Автор книги: Марина Мелия
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально установил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить.
Селигман проводил опыты на собаках, которых подвергал несильным, но чувствительным ударам тока. Он поделил их на две группы. У первой была возможность прекратить болевые ощущения, нажав носом на панель и отключив блок питания. У второй такой возможности не было. То есть различие было в том, что одни собаки контролировали ситуацию, а другие – убеждались в тщетности своих попыток. Поэтому, когда всех поместили в ящик с открытым верхом, собаки первой группы сразу выпрыгивали, а второй – просто ложились на пол и, поскуливая, переносили удары все большей силы. Они привыкли к тому, что от их усилий ничего не зависит.
Так Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а невозможность на них влиять. Живое существо становится беспомощным, если эти неподконтрольные, неуправляемые ситуации повторяются и активные действия вновь и вновь не дают результата.
Затем эту закономерность подтвердили эксперименты, в которых принимали участие люди. Двум группам испытуемых предложили найти комбинацию кнопок, отключающую громкий резкий звук. Первая группа находила нужную комбинацию, а у второй кнопки – просто не работали: какие бы комбинации ни набирались, звук не прерывался. Затем испытуемых направляли в другую комнату, где стоял специально оборудованный ящик. Испытуемые должны были положить в него руку. Если рука касалась дна, снова раздавался пронзительный звук, а если противоположной стенки – звук прекращался. Во время второй серии экспериментов те люди, которые не могли повлиять на результат в первый раз, даже не пытались прекратить неприятные ощущения, а просто сидели и ждали, когда же все закончится, то есть все они, несмотря на индивидуальные различия, выучились беспомощности.
Можно сделать вывод, что если усилия раз за разом ни к чему не приводят, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек поневоле становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности – тенденция к распространению: она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз – и человек не пытается решать даже разрешимые задачи, поскольку он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.
Симптомы и причиныКонечно, случаи, когда кажется, что ты не можешь ни на что повлиять и предпринимать какие-то действия абсолютно бессмысленно, знакомы каждому. Но о выученной беспомощности можно говорить лишь тогда, когда наблюдаются следующие симптомы.
Первый – инертность: человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй – отсутствие мотивации: у него уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события, преодолевая себя и обстоятельства. И третий – сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.
Как формируется выученная беспомощность? Под воздействием любого из трех факторов, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый – это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководители никак на них не реагируют. Второй – это однообразие последствий, когда сотрудники, скажем, все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто все время подвергается нападкам. И третий фактор – асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. Или бывает и так, что между действиями и их последствиями проходит слишком много времени – человек уже ведет себя по-другому, а оценка остается прежней – это тоже приводит к возникновению беспомощности. Ведь запоздавшие реакции часто дезориентируют и вызывают недоумение. Человек не может выстроить связь между результатами своей деятельности и оценками окружения, а потому у него возникает вопрос: «Стоит ли вообще стараться?»
Получается, чтобы сформировать выученную беспомощность у подчиненных, руководителю достаточно нарушить прямую связь между действиями сотрудников и реакцией на них. Поэтому «особого успеха» в этом добиваются руководители, которые оставляют незамеченными и промахи, и достижения; постоянно критикуют или, наоборот, постоянно поощряют. И еще – сбивают человека с толку: они чередуют критику и похвалу так, чтобы сотрудник, приложив максимум усилий (или, наоборот, схалтурив) и рассчитывая на одну реакцию, получал совсем другую.
Как лечить?Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное – вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов.
Шаг первый
Руководителю нужно чутко реагировать на все, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи, и при этом аргументировать, чем именно вызвана та или иная реакция. И конечно, реакции на успех и промах должны быть разными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам и оценкам, и что другим, со стороны, тоже видно, справились они со своей работой или нет.
Шаг второй
Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Не нужно откладывать с оценкой их работы – лучше делать это сразу, а не спустя неделю, собрав у себя в кабинете всех провинившихся (отличившихся). В этом случае претензии (лестные отзывы) становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя, то есть признают необъективной.
Шаг третий
Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой. Она ведет к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции, и с вопросом по каждой из них он бежит к руководителю. Важно, чтобы он научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у сотрудника будет возможность самостоятельно по ходу работы оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независящая от внешних стимулов.
Шаг четвертый
Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны быть слишком легкими, надо, чтобы они требовали напряжения и определенных усилий, а значит, активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», почти на автомате, обычно перестает быть интересным и превращается в рутинную, монотонную работу.
