Текст книги "Обратная сторона успеха"

No risk – no rizq

Однажды мне в Караганду позвонил товарищ со студенческих времен и говорит:

– Мардон, у меня есть гениальная бизнес-идея! Надо поговорить.

Да, так бывает не только в кино.

– Рассказывай, в чем суть, – отвечаю.

– По телефону не рискну, нужно лично.

– Да, кто нас слушает? Не будешь же ты ради разговора лететь из Москвы в Караганду!

– Почему же?

Нужно знать моего друга. И месяца не прошло, как он сидел рядом со мной за столиком в Макдональдс и громким шепотом делился «уникальной» идеей.

Почему я говорю так скептично? К этому моменту я окончил МГИМО. Очень может быть, в студенческие годы я и упустил что-то важное с точки зрения знакомств и построения полезных связей, но я получил фундаментальные знания. И каждый божий день, когда я заходил в институт, я благодарил Всевышнего, что у меня есть такая возможность. Я понимал, что в тот момент МГИМО – мой единственный шанс. И я не имел права его упустить. Я делал все, чтобы каждый день был плодотворным и результативным: учился, учился дома, в институте, библиотеке. Да и опыт работы в KPMG, где мне повезло увидеть изнутри сотни бизнесов в различных отраслях экономики, сказывался.

Я был не настолько наивен, чтобы не понимать: если кому-то пришла в голову гениальная бизнес-идея, значит где-то в мире есть человек, который уже занят реализацией этой гениальной идеи. И высока вероятность, что этот человек или компания не один, их несколько, а значит, вы не просто опоздали, но и выходите играть на поле конкурентов.

Сколько стоит гениальная идея сама по себе?

«Ровно столько, за сколько ты ее продашь», – так мне сказали однажды партнеры в Mangrove Capital Michael Jackson (один из них был операционным директором компании SKYPE). По сути, идея сама не стоит ничего, пока она не описана на бумаге и пока не реализована в жизнь.

Вот о чем я сказал московскому другу, хотя мысль начать уже собственный бизнес мне очень импонировала. Признаться, я дозрел нести собственные предпринимательские риски и подумывал уйти из горного дела, в котором работал в тот момент. Почему?

С одной стороны, это была отличная школа жизни и бизнеса. С другой – там я узнал, что такое настоящая борьба и жесткие бизнес-процессы, корпоративные игры без правил.

Об этом опыте стоит рассказать подробнее.

Один из моих главных земных учителей

2007 год. Я ищу новую работу и получаю одновременно несколько предложений – из Казахстана, Монголии и из Африки. Решаю, что пока не готов переехать жить в Уганду даже ради работы в Barclays Bank и одной известной инвестиционной компании. Выбор падает на развивающуюся угольно-промышленную компанию в Казахстане. Моя задача, говорят во время собеседований, помочь холдингу выйти на AIM альтернативную Лондонскую биржу. Так я попадаю в новый мир – промышленности, геологии и горного дела. В мир суровых производственников.

В Караганде я встретился с одним из своих главных в жизни «учителей» – старшим коллегой. Когда мы познакомились с ВЗ (позвольте мне называть его так, он просил не указывать его имени в книги), тот только-только присоединился к нашей команде, возглавил работу по выходу компании на IPO – Initial Public Offering, первое публичное предложение. Он многому меня научил. Хотя наши отношения складывались не легко.

Я не люблю проигрывать.

Даже в детстве, когда мы с папой сражались в настольный теннис, я чуть ли не со слезами спрашивал: «Папа, почему я должен Вам проигрывать?» И однажды отец спросил: «А почему ты должен выигрывать? Ты же младше меня», – «Я должен побеждать, желательно всегда».

