Текст книги "Обратная сторона успеха"

Пришло время действовать

Что я сделал? Позвал волков и сказал: «Ребята, я буду делать ротацию. Теперь вы будете заниматься тем, чем до этого не занимались». На себя забрал согласование движения денег по основным, скажем так, по самым «жирным» статьям расходов холдинга. И тут же у меня начались серьезные столкновения с главным инженером.

Я забрал под мой контроль ГСМ и специально пустил слух, что мы будем покупать дизтопливо по 87 тенге. Несколько дней спустя ко мне подошел глава отдела и говорит: «Мардон Акмальевич, я нашел дизтопливо по 86,5». Отвечаю: «Хорошо. Молодец!» А сам думаю: «Вот ведь ты! До моего появления ты покупал по 89 и выше. А тут нашлось по 86,5, но… Но хорошо, что сказал: значит, мы можем посмотреть, сколько времени ты закупал топливо по 89 и узнать, сколько денег ты заработал на откатах». И записал себе эту цифру.

Я стал менять все условия закупок холдинга. Вокруг будто стала подниматься буря. На меня начали сами выходить незнакомые люди: поставщики ГСМ, топлива, гидронасосов, сервисные компании и другие. В один день я стал знаменитостью. Телефон звонил постоянно, меня стали приглашать в рестораны, бары, в гости. Но я принципиально платил за себя сам и объяснял: «Не надо пытаться за меня платить. У меня больше денег, чем у вас всех вместе взятых». Я, конечно, блефовал. Но мне было важно показать, что со мной будет невозможно договориться об откатах. Я осознанно вел такую политику.

Потом начались звонки с угрозами. Караганда относительно молодой город, и был образован в Советское время для решение индустриальных задач некогда великой страны. После развала Советского союза город был не совсем спокойным, и временами это чувствовалось. Звучали в мой адрес слова: «Ты не отсюда. Если с тобой что-то случится, всем будет пофиг. Так что, вали из нашего города, пока с тобой что-то не случилось», – «Я вас понял. Никаких проблем». И упрямо гнул свою линию. Упрямство иногда может быть полезной, как вы сами видите.

Я позвал своих подчиненных и сказал: «Я в курсе происходящего в холдинге. В ближайшее время разберусь с главным инженером и иными руководящими лицами». Специально говорил вслух, чтобы сотрудники доложили всем о моих планах, хотел посмотреть, у кого не сдадут нервы. Нужно признать, у многих не сдали.

Потом я предложил: «Каждый из вас возьмет бумагу и напишет, где, кто, сколько воровал. Я и так все знаю. Напишите. Я заберу бумагу, и мы начнем с чистого листа». Как и следовало ожидать, никто ничего не написал.

Однако начались кадровые изменения. Первым вылетел глава отдела БВР (буровзрывных работ), позже главный технолог, на понижение пошел глава отдела снабжения. Потом еще несколько ребят. Остались те, кто воровал по мелочи, что сложно было это доказать.

Акционеры вначале не знали, что я затеял, но когда я разобрался в процессах, когда подсчеты и отчет были готовы, мы собрались на совещание и я показал, сколько денег в год они теряют. Реакция меня поразила. «Ну это же недоказуемо», услышал я в ответ… «Если вы готовы без оглядки отдавать 20 процентов прибыли, отдайте мне 10, – предложил я. – 10% вы сэкономите, а я выстрою работу всего отдела таким образом, чтобы откаты прекратились», – «Да ты…?! Зачем тебе это?», – сказали мне…

Я понял, что прекрасно разобрался в политике холдинга, в сотрудниках. Осознал, что мне нужна моя команда, чтобы я мог достигать в бизнес-процессах больших успехов. Как говорит мой брат «один в поле не воин, даже если он хороший воин».

Успех любого дела заключается именно в команде, которая этим делом занимается и реализовывает идеи. Помните, вы – никто без команды.

