Автор книги: Марина Мелия
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Жизнь «вечного ребенка» определяется решениями и волей других – и это главное в его картине мира. Так, заместитель генерального директора крупной корпорации в свое время пошел в вуз, в котором учились родители: мама с папой были уверены, что для сына это лучший вариант. Он женился на девушке, которая очень нравилась бабушке. На работу устроился «по решению семейного совета» – в компанию, куда его порекомендовали друзья отца. Даже отдыхать он едет туда, куда советует его «генеральный». Дома все решения (на что и сколько потратить, в какую школу идти детям и т. д.) принимает жена – чему он несказанно рад. А марку машины он всегда выбирает по подсказке друга.
Это великовозрастное дитя с удовольствием использует чужой опыт и чужие советы. Его стратегию принятия решений можно описать так: моя жизнь определяется выбором других – «они» лучше знают, «что и как», поэтому, как мне скажут, так я и сделаю.
В наш век инфантильность – явление довольно распространенное, и тенденция к инфантилизации становится все более заметной. Инфантильный человек может выглядеть вполне серьезным и респектабельным, занимать хорошую должность, рассуждать о судьбах мира. Но при этом он не способен самостоятельно принимать решения, касающиеся его бизнеса или личной жизни. Он всячески пытается это с себя спихнуть, ему непременно нужен кто-то, кто возьмет решение на себя и на кого можно возложить ответственность и вину за последствия. Однако он рьяно может критиковать других за то, что они делают, даже когда это напрямую его не касается. Такая «неадекватная ответственность», характерная для людей инфантильных, объединяет «жертву обстоятельств» и «вечного ребенка».
«Вечный ребенок» чувствует себя крайне неуютно, когда надо принять решение самостоятельно, он всегда и везде ищет себе «родителей» и «опекунов», находит и слушается их. Причем в роли Родителя может выступить начальник, друг, муж, жена и даже повзрослевший ребенок – вспомним чеховскую Душечку. Вот привычные слова из лексикона такого «ребенка»: «вы лучше знаете», «что-нибудь на ваш вкус», «на твое усмотрение», «как скажешь, так и будет», «посоветуйте, пожалуйста»… Не зная, что ему нужно, человек по-настоящему не знает и того, чего же он, собственно говоря, хочет. Его желания – это «калька» с чужих желаний. И делает он, скорее всего, то, чего от него хотят другие.
Плюсы такой позиции очевидны: человек снимает с себя ответственность за свою жизнь, за все ее перипетии, не «заморачивается» по поводу и без повода, не размышляет подолгу над тем, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. У него всегда найдется некий «гуру», который знает ответ. Ему не за что себя корить, ведь у него нет собственных ошибок, ему не знакомы минуты слабости, горечь неудач. Он скорее будет считать, что «гуру» обманул его ожидания, и надо было полагаться на советы другого «знатока», и тогда все могло бы сложиться иначе…
Но есть в этой «солнечной картинке» и темное пятно, откровенный минус: его желания, если они еще сохранились, уже фактически не учитываются – ведь он сам лишил себя права голоса. И со временем, когда копится недовольство, он понимает, что проживает не свою жизнь, а ту, что выбрали для него другие, что у него не раз была возможность принять важное, поворотное решение, но он сам от него отказался.
Судьба или выбор?Так что же все-таки определяет нашу жизнь: судьба, другие люди или наш собственный выбор? Одни из нас видят мир, в котором главенствует судьба, высшие силы – именно они ведут человека по жизни, направляя и защищая. Другие уверены, что все зависит только от самого человека, если он верит в себя, в свои возможности, в свою способность принимать правильные решения. У каждой теории найдутся сторонники и противники. И те и другие приведут массу доводов «за» и «против», сотню «живых» примеров. Но дело даже не в том, чтобы найти единственно правильный ответ – его, возможно, и не существует, а в том, чтобы попытаться примерить этот вопрос к себе.
Все описанные типажи – «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен», «вечный ребенок» – это пять ярких, но, конечно, крайних вариантов. В любом из нас можно найти черты описанных персонажей. Каждый из нас делал сложный выбор самостоятельно, но когда-то искал «знаки судьбы», перекладывал ответственность на другого или кивал на обстоятельства. Получается, что вопрос – в «концентрации» тех или иных качеств. Жизнь каждого из нас сложна и многообразна и никогда не укладывается в одну, пусть даже хорошо продуманную схему. Понять, какая из описанных картин мира является для нас ведущей, в обычной жизни достаточно сложно, зато она четко и ясно проявляется в кризисные переломные моменты, в стрессовой ситуации или перед лицом экзистенциального выбора.