Такой уж характер. Я тренировался часами. Когда мы начали играть в бильярд, я, новичок, проигрывал поначалу всем, что меня очень тревожило. Снова и снова отрабатывал каждый удар, пока не начал выигрывать. И я ликовал, успокаивался, осознавал, что поступаю правильно. Так не только в играх, во всем. Под руководством ВЗ, помножив его требовательность на мою готовность много работать, быстро учиться, вникать и переделывать, пока не начнет получаться, я стремительно рос в своих профессиональных навыках.

Вначале ВЗ научил меня многое делать своими руками: я готовил документы, финансовую отчетность. Бывало, и часто, в ночи он звонил со словами: «Мардон, просыпайся, надо вот это, вот это, вот это. Мне не интересно как, но до начала рабочего дня должно быть готово». Признаться, мне в то время платили гроши, но наставник требовал несоизмеримо больше. А главное – многие задания были головоломками или сюрпризами.

Поручения могли выглядеть так: «Слушай, у меня завтра встреча с акционерами, подготовь отчет. А я пошел спать». Или ужинать. Случалось, мы с коллегами сидели за полночь, работали. ВЗ звонил, просил меня встретить на рассвете человека в угольном разрезе – до которого шесть часов ехать на машине, по убитой дороге, через степь. При этом шеф с важным человеком летели на разрез на вертолете. Теоретически, я вполне мог спать дома, встать на рассвете, чтобы полететь с ними. И я отвечал: «Да, конечно, встречу, я ведь с вами вместе полечу утром?» Но в ответ почти всегда слышал: «Нет, Мардон, будь на разрезе за полчаса до нас. Ты должен проверить, все ли в порядке и встретить нас там». ВЗ бросал трубку, а я знал, что меня ждет бессонная ночь за рулем. И следующий непредсказуемый день.

Знаю, со стороны наши отношения покажутся рабовладельческими, но я был молод, многому у шефа учился и понимал, что его задания отчасти – это проверка на прочность. Некоторые, казалось, невозможно выполнить! Но если не спать и делать-делать, они оказывались трудно, но выполнимы. Я даже нянькой у него работал! Звонит однажды ВЗ и говорит: «У меня семья прилетает, поезжай в Астану, встреть их и привези», – «Хорошо, я все сделаю», – «Только знаешь, я потом сразу уезжаю с женой, побудь с детьми, пожалуйста». Детям на тот момент было плюс-минус 10 лет…

Но, видя, что я иду навстречу и справляюсь даже с экзотическими поручениями, шеф быстрее меня продвигал. Не знаю, входило это в его планы или получилось спонтанно, но он помог мне увидеть мои пределы и переступить через них. Увидеть, что я способен на большее, чем привык думать.

Так акционерам нужно было построить офисное здание, искали проджект-менеджера и ВЗ выдвинул мою кандидатуру. Меня утвердили, и шеф спросил, уверен ли я, что все получится. Но как я мог это знать заранее?! Догадываетесь, что мне помогло в тот момент? Уверенность ВЗ, что я справлюсь, вытяну. Он знал – у меня нет опыта в строительстве, но уже успел понять, что я умею разбираться во всем, что он мне поручал. Я изучил фундаментальные основы строительства зданий, риски, инструменты. Проанализировал, составил план, объявил тендер. Через шесть месяцев офис был готов. До сих пор стоит. В 2017 году, когда ездил в Караганду на несколько дней, заехал в гости и вижу: здание, которое я конструировал, и сейчас точно такое, как было при мне. Просто ли было его построить? Сложно. Но по силам.

Иногда меня спрашивают, специально ли я ищу трудновыполнимые задачи? И я отвечаю анекдотом: прохожий идет по улице и видит мужчину, который что-то чинит под брюхом машины, а пятилетний ребенок приподнимает и держит автомобиль, когда мужчине нужно под него залезть или вылезти. Прохожий в ужасе спрашивает: «Ты что, с ума сошел? Дети не могут поднимать такие тяжести!» А мужчина отвечает: «Да, не могут, ты прав. Но мой сын об этом пока не знает».