Шаг пятый
К выученной беспомощности приводят как постоянные поражения, так и гарантированный на 100 % легкий успех. И в том, и в другом случае теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий и поисковая активность падает. Поднять ее можно в ситуации неопределенного прогноза и переменного успеха, когда, как в обычной жизни, чередуются победы и поражения. Поэтому, если сотрудники справляются с поставленными задачами и понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задания, требующие мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил. Причем лучше, если у этих задач не будет однозначного решения: чем дальше они от формальной логики, чем больше вероятность ошибок, тем выше поисковая активность.
При таком управленческом подходе люди чувствуют, что очень многое зависит от их усилий. У них вырабатывается иммунитет к выученной беспомощности.
А с таким иммунитетом люди готовы к принятию самостоятельных решений. Их оптимизм не ослабевает. У них высокая и стабильная самооценка. В самых, казалось бы, безвыходных ситуациях они не сдаются и сохраняют поисковую активность, а трудности их только заводят.
Глава 4
Что заставляет нас «подняться с дивана»?
«Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» Этот вопрос мучит практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них не учитывает главное – индивидуальность сотрудника. И потому они неэффективны.
Так, например, в крупных транснациональных компаниях все жестко регламентировано: отработал год на своем участке, освоил его – переходи на следующий. Новичок, стартующий с начальной позиции, знает, как будет расти: точно по календарю его будут повышать в должности и прибавлять зарплату. Но перепрыгнуть через одну-две позиции в «табели о рангах» он не сможет, как бы ни старался. Поэтому остается «исполнять и ждать». Среди сотрудников даже ходит такая шутка: «Встал на эскалатор – главное не оступиться».
А в компаниях поменьше и вовсе нет четко разработанной системы поощрения и карьерного роста. Руководитель, как правило, действует по своему усмотрению и зачастую считает, что любого сотрудника будет стимулировать то же, что когда-то стимулировало его самого. Как по трафарету, он переносит свой опыт на других, но далеко не всегда попадает в точку: кто-то в результате действительно начинает работать лучше, а кто-то нет.
Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности.
Тип «Я»Юристу корпоративного отдела крупной компании приходится заниматься однотипными договорами – монотонной и кропотливой бумажной работой. Выделиться, показать себя невозможно – и это его угнетает: ему не хватает драйва, внимания со стороны окружающих. Он начинает конкурировать с коллегами, доказывать, что он лучший. Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника. Но того спасает нехватка людей в претензионном отделе, его переводят туда, и здесь он сразу становится звездой. На заседания суда ходит как на праздник: стоит ему заговорить – и взгляды аудитории прикованы к нему. Он ставит перед собой задачу выигрывать каждое дело, даже если оно не очень громкое и не слишком денежное. Главное – произвести впечатление. Ему нравится, когда со всех сторон говорят: «Надо же! Опять выиграл! Молодец!» Он чувствует себя героем дня и не без удовольствия рассказывает, как было трудно и сколько пришлось «попотеть», чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Побеждать ему помогают умение рисковать, напористость и уверенность в себе.
У такого человека на первом месте – свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно быть в центре внимания, громко заявлять о себе. Самоутверждение – его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Причем нередко он утверждается за счет остальных, пытаясь «задвинуть их в дальний угол».
Себя он любит сравнивать с другими, но только в свою пользу: ведь он всегда и во всем должен быть лучшим. Нет ни одного человека, которого он считает равным себе: есть те, кто лучше, и, наоборот, те, кто хуже него. К «неудачникам» он сразу теряет интерес, зато охотно вступает в конкуренцию с теми, кто его в чем-то превзошел или опередил. Конкуренция, соперничество его только подстегивает, заставляет быть более активным, проявлять свои сильные стороны.
Он заинтересован в карьерном росте и всеми силами старается вырваться вперед.
Решения он принимает быстро. Тревоги и сомнения – «получится – не получится» – не про него. Его правило – жить и действовать «здесь и сейчас». В любом деле он стремится к конкретным и осязаемым результатам – к успеху, – проявляет волю к победе и зачастую добивается своего. Он авторитет для окружающих, на него ориентируются, к нему прислушиваются и в критической ситуации смотрят прежде всего на него – ждут руководства к действию.
Но окружающие часто называют такого человека выскочкой: он всегда в центре внимания, но не всегда по делу. Он стремится показать себя и самоутвердиться, но в результате рискует упустить содержание работы. Стараясь сделать все как можно быстрее, он может не учесть важные детали – и качество работы падает, иногда незаметно для него самого. Он не любит прислушиваться к чужому мнению. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Причем от конфликтов он получает дополнительный заряд энергии и воспринимает их как вызов.