Начала появляться идея, что мне нужно собственное дело, свой бизнес. Я был поражен реакцией акционеров. Выходит, не все люди ценят когда их деньги сохраняют?

Вероятно, не все. Пройдет еще несколько месяцев, и когда по итогам года станет видно, что я сохранил – сэкономил для холдинга, для его владельцев значительные деньги, я не получил за это ни вознаграждения в виде бонусов или премий, ни благодарности. Но я перестал бы быть самим собой, если бы остановился. Оставалось разобраться только в производстве. Это был мой следующий шаг.

Итог: я разобрался со снабжением холдинга, все понял, пресек, насколько мог, воровство, но все равно не был доволен. Потому что основные деньги шли через буровзрывные работы. Тендеры на их проведение объявляют каждый год. И вот в тот момент, я – глава тендерного комитета. И назначаю тендер сам, смотрю, что будет дальше. А все вокруг ходят с такими важными, глубокомысленными лицами, будто хотят сказать: мы обо всем договоримся с главным инженером, Мардон. Но не тут-то было! Решения теперь рассматривает комитет, анализирует комитет и дает рекомендации.

Честный тендер

В мире две большие компании, которые изготавливают взрывчатые вещества и проводят взрывные работы: Orica и Maxam. Австралия и Испания. Это гиганты рынка. В тендере участвовали еще несколько незначительных местных компаний. Но борьба шла между двумя лидерами.

Orica пришла с предложением: «Наша цена – взрываем по 5 долларов за кубометр. Мы знаем, какой ты. Для тебя – 4,5 доллара». Отвечаю: «Неплохо».

Потом ко мне пришел менеджер Maxam, честно ему ответил, что не буду вести с ним переговоры и попросил пригласить главного. Его звали Майкл, австралиец. Мы начали переговоры и я постепенно узнал о нем достаточно, чтобы сформулировать предложение: «Майкл, ты новичок. Тебе нужно делать объемы. У меня есть информация, что ты показываешь плохие результаты, и твое начальство недовольно. Я знаю, что у тебя есть акции этой компании, а вы скоро выходите на IPO. Результат очень важен для тебя, предлагаю тебе сделку: я смогу дать тебе объем, но ты дашь нам лучшую цену на рынке». Он говорит: «Мардон, ты слишком много просишь. Ты ломаешь рынок». Нет, не ломаю рынок, а даю тебе возможность войти в новое предприятие. Майкл взял время подумать. Мы расстались на моей просьбе прописать цены в документах для тендера, чтобы все было прозрачно. Утром мы объявили тендер.

Чтобы действовать по справедливости, я сказал Orica, что 4,5 доллара нас не устраивают. Мне нужна была лучшая цена. И тут начинается самое интересное. В этот день – день подведения итогов тендера, я получил огромное удовольствие! Мне кажется, я был самым спокойным из всех участников событий. Рассказываю.

Мы получили тендерные предложения. Я сразу передал результаты секретарю, она начала зачитывать их слух. По цене между Maxam и Orica – существенная разница. Пауза. Спокойно ставлю точку: «Дамы и господа, спасибо за ваше время». И выхожу пройтись по этажам. Поправляю галстук перед зеркалом. Мне всего 24 года, для солидности я хожу в костюмах, в галстуке. И тут слышу, как главный инженер, который меня к этому моменту уже давно люто ненавидел, вызывает к себе.

«Мардон Акмальевич, я вижу, вы проделали огромную работу. Кого выбираем?», – «Не знаю. Как вы считаете?», – «Maxam дали хорошую цену, но они непроверенные. Они не знают, как у нас работать, какая специфика». Он начал давить техническими особенностями. Ведь главный инженер не мог знать, что в последние месяцы моей любимой книгой стал справочник под названием «Горные работы», основа основ в отрасли. Не знал он, что к тому времени я уже начал разбираться и в геологии, и маркшейдерских замерах, и в качестве угля. Понимал азы в вопросах ОТК (отдел технического контроля) – важного департамента в составе холдинга, ведь от качества угля, который компания производит, зависит очень многое.