Я просто не знал тогда, что поднимаю неподъемное. Зато отлично запомнил момент, когда через год совместной работы ко мне подошел ВЗ и сказал: «Мардон, смотри, придет время, и ситуация изменится – ты перестанешь работать на других», – «Вы имеете в виду сотрудников?», – «Да. Не важно в какой компании, но все будут работать на тебя».

Я задумался. Возможно, впервые серьезно задумался о собственном бизнесе. Слова ВЗ поддерживали меня потом в самые трудные моменты создания своего дела. Два года назад, когда мы встретились с ВЗ в Дубае, и я рассказал ему о проекте PAYMO, о долине смерти, которую мне с коллегами и партнерами пришлось пройти, но выдержать, он просто пожал плечами и снова уверенно сказал: «Старик, я знал, что ты справишься. Я всегда в тебя верил». И это тааааак ценно для меня! В свое время он как учитель преподал мне много жестких уроков, но я ни капли не жалел о них. Почему?

Потому что учитель расширил мои представления о себе, о моих пределах.

Наше сотрудничество и началось сложно, и завершилось непросто, но я рад, что нам удалось сохранить хорошие отношения. В финале его работы в Казахстане у нас возникли определенные разногласия. Я был молод. Мне хотелось доказать свою правоту и я стал высказывать свое мнение. Я просто взбунтовался против своего ментора. И мы отдалились. Я переживал, но спустя время мы стали поддерживать связь. Думаю, ВЗ, превосходный политик и тактик, всегда понимал, что со мной происходит. Он часто рассказывал, как себя вести в определенных ситуациях, объяснял мотивы людей, их поведение: «Смотри, он сейчас вот так поступит, а потом сделает вот это и это». Расписывал всю цепочку действий и последствий, и чаще всего попадал в точку.

У ВЗ есть любимая фраза, он повторяет ее как пословицу: «Запомни простое правило, которое неизменно тысячелетиями: ты принял решение – отлично, но каждое решение, каждый поступок имеют последствия». Его слова засели в моей голове, и сейчас я стараюсь передать мудрость слов учителя моим детям.

«Жизнь как супермаркет. Заходи, бери все, что ты хочешь. Никаких проблем! Только на кассе не забудь заплатить. За каждую покупку».

Мир справедлив?

Пришло время рассказать, что же случилось в Караганде. Почему уже назревали мысли покинуть Казахстан?

Изначально меня звали в международную команду, которая занималась выходом холдинга на IPO. Долгий и затратный для всего бизнеса процесс – и по времени, и по усилиям всем подразделений, и по стоимости процедур для собственников. Я приобрел бесценные практические навыки подготовки компании к выходу на биржу: юридические аспекты, финансы, аудит финансовый и технический, long form reports – все это так или иначе проходило при моем участии.

Работа была сделана, но грянул кризис. Акционеры принимают решение отказаться от выхода на IPO. Международная команда уходит. Коллеги разлетаются по разным странам мира. А я решаю задержаться в Казахстане и оказываюсь в отделе материально-технического снабжения, затем в экономическом отделе и в отделе развития бизнеса.

За четыре года вырастаю до генерального директора компании, которая уже занималась геологоразведкой и проектированием крупного угольного месторождения. Во второй компании я был директором по развитию, но, фактически, принимал все операционные решения в работающем предприятии. На определенном этапе под управлением порядка 600—650 человек. И управление холдингом полного цикла: подготовка, геологоразведка, добыча, сортировка, вертикальная интеграция, логистика, продажи. У нас были аффилированные трейдинговые компании и в Казахстане, и в Швейцарии. Этот опыт помогает мне досконально понять, что такое производство. Как оно функционирует и какие имеет слабые стороны. Слабые – чтобы понимать, как повышать производительность.

Иногда мы буквально живем на вахте, занимаемся добычей. Я своими глазами вижу 130-тонные самосвалы, «Малыши Белазы» – 45-тонники. Вижу, как экскаваторы грузят по пятнадцать кубов угля. Как проводят подготовительные работы, маркшейдерские замеры. Для меня промышленное производство, управление им – это примерно так же весомо и важно, как прочно стоять на земле, видеть струны, управляющие огромными корпорациями.