Если задуматься и попытаться проанализировать, каков мой глубинный механизм принятия решений, можно многое узнать и о себе, и о других – понять, почему жизнь сложилась так, а не иначе, почему один «прошел в дамки», а другой превратился в хронического неудачника и т. д. А дальше решать, удовлетворяет ли меня моя картина мира? Устраивает ли меня мой индивидуальный стиль принятия решений? Может быть, пора что-то поменять или скорректировать? Но это вопрос, на который каждый должен честно ответить самому себе. Иначе говоря, опять сделать выбор.
Глава 2
Почему нам бывает трудно принять решение?
Принять решение – задача не из легких. Еще датский философ Сёрен Кьеркегор отмечал: трудно поверить, какими хитрыми и изобретательными становятся люди для того, чтобы избежать принятия решений. А уж когда речь идет о серьезных вопросах: о тех, кто нам дорог, о работе, о вложении денег… Тогда даже самые энергичные пасуют перед выбором. Но состояние неопределенности – эмоционально затратное и разрушительное для человеческой психики: сколько сил и энергии уходит! «Ну, давай же наконец!» – говорит нам внутренний голос, но мы продолжаем переминаться с ноги на ногу, боясь сделать решительный шаг. Почему? У каждого свои причины. Но я бы выделила семь основных, в какой-то мере характерных для каждого из нас. Назовем их «ловушками нерешительности». Если научиться их вовремя распознавать, будет проще в них не угодить.
Эйфория возможностейВыбрать направление на многочисленных «развилках» и «развязках» современного мира совсем непросто. Чем больше возможностей, тем сложнее дается решение. Недаром многие с ностальгией вспоминают советские времена, когда выбирать не приходилось: все – от места работы после института до продовольственных заказов – доставалось нам по распределению. Зато теперь, когда мы получили свободу выбирать, нас мучит страх совершить ошибку: сделать не самый лучший выбор и что-то упустить.
Эйфория возможностей свойственна юности. Пока не выбран вуз, мы представляем себя и юристами, и журналистами, и врачами – как говорится, все карты в руки. Пока не выбрана работа – перед нами целое море привлекательных вакансий. Пребывать в состоянии эйфории возможностей приятно, ведь как только выбор будет сделан, из всего многообразия вариантов останется один – и это будет уже не фантазия, а реальность со своими плюсами и минусами. Но и повзрослев, мы по-прежнему затягиваем с решением: «Вдруг появится что-то более интересное, а я уже не смогу выбирать?»
Так, один бизнесмен выбирал, за какой проект взяться. Первый был связан с реконструкцией памятника культуры, а это статус, имя, известность. Второй – чисто коммерческий – сулил почти фантастическую прибыль. Бизнесмен рассуждал так: «Выберу первый – лишусь возможности заработать, а мне сейчас позарез нужны деньги. Выберу второй – упущу шанс прославиться и войти в историю, связав свое имя с таким уникальным культурным объектом, а я так долго об этом мечтал». Пока он думал: заработать или прославиться? – оба проекта подхватили другие.
Когда мы пребываем в эйфории возможностей и медлим с принятием решения, нам кажется, что ситуация не меняется: все альтернативы остаются в нашем распоряжении. Однако время уходит, и вместе с ним меняются открывавшиеся перед нами перспективы. А мы все продолжаем сравнивать, как будто условия те же, и все затягиваем с ответом, не замечая, что надо уже рассматривать другие варианты и учитывать другие условия.
В плену у прошлогоОт решительного шага нас удерживает не только страх упустить ту или иную возможность – нам бывает жалко своих вложений. Мы считаем, что они непременно должны окупиться. И даже когда видим, что приняли не совсем удачное решение, что пора пересмотреть ситуацию и развернуться в другую сторону, то все равно гнем свою линию и действуем по инерции. Ведь мы столько сюда вложили! Мы не хотим признать, что наши инвестиции были напрасными.
Скажем, мы решили съездить с друзьями в горы. Выбрали курорт, заказали отель, купили ски-пассы, взяли напрокат лыжи – и вот мы на месте. Но из-за сильных снегопадов подъемники не работают, погода пасмурная, с гостиницей тоже не повезло – в номерах холодно и неуютно, еда ужасная… Мы мечтаем вернуться домой, но что-то нас останавливает. Что?
Это может быть сожаление о потраченных деньгах и желание во что бы то ни стало их «отработать»: оплатили отдых – значит, надо отдыхать. Страдать на вложенные деньги – довольно типичная «забава». Нам жалко вложенных инвестиций. Пусть нам все не нравится, но мы упорно сидим на месте и не решаемся что-либо предпринять. При этом постоянно думаем, что могли бы совсем по-другому использовать и время, и средства. Но все эти рассуждения совершенно бесполезны, ведь наши расходы уже принадлежат прошлому, а решения касаются будущего. Не проще ли зафиксировать убытки и начать другой проект?