Сделаю небольшое отступление. Начальником отдела трудилась и по сей день трудится Людмила Васильевна Шалимова, очень интересная и образованная женщина. Прекрасный человек и большой профессионал своего дела с 40-летним стажем в угольной отрасли. Она научила меня многим тонкостям подготовки угля к продаже и остальным нюансам в вопросах рекламации. Я часто заходил к ней, пил чай, кофе, часами зависал в кабинете с вопросами. Она мне говорила: «Мардон Акмальевич, я не пойму. Зачем тебе это надо? Тебе нечем заняться?» Но мне было интересно. И запоминал, и записывал. Также много времени проводил с главным экологом Александром Дюкином. Господин Дюкин – один из самых уважаемых экологов в своей сфере, я благодарен ему за те переданные знания. Возвращаясь к 2022 году мы все видим как тема экологической безопасности и экологической ответственности (ESG) выходит на первые планы. Мы еще в 2011—2013 года работали по экологическим отчетам и готовили их в необходимые государственные ведомства.

И вот в день тендера главный инженер настаивает: «Мардон, давайте выберем Oricа», – «Но они же дорогие», – «Зато качественно. Выбрать Maxam – это взять кота в мешке. Новая компания, нужно все заново выстраивать». Говорю: «Я сделаю так, что они еще 24 часа будут все на камеру снимать, отчеты и аналитику предоставлять. Как вам это?» – «Ну, это инновация в определенном смысле». – «Это не инновация. Это просто требования» – «Не, Мардон. Я уже директору написал, сказал свое заключение». А там же целый процесс согласования! Про себя думаю: «Ах, какой смелый! Знаю, строишь новый дом. Твой зам по производству делает ремонт в квартире. А наш директор вечно ходит на охоту».

Я снова мысленно посчитал, кто сколько зарабатывает только на этом тендере, и ответил: «Ваше дело. Вы уважаемый человек. Тут у нас мнения расходятся. Я не допущу переплату», – «Ну, давай посмотрим, кто возьмет верх».

Я позвонил ВЗ: «Шеф, у нас такая проблема». И назвал ему сумму – а это много, очень много денег. «Мне по барабану, сколько мы экономим», – говорит начальник. Отвечаю: «Дело ваше. Я свою работу сделал. Теперь выбор за вами. Поговорите с акционерами сами». Ждем. Бегут секундные стрелки часов.

Целый день шла война. Глава СБ (службы безопасности) попал меж двух огней, поскольку ему нужно было выдать свое объективное заключение, а оно было совершенно категоричным и очевидным. Я его успокаивал: «Все звонят? Хотят, чтобы ты выдал свое заключение? Ну так дай свое заключение. Я тут причем? Просто помни, чьи интересы ты защищаешь – свои или акционеров». И он понял, что я аккуратно перехожу в ту плоскость, где его голова тоже может полететь. «Мардон, надеюсь, ты все просчитал», – «Я все просчитал. А остальное – в руках Всевышнего Аллаха».

Звонит. Ждем. Тикают часы.

Звонок. «Мардон, ну ты натворил делов. Нам звонят и те, и эти. И с других предприятий просят за Orica». Примерно такие слова я и ожидал услышать. Я так хотел сказать, что уволюсь, если они не примут правильное решение. Но вместо этого произнес: «Я свою работу сделал. Принимайте решение сами».

Но чтобы подстраховаться, позвонил второму акционеру. «Вы же финансируете предприятие? Ну вот такая ситуация у нас сегодня. Готовы выписать чек на вот такую сумму в конце года?», – «С чего это? Предоставь отчет», – «Пожалуйста». И сразу же высылаю.

Ждем. Еще час ждем. Уже поздний вечер.

И вот акционеры выбирают Maxam!

Это была сладкая победа. Я был очень рад.