Мне невероятно интересно, голова работает на полную мощь. Я и сейчас понимаю, что опыт, полученный в Караганде, помог мне сформировать навыки, знания, опыт. Мало кто из ровесников может подобным похвастаться. Я отдал компании 4 года моей жизни. О том, что пришло время расставаться, мне намекает организм – я стал часто болеть.

Почему спустя четыре года работы в бизнесе такой ценный практический опыт стал меня тяготить? Думаю, есть несколько объяснений. Оглядываясь назад, я понимаю, что причина болезней и мой уход были связаны с несовпадением ценностей – моих и людей в компании. В Казахстане я созрел до создания собственного бизнеса. Пришло мое время реализовать свою идею, в которой жизнь будет строиться согласно моим принципам и жизненным ценностям. Каким?

В Коране можно прочесть слова предупреждение для торговцев: будьте внимательны к тому, что и как вы взвешиваете на чаше весов.

У меня обостренное чувство справедливости. Может быть, это наивно, но я стараюсь действовать согласно тому, что чувствую. Хотя даже моя мама говорит: «Кто тебе за это спасибо скажет?» Никто? В любом случае, я поддерживаю справедливость. Она – основа основ. В исламе записаны 99 имен Всевышнего Аллаха.

Одно из них – Аль «Адль – Самый Справедливый.

Соответственно, предполагается, что каждый правитель, полководец, руководитель компании, глава семьи должен заботиться о справедливости. Согласно Писанию, если человек несет ответственность за других людей – семью, компанию, народы – в первую очередь он должен быть справедливым. Но что такое справедливость? Одинакова ли она для всех?

Со временем, с опытом я понял, что не может быть идеальной справедливости, она у каждого индивидуальная, своя. Но разве это освобождает нас от того, чтобы стремиться к большему? Я решил начать с себя. Дал себе обещание: принимая каждое решение, помнить о том, что Всевышний видит меня всегда и после смерти спросит за каждый поступок. Помню, однажды у американского боксера, олимпийского чемпиона Мухаммада Али в интервью спросили: «Какие у вас планы?», он ответил: «Я буду готовиться ко встрече с моим Создателем. Накопилось слишком много вопросов, за которые я должен ответить». Его слова произвели на меня сильное впечатление. Думаю, не будет преувеличением сказать, что каждый должен понимать бренность мира и готовиться ко встрече с нашим Всевышним.

Не скажу, что отношусь к миру серьезно, скорее – реалистично. Мне не импонирует инфантилизм. Вероятно, человеческая слабость, наша природа подталкивает искать легкие пути, надеяться прожить жизнь легко. Но бывают ли легкие судьбы? Я не видел. А вот спрос с каждого будет за все. Разве это не повод действовать по совести уже сейчас?

Меня с детства спрашивают, зачем быть таким серьезным? Нельзя ли попроще? Наверное можно. Но есть вещи, где важно придерживаться своих ценностей. Даже если приходится принимать решения, казалось бы, усложняющие жизнь, я понимаю, что не могу действовать иначе. Однажды в университете преподавательница всем автоматом поставила зачет по Европейскому праву, а меня пропустила.

– А как же я?

– Вы не знаете часть вопросов.

Ее слова меня так возмутили, что я не сдержался и выпалил прямо на семинаре:

– Да я лучше вас предмет знаю!

Вся группа на нас смотрит. Преподаватель задумалась на секунду и спокойно отвечает:

– Анваров, мы с вами встретимся на экзамене.

Потом едва ли не каждый одногруппник мне сказал, что я мог бы и сдержаться, промолчать. А я не мог. Прихожу на экзамен. Рассказываю все по программе и даже больше, требую заслуженную пятерку. Преподавательница скривила лицо, но поставила.