Тип «ДЕЛО»Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, быстро выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность – тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача – тем выше самооценка. Ему свойственно системное, упорядоченное мышление. Он не довольствуется поверхностным ознакомлением, а старается изучить все досконально, разобраться во всех тонкостях. В своих суждениях он критичен. Для него важно не допустить просчетов. Принимая решения, он старается продумать все варианты и предусмотреть все возможные последствия. Он ничего не делает без предварительного планирования и всегда забегает вперед: «А что будет, если…»
Заниматься своим делом он готов часами и не любит отвлекаться. Часто он сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер. И бывает, задерживается допоздна, но не потому, что нужно что-то срочно закончить и уложиться в сроки, просто ему по-настоящему интересно работать. Ему реально нравится сам процесс.
«Человеку дела» проще работать с информацией, чем с людьми. Если ему надо что-то выяснить или обсудить, он пользуется электронной почтой. Переписка дается ему легче, чем личное общение: он не торопится, аккуратно подбирает слова и добивается точности формулировок. Он не любит бывать на совещаниях и тем более выступать в присутствии большого количества людей. Он не навязывает окружающим собственный взгляд на вещи: для него общение – это обмен информацией.
Главное для такого человека – ДЕЛО, которым он занимается. Решить поставленную задачу для него намного важнее, чем получить очередную «звездочку на погоны». Престиж, статус для него едва ли имеют какое-то значение. Поэтому его карьера развивается скорее по горизонтали. Ему важно ощущать, что он востребован как профессионал.
Руководитель ценит его за ответственность и назначает начальником отдела. Но он не оправдывает ожиданий: не может организовать людей, не готов делегировать полномочия, не справляется с большими проектами, требующими работы всей команды.
Окружающие могут его даже обвинять в равнодушном отношении: «Его не волнуют наши проблемы!» Человек дела не всегда видит ценность в совместной работе, не умеет запрашивать информацию у коллег. Он сдержан в общении, ему не понятно, зачем люди собираются в курилке и что-то обсуждают: «Только время зря тратят». Такому прагматику трудно передавать кому-то ответственность за результат. Он слишком полагается на свои интеллектуальные способности и все готов брать на себя – правда, не всегда со всем справляется.
Тип «ОБЩЕНИЕ»Сотрудник управления клиентского обслуживания банка общителен, дружелюбен, жизнерадостен, легко располагает к себе людей. Но завоевывать потенциальных клиентов удается не всегда – не хватает напористости. Зато он прекрасно работает на поддержание контактов: многие клиенты перешли за ним из другого банка. У них дружеские отношения, он знает все об их увлечениях и всегда в курсе их семейных событий и праздников. Клиенты для него – это в первую очередь люди, с их делами, заботами, судьбами. Он проявляет к ним живой интерес. «Разделенная беда – полбеды, разделенная радость – радость вдвойне» – его любимое выражение. Он по-настоящему беспокоится о клиентах и отстаивает их интересы у руководства: «Да, он нарушил сроки погашения кредита, но в тот момент у него болела жена. Мы должны войти в его положение!» Общаться он может с утра до вечера. Не устает звонить, встречаться. Любит ездить на презентации, коктейли, вечеринки. Вокруг него всегда люди, с которыми он любит обмениваться впечатлениями, обсуждать новости.
Главный интерес для такого человека – ОБЩЕНИЕ. Не случайно он выбрал профессию, где общение – его «рабочий инструмент». Он приветлив и внимателен, интуитивно чувствует людей и находит к каждому свой ключик.
Ему трудно работать в нервозной обстановке. Он старательно избегает конфликтов, сглаживает углы и не пытается конкурировать с коллегами – наоборот, стремится быть частью коллектива и никак не выделяться. Для него намного важнее «чувство локтя», возможность посоветоваться, опереться на мнение других. Принимая решения, он обычно ориентируется на окружающих: «Как все, так и я». Если на работе подобрались симпатичные, расположенные друг к другу люди, то ему уже не так важно, чем именно он занимается. И от руководителя ему важно слышать одобрение, чувствовать поддержку. Недовольство начальства только снижает его мотивацию, вселяет чувство неуверенности, тушит его «трудовой энтузиазм».