Кроме того, уехать домой и отказаться от сделанных вложений – значит признать, что было принято неверное решение: выбрали не то место, не то время, не ту турфирму. Но мы не хотим соглашаться с тем, что ошиблись, что-то не рассчитали или не учли. Поддерживая свою самооценку и авторитет, желая выглядеть последовательными, мы продолжаем делать вид, что все идет как надо, и в результате оказываемся в плену у прошлого – становимся заложниками принятых ранее решений.
Но если мы остаемся из-за наших друзей, ради возможности провести время в хорошей компании – вопреки непогоде и неудобствам, – только в этом случае наше решение рационально и ориентировано на будущее.
На те же граблиЗачастую, прежде чем принять решение, мы возвращаемся к прошлому негативному опыту. Вспоминаем, как когда-то в аналогичной ситуации не предусмотрели нежелательных последствий. Оценивая прошлое с сегодняшних позиций, мы видим, почему это произошло и к чему привело, понимаем, что упустили и что нам следует учесть. Этот груз ошибок, безусловно, давит на нас – ведь с детства нам твердили, что на ошибках учатся. Значит, следующее решение обязательно должно быть правильным. По крайней мере, повторять старые ошибки мы уж точно не имеем права, тут-то и возникают сомнения: «А вдруг я опять чего-то не учту, и мое решение опять окажется неверным? Получается, я не извлек урока из прошлого опыта?»
Страх наступить на те же грабли мешает нам принять решение, тянет назад, заставляет прокручивать в голове возможные варианты развития событий: «Если бы да кабы…» Но бояться последствий вполне естественно – это очень по-человечески. Важно понимать: никто не может знать наверняка, как все сложится, предусмотреть все «погрешности» невозможно.
В нашей жизни всегда будут решения, которые по прошествии времени мы оценим как не слишком удачные или даже ошибочные. Но, к сожалению, порой мы проецируем старые проблемы на новый опыт в масштабе 1:1, не замечая, что это уже совсем другая ситуация, с другими участниками. Например, на предыдущем месте работы мы завалили проект и теперь не хотим брать на себя ответственность: «Не дай бог, опять провал». Но если вчера мы потерпели фиаско, это вовсе не значит, что и сегодня не справимся. Конечно, надо учитывать свои ошибки, но они не должны нас парализовать на этапе принятия новых важных решений.
Сиюминутная выгодаЧасто мы сами блокируем принятие решения, стремясь сохранить психологический комфорт (например, пытаемся избежать неприятного разговора). Хотим, чтобы нам было спокойно сейчас, и не думаем о том, как это отразится на нашем будущем.
Но в ситуации выбора важно учитывать временнýю перспективу. Это хорошо иллюстрирует модель 10-10-10, разработанная Сюзи Уэлч. В книге «10-10-10: Как управлять собственной жизнью и избавиться от сомнений при принятии сложных решений» автор советует каждому, кто стоит перед выбором, подумать, как его решение повлияет на следующие 10 минут, 10 месяцев, 10 лет.
К примеру, человек мучается вопросом: брать на работу подругу или нет? Он знает, что девушка очень этого хочет. Но в то же время ему ясно, что у них совершенно разные представления о работе. Руководствуясь сиюминутной психологической выгодой, он согласится ее взять: во-первых, чтобы с ней не ссориться, а во-вторых, чтобы доставить радость ей и порадоваться самому. Но, подумав о следующих 10 месяцах, он поймет, что конфликты на рабочей почве будут возникать все чаще, а следующие 10 лет могут превратиться в бесконечное выяснение отношений и в итоге привести к разрыву.
Принимая решение, мы часто руководствуемся не только собственными интересами. Мы заботимся о том, как будем выглядеть в глазах окружающих, хотим нравиться людям, боимся показаться слишком нерешительными или, наоборот, слишком жесткими – и не оправдать чьих-то ожиданий. Мы попадаем в зависимость от чужого мнения и в результате принимаем решение, выгодное кому-то, но не нам самим. Однако со временем именно нам придется расхлебывать последствия этого, по сути, чужого решения.
Конфликт лояльностиВ ловушку конфликта лояльности мы попадаем, когда разные люди или даже группы людей требуют от нас противоположных действий. У нас есть обязательства перед каждой из сторон – и неизбежно возникает вопрос: по отношению к кому мы должны вести себя лояльно?
Яркий пример такого конфликта – история Герасима из повести И.С. Тургенева «Муму». Верный барыне, Герасим выполняет ее приказ, несмотря на свои чувства к любимой собачке. Конечно, сегодняшние конфликты лояльности, возникающие в ситуации выбора и принятия решений, не такие мощные по силе эмоционального воздействия, но многим из нас приходится переживать их каждый день. Самый распространенный – конфликт между карьерой и семьей. Предположим, я веду проект, который нужно закончить в срок, показав высокий результат и выполнив обязательства перед заказчиками. Но и семья требует внимания. Муж не доволен, ребенок часто болеет, у отца скоро юбилей, на котором обязательно надо быть. И каждый раз приходится выбирать: кому я отдам свое время, на которое по праву претендуют несколько человек. Это очень тяжелый эмоциональный выбор, ведь уделяя внимание одним, мы автоматически лишаем внимания других, хотя все они значимы для нас.