Конечно, этот поступок не добавил мне фанатов среди однокурсников. Ребята негодовали, что, дескать, из-за моей несдержанности им пришлось сдавать экзамен, а преподавательница откровенно придиралась ко всей нашей группе. Но я считал, что поступил верно. Вставать на защиту себя и справедливости приходилось и приходится до сих пор. Но ведь это нормально.

Так для меня важно соблюдать те правила и нормы которые оставил наш достопочтенный Пророк Мухаммад (мир ему и благословение Аллаха), хотя у меня нет иллюзий, что мы сегодня смогли бы полностью придерживаться их. Реалии влияют на всех, но в бизнесе мы должны заниматься только тем, что дозволено законом и моральными ценностями. Когда пришло время создавать свой бизнес, я изначально предложил и партнеры меня поддержали, мы сразу договорились, что не будем делать ничего неугодного нормам, предписанным в священных Писаниях. В случае с PAYMO это значит, что мы не проводим платежи для high risk, online betting, trading и иные запрещенные виды деятельности. Мы придерживаемся этого решения до сих пор.

К нам часто приходят и говорят: «Давайте, ребята, у вас хороший процессинг, у нас – трафик, вы заработаете на нас море денег». Да, сейчас мы зарабатываем рыночные комиссии, а они низкие, потому что это – бизнес объемов, на приеме платежей таких бизнесов прибыль составляет и 10, и 15, и 20 процентов. Но мы все равно отказываемся. Я понимаю, человек слаб. У меня нет иллюзий освободить мир от соблазнов, но я не хочу быть соучастником в том, что не могу назвать благом. Одно дело, когда человек сам ищет и находит искушения, а другое – когда вы с помощью технологий открываете к ним доступ и становитесь сообщником.

Ставить себе ограничения или помнить о своих ценностях и принципах, научиться говорить «нет» важно и логично – как дышать, как выбрать жить в месте, которое любишь.

Я живу в Москве, очень люблю этот прекрасный город, подобно Риму открывающий возможности тем, кто хочет добиться своих целей. Даже приезжая в Ташкент, я скучаю по Москве. Хотя в Ташкенте я чувствую себя на Родине.

Так я привношу в каждый свой бизнес все мои знакомства, все контакты и жду, что партнеры и сотрудники будут действовать аналогично. Для меня так себя вести – значит, поступать по справедливости.

Однажды в одном из проектов дело быстро пошло в гору, удалось хорошо заработать, а потом мы по глупости потеряли большую сумму денег. Я позвонил одному из партнеров и сказал как есть: «Вы заработали в три раза больше, чем вложились изначально, но сейчас у нас убытки. Нужно положить убыток в кассу, иначе партнер с той стороны перестанет с нами сотрудничать». Это логично, так же учили действовать мусульман, согласно Корану, и я стараюсь применять принципы, которые не меняются веками. И один из партнеров ответил: «Не вопрос», положил деньги и все в порядке. А другой заартачился: «У меня нет денег». Ну, нет так нет, решил я, и сказал: «Если партнеры не возместят убытки согласно своей доле, то их доли будут размываться».

Мы покрыли убытки, бизнес снова пошел в гору. Но когда через определенное время второй партнёр, у которого, по его словам, не было денег возместить свою часть убытков, пришел за прибылью, я ответил: «Давай в этот раз мы с тобой разберемся по вековым правилам. Скажи сам – кто из нас прав? Имеешь ли ты право на что-то претендовать после того, как отказался возместить свою часть убытков?»

Я думаю, это справедливо.

Если я не знаю или сомневаюсь, как следует поступить, я ищу ответы в Коране и в Хадисах. Там нет пустых рассуждений о нашем или другом мире, в них прописано: кто, что делает и за что отвечает, как следует поступать в разных житейских ситуациях.