Маленький лев

Два разных человека в разные периоды моей жизни сказали мне похожие вещи. Один из них – инвестиционный банкир. Я его очень уважаю, это человек, о которых говорят «self made» – тот, кто сделал себя сам. Так вот, года три назад он сказал мне: «Ты же знаешь, что такое сафари? Там много львов. Я тут – главный лев», – «Шеф, какие могут быть сомнения? Вы тут главный лев», – «Но ты – маленький лев. Ты лев. Не забывай про это».

Я был маленьким львом. Помню, примерно в то время, когда мы провели тендер, мне назначили зарплату в 3000 долларов в месяц. После того, как я сэкономил холдингу миллионы долларов. И еще казначей мне говорит: «Да, Мардон, сэкономил, но это же производственный процесс. Мы же не заплатили эти деньги», – «Да, но компания сэкономила». Я не собирался на этом останавливаться. Наверно, так бывает на войне. Когда главнокомандующий выигрывает битву, он планирует выиграть войну. Я понимал, что выбор в тендере – это только начало. Я разозлил всех. И теперь я собирался ударить коррупционеров по самому больному – по производственным процессам.

Я чувствовал, что устаю от борьбы, что долго в компании работать не хочу, мечтаю о своем бизнесе. Но мне еще хотелось разобраться в той части структуры компании, которая еще хранила от меня свои секреты. Я вошел во вкус!

Отдел снабжения – как кровеносная система. Можно проследить, как кровь двигается, чем она наполнена: витаминами, белками, микроэлементами. Я так видел компанию через призму отдела снабжения – через движение денег. Я не говорю, какую важную роль играет снабжение для бизнеса, но сверхважной задачей является установка контроля над этой частью, потому что вы всегда знаете – кто вам платит, но не всегда можете знать – кому вы платите, и платите ли много или мало. По сей день считаю и советую – будь то среднее либо большое предприятие – обращать особое внимание на процессы снабжения и цепочку продаж и покупок.

Я выделил топ-10 статей расходов, основных поставщиков. Проанализировал. И принял решение, используя принцип Парето, согласно которому 20 процентов усилий человека или компании закрывают 80 процентов потребностей. Старый, понятный метод. Смотрим, какие запросы дают отделы, считаем – и все видно, как на ладони. Цифры вам подтвердят ваши гипотезы.

Я разобрался в снабжении, сделал нужные назначения, перешел к материально-технической базе на угольном разрезе. Закономерно возник вопрос – почему в организации не проводится инвентаризация? Я пригласил сотрудника из отдела снабжения, который до этого работал в полиции и говорю: «Ты Бога боишься?», – «Да, я много ошибок в жизни сделал. Дайте мне шанс». Мужику было 45 лет. Мне – 24 года. И мы взялись вдвоем и провели расследование. Дальше началось самое интересное. В коллективе примерно 650 человек, большое предприятие. Когда я возглавлял отдел материального снабжения и часть внутренних продаж, у меня в подчинении было более 40 человек. Для улучшения финансовых показателей предстояло уволить довольно существенное для компании число людей. Я посчитал – требовалось уволить порядка 30—40 человек из разных уровней компании – от управленцев до самого нижнего звена. И за каждой единицей стоял человек с его личной историей.

С одной стороны, я заручился поддержкой финансового директора. Интересный дядька, экспат, разменял шестой десяток, гениальный в цифрах, но ноль в понимании людей. Был счастлив, что ему вовремя приходят отчеты и он видит, что KPI постоянно улучшаются. Мы хорошо понимали друг друга, но не видели способа, как лучше действовать, чтобы психологически переманить сотрудников на свою сторону.

Я понимал, что настроил против себя едва ли не всех в холдинге. Работая в коллективе, всегда нужно помнить, что самая сложная работа – это работа с кадрами. Чем больше взаимопонимания, тем лучше настраивать рабочий процесс.

Информация – это всегда важно, но еще важнее – как вы ее используете. Я решил продолжать сражаться, чтобы выиграть войну в целом. И предложил отделу управления персоналом изучить дела сотрудников, составить психологические портреты, готовиться проводить увольнения.