Однако зачастую его привязанность к людям, к команде становится тормозом, мешающим профессиональному развитию. Он может годами сидеть на одном месте только потому, что его любят в коллективе. Про такого человека иногда говорят: «Да, он – тусовщик, ему лишь бы потрепаться!» Часто он идет на поводу у клиентов и не может настоять на своем просто потому, что не хочет портить дружеских отношений – иногда даже в ущерб работе. Кроме того, бесконечные дружеские встречи, постоянные согласования, обсуждения, совещания в конце концов из средства и метода работы превращаются в самоцель.
Каждому свое!Совершенно разные стимулы повышают нашу активность и приносят удовлетворение от работы.
Человек, у которого в центре Я, нуждается в признании своей уникальности и значимости. Премии, награды – все это имеет для него огромное значение. Время от времени он должен слышать: «Ты самый лучший!» – и чувствовать, что его действительно выделяют на фоне остальных. «Завоеватель» заинтересован в карьерном росте и движении по вертикали. Перспектива занять руководящую должность стимулирует его активность. Он стремится стать лидером команды и вести за собой. Если в его подчинении уже не три, а пять человек, он доволен – значит, «королевство разрастается».
Для людей, у которых в центре ДЕЛО, важно видеть конкретные результаты своей работы. Они не заинтересованы в «чинах и званиях». Завоевание профессиональных высот значит для них намного больше, чем возможность руководить другими. Они должны понимать, что их дело значимо и весомо – и встроено в деятельность компании. А когда родные и друзья твердят: «Да что ж ты! Вы вместе учились, вместе стартовали. Он уже начальник. А ты?!» – они пропускают это мимо ушей. Ведь если они будут спокойно делать свое дело, то со временем к профессиональному росту приложится все остальное.
Людям, у которых в центре ОБЩЕНИЕ, важны комфортные условия: приходя на работу, они хотят видеть, что им рады. Если в коллективе на них поглядывают свысока, держат на расстоянии или совсем не замечают, они напрягаются и не могут проявить свой потенциал. Конфликтные ситуации их деморализуют, а в нервозной обстановке, когда их кто-то притесняет или пытается «подсидеть», они просто не в состоянии работать. Чтобы почувствовать себя уверенно, они должны вписаться в команду, стать своими «в доску» и завоевать всеобщее расположение. Чем больше их работа будет связана с живым общением, особенно с важными клиентами и партнерами, тем более востребованными они будут себя ощущать.
Все три типа узнаваемы и понятны. Правда, «в чистом виде» они не встречаются. Качества, присущие каждому из них, есть в любом человеке. Но при этом всегда просматривается главная, самая сильная и яркая «нота»: один тип всегда доминирует, и именно его характеристики становятся «коренными», определяющими. А качества двух других типов, как музыкальный аккомпанемент, в разной степени сопровождают и дополняют эту «главную тему».
Чтобы повысить активность сотрудника, не предъявляя к нему неоправданных требований, надо понять, что именно является ведущим в структуре его личности. Например, впереди сложный, капиталоемкий проект. Как можно замотивировать людей с разным типом личностной активности? Надо выделить то, что важно для каждого из них. Так, человеку типа Я важны оценки руководства и мнение окружающих. Поэтому нужно дать ему возможность показать себя, в том числе в публичных ситуациях, открыть перед ним карьерные перспективы. Тому, кто ориентирован на ДЕЛО, нужно дать понять, что он востребован как профессионал, занимается значимым содержательным делом, а его работа имеет конкретные результаты и важна для будущего компании. А сотруднику типа ОБЩЕНИЕ важно всеобщее расположение. Ему нужно гарантировать, что в команде соберутся такие люди, взаимодействовать с которыми ему будет интересно и комфортно. И тогда эти трое не будут тащить воз, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, а полетят вперед, как гоголевская птица-тройка.
Конечно, полезно и самому себе ответить на вопрос: «К какому типу отношусь я?» Для этого надо проанализировать свой прошлый опыт и попытаться понять, что повышало или, наоборот, снижало мою активность, что помогало или, напротив, мешало мне добиваться высоких результатов. Может быть, то дело, которым я занимаюсь, совсем и не мое? Возможно, моя сила, мое главное преимущество предполагает совсем другую активность? Имеет ли смысл, выбиваясь из сил, карабкаться на те вершины, которые с легкостью берет другой? Ведь у меня совершенно иные ресурсы, а значит, и цели должны быть другие. И если переставить лестницу, по которой я забираюсь на чужую стену, к своей стене, то результат не заставит себя ждать: мои лучшие качества раскроются в полной мере.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