Так каждый человек отвечает за себя, но мужчина также несет большую ответственность перед своей семьей. Родители, жена, дети – за них большой спрос. Например, в Исламе есть равноправие между мужчиной и женщиной по большинству положений. У жены есть определенные права и обязанности перед мужем, у мужа есть свои права и обязанности перед женой.

Удивительно! В Европе еще в XVIII веке спорили, не могли прийти к единому мнению – есть ли у женщины душа или нет, а Ислам в VII веке регламентировал права и обязанности мужчин и женщин. Другое дело, как общество использует написанное в священных книгах. Люди есть люди. Они используют информацию так, как им удобно на данный момент. Но вот, например, многие ли знают, что по Корану у женщин даже больше прав в социальных вопросах и они более защищены? Мужчина обязан полностью содержать семью и обеспечивать их всем необходимым.

Урок получен, назидание принято, а вот исполнение зависит от человека. Нам дарована свобода воли и большая ответственность. Недостаточно просто позаботиться о себе, спасти собственную душу. Каждый человек отвечает за себя и за тех, кто рядом, кто в сфере его влияния. Очень реалистично.

KPI или отношения – что важнее?

В Казахстане, когда коллеги разъехались, а я решил продолжить работу в холдинге, я встал на защиту интересов акционеров. Это мало кому понравилось. Включая акционеров, что удивительно. Думаете, так не бывает? Рассказываю.

Через несколько лет работы я прекрасно знал, как устроена компания. Меня тошнило от зашкаливающего уровня кумовства – друзья, любовницы, родственники занимали ключевые позиции, круговая порука процветала. Я решил изменить сложившиеся правила. В первую очередь мне было обидно, что они жестко обманывают и обирают акционеров. Во-вторых, раздражало свинское отношение к каждому человеку и к делу в целом. Меня выворачивало от чувства несправедливости. И третье, что мной двигало – я верил, что предприятие можно сделать прибыльным, если повысить его производительность в целом. Пока же холдинг приносил убытки и требовал финансирования из карманов акционеров. Я решил попытаться навести порядок и рассудил, что если мне удастся выстроить бизнес-процессы, очистить компанию от кумовства и трансформировать корпоративную культуру, то точка безубыточности не за горами.

В самом начале, когда я проходил собеседования, когда меня еще только переманивали работать в холдинг, акционеры повторяли, что их бизнес для меня – фантастическая возможность набраться опыта. И это правда. Благодаря тому, что я узнал, осознал, сделал во время работы в угольной промышленности, я получил уникальный опыт, который сейчас применяю в других бизнесах. Если бы я занимался оперативным управлением и контролем сам, ежедневно, месяцев так шесть подряд, результаты пришли бы намного быстрее. Но теперь я четко расставляю приоритеты и осознаю, что не все должен делать своими руками, как раньше, в Казахстане. Сейчас, когда мы с командой достигаем феноменальных результатов, я с благодарностью вспоминаю такой трудный для меня урок – работу на производстве. Прав оказался один из акционеров холдинга, который шутил, что за работу у них я еще должен доплачивать, как за уникальное обучение в деле.

Смотрели фильм «Области тьмы» Нила Бёргера?. Посмотрите, думаю, вы его оцените. По сюжету, писатель принимает препарат, позволяющий увеличить мощность мозга в разы. У меня в Караганде в то время было именно такое ощущение. Будто мой мозг работает на грани своих возможностей, настолько я погрузился в бизнес-процессы. ВЗ спрашивал: «Слушай, Мардон, честно скажи, ты как снимаешь стресс?» Честно отвечаю: «Шеф, вы же знаете, я не пью, не принимаю ничего. Я работаю на вере, на результат», – «Как так?», – «Я мусульманин, вы же знаете. Намаз помогает мне держать голову ясной». ВЗ был уверен, что рано или поздно я сломаюсь, не выдержу такой темп, если забуду как важно давать отдых не только своему телу, но и душе. Я давал, меня поддерживала семья.

