочку шампанского и отправить гулять.

Максим: То есть за авторство никто не платит?

Эдуард: Идея ничего не стоит.

Дальше – реализация. Я не совсем типичный российский предприниматель, у меня только IT-продукты. Поэтому одна из ключевых позиций для меня – технический директор. Глава разработки может стоять у самых истоков. Это частый случай, и это нормально. Но я дам парадоксальный совет. Техническому директору нужно давать очень маленькую долю (до 5 %) и большую зарплату. Почему?

Есть два момента.

Первый. Технический директор – это человек, который в теории должен расти вместе с компанией, но по факту его рост имеет определённый потолок. И если бизнес начинает быстро развиваться, этот потолок наступает часто уже через год. А если технический директор имеет весомую долю и большое влияние, его невозможно убрать от руководства разработкой, хотя там уже нужен персонаж другого масштаба.

Второй. Даже если среди ваших партнеров нет технического директора, его всегда можно нанять за большую зарплату. А доля в таком случае является скорее дополнительной мотивацией за переработки, лояльность и гениальность, чем существенным фактором его удержания.

Максим: То есть ты подразумеваешь, что у него может быть опцион? Насколько большой?

Эдуард: До 5 % всего. Но доля сразу – это плохо. Все фаундеры должны иметь опционы. С вестингом (схема наделения правами на акции) на три года, отработал год – получил одну треть.

Максим: А остальная доля где лежит в это время?

Эдуард: Она зарезервирована. Если человек отработал год из трех – молодец, получил одну треть. А две трети остаются на балансе компании, которая может их распределять, уничтожить или передать тому, кто придёт на его место. При этом я говорю про английское право, в рамках которого так можно поступать.

Идем дальше. Такие позиции, как маркетолог и продуктолог, можно рассматривать так же, как и позицию технического директора, и выделять им долю до 5 %.

А вот преобладающую долю должен иметь человек или группа людей, которые берут на себя роль по сбору команды, поиску денег под эту историю, любой fundraising, а также которые готовы продавать и развивать проект.

Максим: Эти вещи ты считаешь самыми важными?

Эдуард: Да, 4 функции – поиск финансирования, продажи продукции и услуг компании, развитие, ну т. е. поиск каких-то партнеров и сбор команды, включая основателей. Пожалуй, эти функции равны между собой, и на них, грубо говоря, приходятся оставшиеся проценты стартовой доли.

Примерно по тому алгоритму, как эти люди поделили между собой функции, должны быть разделены и доли между ними.

Я бы шел по такому пути. Но это мое субъективное мнение.

Максим: Когда собираетесь, вы должны чётко понимать, у кого какая сильная сторона и кто действительно сможет взять на себя ту или иную функцию?

Эдуард: Да.

Максим: То есть с бизнес-партнерами ты должен сходить еще на пару «свиданий».

Эдуард: Выбор бизнес-партнёра – это действительно как выбор жены. Есть, конечно, отчаянные люди, которые уже спустя месяц знакомства готовы в ЗАГС идти. Но работа с непроверенными людьми сулит туманные перспективы.

Максим: Хорошо. В кейсе конкретно про тебя вы так и поделили доли? Вас было пять партнеров или сколько?

Эдуард: Пять. Четыре доли были неравные. И у Оскара была больше, потому что он занимался активным привлечением инвесторов на ранней стадии.

Максим: Выходит, вы дали человеку, который привлекал деньги, бо́льшую долю?

Эдуард: Да.

Максим: Были между вами споры?

Эдуард: Вообще не спорили. Все как-то по-философски отнеслись к вопросу распределения долей. Мол, когда будет что делить, тогда и разберёмся. Но обычно ситуация из серии «потом разберёмся» заканчивается плохо.

Лучше обо всем договориться на берегу и заранее прописать. У всех должны быть гарантии. Например, уменьшение доли человека, если он не отработал хотя бы три года.

Максим: В любой момент кто-то из партнёров может сказать: «Слушайте, мне бабушка наследство оставила. Я полетел на Бали».

Представь, выплываем впятером на корабле из Европы в Америку. Один из членов команды в середине пути говорит, что он сходит с корабля. Мы еще не знаем, приплывет ли корабль в Америку, и что вообще будет в будущем. Поэтому сейчас не можем дать долю покидающему нас человеку и отблагодарить его.