Когда я учился в Лондоне, у нас был предмет «Human resources management», – управление человеческими ресурсами. Я понимал, что, уволив часть сотрудников, которые привыкли кормиться откатами и занимали свои позиции, прежде всего, благодаря не профессиональным качествам, а связям и дружбе, мы сможем изменить настроение в холдинге, оздоровить компанию. Я подготовил презентацию – план трансформации корпоративной культуры в компании – и презентовал идею акционерам. Они снова скептично сказали: «Мардон, ты же не разбираешься в этом». «Я разбираюсь. Вот анализ. Вот объяснение каждого шага, действия и вот – результаты, к которым они приведут». Задумались. «Но, Мардон, ты же занимаешься снабжением. Зачем ты лезешь в кадры? Это разные вещи». Но я лез, потому что принятый на предприятии советский стиль работы, хищения и привычка людей работать на себя, а не на компанию, увеличивали расходы, уменьшили доходы. Я хотел, как минимум, изменить корпоративную культуру, которая могла быть более эффективной. Это позволило бы холдингу выйти на прибыль.

Но я не учел человеческий фактор, как ни парадоксально. Хотя в тот момент и думал о людях, но не подумал вот о чем. За два года, которые я проработал в Караганде, другой человек на моем месте мог бы спокойно забрать с собой несколько миллионов долларов. Никто бы этого не заметил даже. Значит, на предприятии были и другие люди, которые считали, что лишились «своих» миллионов из-за моих инициатив. Я многим перебежал дорогу, но тогда меня это не сильно заботило. Я увлекся корпоративной культурой. Провел четкий анализ, показал, к чему приведут трансформации в деньгах, имидже, репутации. Все расписал. Пришло время действий.

А в это самое время, недовольство мной росло. После назначения независимых маркшейдерских замеров, занервничали «ответственные лица». Их проблема заключалась в том, что подрядные работы осуществляла наемная компания. Это нормально в самом начале существования бизнеса, когда у компании еще нет собственной техники. Но когда технику закупили, неразумно отдавать существенные объемы работ подрядчикам. Я нашел казначея, все ему объяснил. Он согласился, что когда наша техника простаивает, компания теряет деньги. Если мы пока не можем отказаться от подрядчиков, нужно хотя бы торговаться, что позволяет сэкономить доллар на тонну. После долгих переговоров холдинг все же стал использовать собственную технику. Вроде бы для компании так лучше, верно? Но знаете, кто в тот же момент написал заявление об увольнении? Заместитель по производству, директор и главный инженер. Вероятно, просто на зарплату жить не интересно, думал я.

Мы набрали новую команду, наладили процессы. В моей голове крутились интересная идея – построить железнодорожный путь длиной в 14 километров от разреза к железнодорожному тупику. Да, большой риск, большие вложения, но они окупились бы через 5—7 лет. Кстати, в конце концов, когда акционеры продали компанию за долги, новый собственник так и сделал – построил кусок железной дороги. Спустя годы я общался с новым акционером этого холдинга, и он мне рассказал, что одним из узких мест производства было именно отсутствие железнодорожного пути, позволяющего экономить на перевозках угля к тупику. Построив этот путь, они смогли исключить погодные риски по логистике и снизить существенно транспортные расходы.

Я с головой нырнул в продажи. Они шли железнодорожным путем в Европу, и частично – через самовывоз. Кроме этого, удалось заниматься продажами угля на внутренний рынок, а это целая отдельная наука.