И я часто вспоминаю слова ВЗ: «Если ты делаешь одно и то же одним и тем же методом и инструментом, не удивляйся что результат будет одинаковым». И он, безусловно, прав. Другое дело, что обстоятельства изменились. Сейчас я действую согласно своим представлениям о справедливости, так же, если не жестче, чем в Караганде, когда был штатным сотрудником. Однако результат другой. Причина тому – сейчас я руковожу собственным бизнесом.

В тот год, самый сложный в моей наемной работе, я как-то сказал ВЗ: «Я хочу за год разобраться – как все устроено в холдинге. Но сейчас, на своем месте, я не получаю от работы драйва», – «Куда ты хочешь? В какой департамент?» Я подумал и сказал, что по мне так менее важно, как цифры формируются, как деньги двигаются. Важно, кто и как их в компании тратит. Происходит это под контролем отдела материально-технического снабжения. «Поставь меня туда», – предложил я. «У тебя нет опыта, Мардон», – «Я разберусь».

ВЗ согласовал предложение с акционерами и поставил меня начальником отдела материально-технического снабжения. Это был один из самых тяжелых вызовов, самых тяжелых моментов в моей карьере. Именно здесь я увидел, на каком уровне происходит воровство. И не важно, насколько ты крутой финансист, казначей. Твои компетенции ничего не значат, если ты не контролируешь снабжение, supply chain, цепочки продаж.

В отделе материально-технического снабжения формировались покупки. И здесь же существовал огромный соблазн поступить бесчестно, но заработать большие легкие деньги. Купить нечто для холдинга за 10 рублей и получить с них 2 рубля в качестве отката не сложно, верно? А когда идут буровзрывные работы, когда бурятся и взрываются миллионы кубометров горной породы, разница между стоимостью в 3 и 3,5 доллара становится весьма существенной. В год через отдел материально-технического снабжения проходило порядка 20—30 миллионов долларов. Достаточно большие деньги, чтобы их заметить? Оплачивали буровзрывные и подрядные работы, подготовку и поддержание к перевозке дорог и строительство, покупку больших и малых экскаваторов, погрузчиков, бульдозеров, самосвалов, других машин, закупали дизтопливо и горюче-смазочные материалы (ГСМ), узлы и агрегаты. Огромные объемы позволяют практически незаметно зарабатывать на откатах миллионы долларов. Нетрудно было предположить, что здесь как раз таки закапываются деньги, которые теряла компания.

И вот я открыл дверь и вошел новым начальником в сложившийся коллектив. Поскольку меня назначили «сверху», понятное дело, кому-то пришлось сдвинуться по должностной лестнице «вниз». Уже этого было достаточно, чтобы мое появление приняли в штыки. Не отдел, там была целая мафия, сплоченная стая волков. На второй день я уже спинным мозгом чувствовал, насколько мне тут не рады.

Я получил отдельный кабинет, но пересел в общий, где сидели еще шесть человек. Мне это не особо нравилось, но я понимал, зачем пересаживаюсь. Этот важный ход позволил мне наблюдать за происходящим. Конечно, подчиненные были шокированы. Но я видел, что не все они сознавали, что рано или поздно я во всем разберусь, найду каждый доллар. Хитрые прожженные люди считали себя умнее. Их ошибка была в том, что они недооценили риски.

Это была мощная схватка. Признаюсь, тяжелое было для меня время. Сотрудникам отдела было интересно и выгодно все втихую поделить между собой: буровзрывными и подрядными работами занимались главный менеджер и, конечно, главный маркшейдер – специалисты, которые согласовывают и планы работ, и важные акты выполненных работ для подрядчиков. Директор по производству отвечал за производственные вопросы (техника, спецтехника и иные производственные моменты). Очень просто – у каждого в отделе своя зона ответственности и интересов, свои цепочки поставщиков и договоренности. Это было как на ладони.