Чем сложен конфликт лояльности? Мы пытаемся быть хорошими для всех – и в результате везде что-то упускаем. Поэтому важно расставить приоритеты и понять: кто больше всех пострадает от нашего невнимания? Каким отношениям это нанесет наибольший урон? И как это скажется на нас самих? Когда мы начинаем соизмерять не только значимость людей, перед которыми у нас есть обязательства, но и возможные последствия нашего выбора, становится проще и принять решение, и объяснить его – и себе, и другим.
В погоне за идеаломОт принятия решения нас зачастую удерживает собственный перфекционизм: стремление сделать единственно правильный выбор, остановиться на лучшем варианте из всех возможных. Мы сравниваем, сомневаемся: «Вроде бы ничего… Но, может, что-то еще подвернется?» Часто кажется, что «лучшая поляна» – за поворотом. В результате даже самый простой выбор превращается в сложный. А потом мы думаем, что опять промахнулись. Но найти единственно верное решение, которое ни при каких условиях нас не разочарует, невозможно. Жизнь так устроена, что приходится идти на компромиссы. Более того, любое решение – это и есть компромисс, и он по определению не может соответствовать нашим предпочтениям «на все сто».
Не умея остановиться на том, что «вполне устраивает», мы рискуем вообще не принять решение. Конечно, тот, кто находится в постоянном поиске, уверен, что найдет что-то достойное, а может быть, даже необыкновенное – то, чего нет ни у кого, но попытка выбрать, например, не лучший из двух видов обоев, а найти некий идеальный третий, может привести к тому, что ремонт не закончится никогда. Идеальное можно и нужно оставить миру идей, а в реальном мире – выбирать тот вариант, который принципиально не расходится с нашими ценностями, запросами и целями.
Из двух золИногда мы оказываемся перед суперсложной дилеммой, когда из двух однозначно плохих вариантов нужно выбрать один.
У человека, вынужденного выбирать из двух зол, способность принимать решения может блокироваться под влиянием негативных эмоций. Он смотрит в одну сторону – плохо, смотрит в другую – еще хуже. Не найдя подходящего варианта, он игнорирует саму ситуацию выбора – опускает руки. Возникает ощущение безысходности, которое мешает посмотреть на происходящее под другим углом зрения – и найти третье решение, так называемый «золотой» путь.
Но если случай действительно тяжелый, и лишь в далекой перспективе маячит какая-то третья возможность, а решение нужно принять здесь и сейчас? Стоит отнестись к этому максимально спокойно, понять, что окончательного решения, пока жизнь продолжается, не бывает, и это не «мертвая точка», на которой мы вынуждены остановиться. Просто в данный момент времени мы выбираем из того, что есть: из двух зол – меньшее. Иногда нужно просто признать: да, жизнь сложилась так, что приходится выбирать между плохим и очень плохим. Но главное – найти в себе силы сделать этот выбор и жить дальше. Во всяком случае, это лучше, чем прятать голову в песок, бесконечно затягивать с решением и ждать, когда жизнь сама выберет за нас, или от безнадежности остановиться на таком варианте, который намного хуже и первого, и второго. Основная цена отсрочки – энергия, которой в результате не хватает на другие важные шаги. Неоконченные действия обременяют, вызывают устойчивый стресс, сковывают силы, которые нам так нужны.
Проблема выбора действительно невероятно сложна. Иногда целый комплекс факторов мешает нам принять решение, иногда – всего один. Разобраться, что именно и почему становится для нас камнем преткновения, – значит многое узнать о себе, о собственном стиле принятия решений. Уже одно это поможет нам в ситуации выбора действовать более свободно и решительно.
Глава 3
Что такое выученная беспомощность?
Владелец компании не мог понять, что происходит с его топ-менеджерами: «Ничего не хотят делать! Инициативы – ноль! КПД – ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут – ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» – и виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять промахи топов и, в конечном счете, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже “спеклись”, и проще набрать новую команду?»
По просьбе владельца консультанты провели асcесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым лицами. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип поведения – неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились…» и т. п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его друг на друга. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно.
Владелец компании контролировал их тотально. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к излишней бюрократизации, к огромному документообороту, главная цель которого – обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал» и т. д. Все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте: если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультанту они говорили, что самое сложное для них – пережить «черный понедельник» – еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными. Когда после асcесмента организации руководитель спросил консультанта: «И каковы Ваши выводы?» – тот ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