Продажи шли без убытков, на них холдинг хорошо зарабатывал, и я предложил провести аудит процессов, чтобы зарабатывать еще больше. Акционеры смеялись: «Слушай, тебе что, скучно реально?» А мой шеф сказал: «Мардон, мы уже с тобой на одинаковых позициях. Сколько будет стоить аналитика всех бизнес-процессов?» Я предложил объявить тендер – ценой, примерно, в пятьдесят тысяч долларов США. Или выдать мне часть – за двадцать тысяч долларов США я мог бы провести аудит самостоятельно. У меня был подобный опыт, я уже работал в аудиторской компании. Шеф недовольно ответил: «Ну, может быть, в качестве бонуса выплатим тебе десять тысяч». Я внутренне вздрогнул и сказал, что готов сделать аудит самостоятельно. Без оплаты. Не ценят мой вклад, не готовы за него заплатить деньгами? Что же. Тогда я хочу для самого себя разобраться – как работает этот механизм. Но, конечно, когда я говорил, что сделаю бесплатно, в холдинге никто не понимал моего рвения. Все смотрели на меня с большим скепсисом, но я не привык проигрывать, помните?

Я буквально жил на разрезе, смотрел, как грузится уголь, какие штабеля, откуда проходит, как работает технический контроль и лаборатория, как его забирают. Я разобрался во всем от и до, подготовил большой отчет, где указал узкие места, инструменты для хищения и методы устранения текущих и будущих рисков. Финансовый директор в этот раз развел руками: «Мардон, неплохо получилось и расписано очень подробно. Я же говорил тебе с первого дня нашего сотрудничества, что все отделы будут подчиняться тебе, помнишь?» Я помнил.

Позже я узнал, что новый акционер, который выкупил долю акционеров, сделал холдинг прибыльным. Он жил на угольном разрезе, а в моем отчете мы предлагали закрыть офисы в Астане, Алматы и Караганде, и всех отправить жить и работать на разрез. Поверьте, это сэкономило несколько долларов на кубометр в части полной себестоимости. Новые акционеры привели команду, которая закрыла офисы и переехала туда. Когда я предлагал такое решение, меня никто не слушал. Это были достаточно жесткие меры, и к ним никто не прислушался.

После трансформации, через год, мы стали свидетелями больших изменений. Удалось поднять производительность и снизить себестоимость. Так я подтвердил свою гипотезу: если наладить рабочий процесс, можно выйти на прибыль. Важно помнить, что горные предприятия очень капиталоемкие. Более того, нужно быть готовым (практически, как в любом бизнесе) иметь прочный запас оборотного капитала.

Если есть сложности с рабочим капиталом, то у вас есть серьезные проблемы. Обычно такая сложность (отсутствие рабочего капитала либо отсутствие достаточного рабочего капитала) решается двумя методами.

Первый. За счет будущих продаж – а именно, ваши покупатели делают вам предоплату. Тут необходимо верно рассчитать, чтобы кредиторка не увеличилась до невозможно больших размеров.

Второй. За счет ваших поставщиков. Здесь обратная картина. Вы берете в долг у ваших основных поставщиков основные статьи вашей себестоимости (подрядчики, поставщики и даже сотрудники). Почему сотрудники? Ну иногда вы им не платите вовремя, как бы грубо это ни звучало. Все это говорит о том, что компания была недостаточно профинансирована для осуществления своей деятельности.

Так вот, наш холдинг частенько злоупотреблял этими инструментами, чтобы не вливать акционерных или кредитных денег. Это, конечно, давало о себе знать.

С другой стороны, с поддержкой и с подачи акционеров за короткое время удалось поменять большую часть функциональной команды. Пришел новый генеральный директор, неместный, это давало надежду, что он приведет все порядок.

Однако мало кого в холдинге радовало мое желание работать дальше и во всем разобраться. В этот раз начались проблемы с начальником службы продаж. В его ведении были и экспорт продаж, и внутренние отгрузки. Мне удалось забрать у него второе направление, назначив своего человека – Станислава Решетникова. Прекрасный специалист, отличный английский язык, настоящий труженик. Сейчас Станислав живет в Канаде, но я хочу пригласить его работать к себе, он настоящий боец, ему можно было сказать: «Стас, есть задача. Делай вот это и вот так. Разберешься, выдержишь давление, мы с тобой это отметим ровно через три месяца. Давай, вперед». И он вгрызался в задачи.