Я примерно посчитал, где крутятся основные деньги, но было сложно быстро найти подтверждения очевидному. Понятно, что не только в этом отделе, но в параллельных также есть мною недовольные. Сложность всей ситуации была в том, что всем нужно было взаимодействовать с нашим отделом и со мной, чтобы производство не останавливалось.

У меня была четко продуманная и прописанная стратегия по наведению порядка в отделе, что должно было прояснить для меня картину в компании. Как бывает часто в жизни – нельзя учесть все риски. Поэтому происходят, скажем, технические ошибки. В моем случае все работало прекрасно, поэтапно удалось выявить уровень воровства и неэффективность производственных процессов.

Было бы легче нанять новую команду, но акционеры пока не спешили с кардинальными кадровыми перестановками, поскольку главный инженер и директор саботировали – рассказывали акционерам, что я не уважаю никого, для меня нет авторитетов. Забавно, что мои волки были правы – они, конечно, не были для меня ни авторитетами, ни угрозой, которую я бы воспринимал всерьез. Подчиненные меня боялись – никто до конца не понимал, в каких отношениях я был с акционерами. Они видели, что собственники бизнеса могли позвать меня обсудить один на один важные вопросы и чувствовали, что постепенно теряют позиции. По мере того, как я наращивал свои знания и силы, возникало все больше вопросов у акционеров, и все больше возможностей менять положение вещей у меня.

Я стал искать кандидатов на замену моим волкам. И нашел – блестящего специалиста, эксперта в снабжении. Как доберман, которого спускаешь с поводка, а он вгрызается в добычу. Я согласовал его назначение, но кто-то сработал против, и того кандидата аккуратненько слили. Такие технические ошибки бывают, пожалуй, у всех. Есть мнение, что многие ошибки и провалы происходят за счет двух вещей. Первое – когда вы кого-то переоценили, второе – наоборот, кого-то недооценили. Хммм… Я был взбешен что мне не разрешили взять к себе в команду человека. Что я сделал? Я из своего кармана платил ему за консультации, а он помогал упорядочить дела в отделе материально-технического снабжения. Плюс у меня была умнейшая помощница, которая проделала большую часть работы, назову ее ТМ.

Мы стали работать. Все уходили домой в 6—7 часов вечера, видимо, с мыслью, что у меня не хватит ума во всем разобраться. Охранники думали, что я какой-то странный, потому что я засиживаюсь с бумагами до ночи. А потом рано утром, как ни в чем не бывало, вовремя прихожу на работу. А в это время мы с ТМ оставались допоздна в кабинете и разбирали, анализировали все рабочие процессы. Мы смотрели документы, искали растраты и переплаты. И я понимал, что мы оба ищем справедливость и порядок, что это не просто ради зарплаты. Потому что вначале да, я оплачивал помощь ТМ сам, а потом она отказалась от денег, сказала: «Мардон, я тебе просто так хочу помогать. Мне ничего не надо от тебя». Всю жизнь она работала снабженцем, великолепно разбиралась в своем деле. Она из тех, кто реально был честным и добросовестным сотрудником, каких крайне мало. И я шутил, что настоящее место ТМ в прокуратуре или в суде, вот где ей стоит начать работать.

Так или иначе, через пару месяцев был готов доклад: аналитика, покупка, конкурентные карты. За это время я разобрался, как работает снабжение. Я слушал, наблюдал, изучал все детально. В определенный момент начал понимать их «язык». Вы смотрели фильм «13-й воин» с Антонио Бандерасом в главной роли, в котором он уходит в поход с викингами, и через определенное время начинает понимать их язык? Я действовал похоже. И за месяцы прямо увидел, как все работает, куда утекают деньги. Мне пришлось пройти что-то вроде ускоренных курсов изучения предмета, удалось уложиться в два месяца. В те дни я вспоминал друга и коллегу по KPMG, Алексея Смирнова, и его слова: «Мардон, запомни, любую вещь можно понять. Нужно только сесть и разобраться». И я разобрался.