Я назначал людей, ставил им KPI, объяснял. Приходили новые поставщики. И тут наши отношения с новым генеральным директором начали портиться. Сначала он меня слушал, а потом, видимо, сыграло эго. Теперь я понимаю, что, когда мозг ничем не занят, кроме работы, вы действуете как автомат. Я будто превратился в робота: работал, читал книги, занимался спортом. И так по кругу. Как робот – жесткий, идущий четко к своей цели. Я тогда не мог – просто забывал просчитать человеческие слабости и реакции. Я забыл о том, что у других людей есть личные цели и идеи, чувства, которые мало связаны с интересами компании в целом.

Именно в этот период однажды в городе, в ресторане, ко мне подошла бывший юрист холдинга из числа тех, кого мы уволили, и сказала с ненавистью: «Мардон, будь ты проклят». Я замер. Рядом жена, маленький ребенок. Она продолжила: «Из-за тебя столько людей остались без работы. Ты пришел и все перевернул с ног на голову. Тебе не стыдно после всего?» Я говорю: «Нет. А почему мне должно быть стыдно? Я делаю свою работу», – «Пусть тебе это аукнется». Развернулась и ушла.

Да, я чувствовал, что действую по совести, но не мог не ощущать прессинг общего недовольства. Выдерживать такое долго тяжело.

В производстве всегда есть селектор, в ИТ-компаниях его называют модным словом стендап. Каждое утро в девять в компании проходили производственные селекторные звонки, где устраивали разносы руководителям разных подразделений. Я из уважения к директору ходил на эти совещания, хотя понимал, что не обязан. И вот однажды сижу я на очередном селекторе и интуитивно ощущаю, как атмосфера изменилась. Шеф, с которым мы обычно работали в тандеме, стал на меня нападать: «Почему не доставлены шины?» и еще десятки претензий. Обычно подобные вопросы он задавал моим подчиненным, но тут явно агрессия поменяла вектор и полетела точно в мой адрес.

Думаю, так всегда и бывает когда в команду приходит новичок. Вначале он опирается на того, кто его привел, а потом хочет избавиться от этого человека. А ведь я оказывал ему поддержку, когда он только пришел в компанию. В наших отношениях сложилось точно так же. Как часто бывает – в нашей жизни, и, особенно, в бизнесе, ничто не вечно, имеет свойство меняться и видоизменяться. Как только генеральный директор укрепился на своей позиции и заметил, что в компании не только он ставит задачи и принимает важные решения, началось сражение за власть, а не за результат. К этому времени наши партнеры – и поставщики, и покупатели, привыкли, что решения принимаются на операционном уровне. Я не учел тот факт, что я многим руководителям уменьшил доступ к кислороду, что, конечно, никогда не прощается и не забывается. Они сговорились, чтобы избавиться от меня.

Когда начались нападки на совещаниях, я звоню директору, прошу о встрече, а тот отказывает. Я задумался. Решил, что перегнул палку, и пригласил его на обед. Шеф нехотя согласился. На встрече я поставил вопрос ребром: «Иван Иванович, что происходит? Я не понимаю». Конечно, я хотел высказать ему все, что накопилось, но прикусил язык и задал совсем другой вопрос. Он, конечно же, стал отнекиваться, мол, все в порядке, чисто рабочие вопросы. Но я понимал, куда ветер дует.

Меня стали рубить везде. Все, кто точил на меня зуб, объединились между собой. Это была нечестная борьба. Для большинства людей это норма, тем более, когда дело касается вопросов денег, статуса и власти. Но сражаться одному против всех равносильно тому, что вы один выходите на ринг, а тут против вас одновременно выступают такие тяжеловесы как Майк Тайсон, Эвандер Холифилд, Леннокс Льюис, Али, Марчиано. Думаю, исход ясен. Минимум четыре-пять руководителей департаментов объединились, и решили меня убрать. Каждый делал свою работу. При этом настраивая против меня акционеров.