Электронная библиотека » Марк Лоффлер » » онлайн чтение - страница 2

Текст книги "Ретроспектива в Agile"


  • Текст добавлен: 27 января 2020, 10:40


Автор книги: Марк Лоффлер


Жанр: Экономика, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 2 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Шрифт:
- 100% +
Модель этапов ретроспективы

Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то наверняка заметили, что в преддверии Нового года мы прошли шесть этапов, как показано на рис. 1.1.


Рис. 1.1. Шесть этапов ретроспективы


Они образуют структуру ретроспективы и основаны на оригинальной модели этапов Эстер Дерби и Дианы Ларсен[7]7
  Дерби Э., Ларсен Д. Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2017.


[Закрыть]
. То, что описано в этой книге, – расширенная форма идеи этих авторов: я ввел шаг «Проверка гипотез» и развил этап «Определение экспериментов», включив в него гипотезы. Причины я объясняю в этой книге. В следующих разделах подробно описаны все шесть этапов.

ЭТАП 1: ОТКРЫТИЕ

Первый этап должен определить условия. Он очень важен, потому что каждый участник должен успеть мысленно настроиться на проведение ретроспективы. Если вы пропустите этот шаг, то есть риск, что один или несколько человек «выключатся» из процесса, поскольку будут продолжать думать о своей текущей работе. Подготовка почвы нужна для вовлечения всех участников. Лучше всего начать с небольшого приветствия и поблагодарить всех за то, что пришли. Затем вы как фасилитатор кратко объясните причину и цель ретроспективы, а также ее длительность и агенду. Последнее важно, потому что, в конце концов, мы все хотим знать, на что тратим время.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Убедитесь, что все присутствующие действительно проявляют активность (кратких высказываний достаточно). Тот, кто молчит на этом этапе, вероятно, продолжит в том же духе в течение всего действия. Очень важно, чтобы каждый голос был услышан, иначе вы не получите полную картину. Участникам не обязательно рассказывать длинные истории, пусть каждый скажет несколько слов. Например, представится или кратко опишет свои ожидания от ретроспективы. Обычно такой подход полностью оправдывает себя, и даже самые молчаливые члены команды начинают действовать.

Последний шаг первого этапа также очень важен. Его цель – создать атмосферу, в которой можно рассматривать непростые вопросы. Только в этом случае есть надежда докопаться до сути и устранить реальные причины проблем. Более того, это основа для успешной ретроспективы. «Что происходит в Вегасе, остается в Вегасе»[8]8
  Фраза из популярной в США песни. В ней поется о том, что в Вегасе происходят безумные вещи и об этом необязательно знать всем подряд.


[Закрыть]
.

Вы создаете нужную атмосферу, устанавливая правила сотрудничества, или «рабочее соглашение». Некоторые команды уже определили ценности для своей повседневной работы. В этом случае ваша задача – просто напомнить о них и использовать эти ценности. Нет ничего хуже, чем когда потребуется адаптировать часть ценностей для ретроспективы. То же самое происходит, если команда уже определила правила сотрудничества. Многие agile-команды начинают работу именно с создания своего устава.

ЧТО ТАКОЕ УСТАВ КОМАНДЫ

Устав определяет все правила работы в команде, включая общение и поведение, а также сроки и продолжительность регулярных встреч. У команд разработчиков программного обеспечения также есть список инструментов разработки, которые они используют, и, возможно, ссылки на дальнейшую информацию. Устав – это отправная точка для новых членов команды. Документ должен быть живым и разрабатываться итеративно. Если кто-то из участников утверждает, что устав следует скорректировать, команда обсуждает его предложение и после согласования вносит изменения.

Если у вас еще нет правил сотрудничества, то сейчас самое время их определить. Но почему они так важны?

Допустим, коллега Джеймс приносит на каждую встречу свой ноутбук. Он использует время собрания, чтобы просматривать электронную почту или сидеть в интернете. Начиная ретроспективу без четко установленных правил, вы тем самым невольно поощрите его действия. Джеймс будет раздражать всех, но в отсутствие регламентации невозможно попросить его закрыть ноутбук. Однако если правила определены заранее, их можно применить в любой момент. Еще одно преимущество общих правил сотрудничества состоит в том, что все участники несут ответственность за их соблюдение. Это позволяет фасилитатору сосредоточиться на проведении ретроспективы.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если у команды нет устава, пригласите участников собраться сразу после ретроспективы, чтобы создать его.

К сожалению, этот этап чаще всего пропускают, потому что люди хотят сэкономить время и сразу начать работу. Но мой опыт подсказывает, что он никогда не был пустой затеей. Если члены команды давно работают вместе, то зачастую это занимает не более пяти минут, которые:

• минимизируют риск того, что кто-то станет упорно отмалчиваться;

• гарантируют, что каждый чувствует себя в безопасной рабочей атмосфере;

• объединяют участников и позволяют им выбросить из головы все лишнее ради этой важной встречи.

Иногда эти пять минут наполняются весельем. Например, вы можете спросить команду: «Если бы в результате последней итерации получился автомобиль, то что это за машина могла бы быть?» Достаточно пары ваших слов – и все вовлечены в работу.

РЕГИСТРАЦИЯ (CHECK-IN)

Эта техника описана в книге Дерби и Ларсен[9]9
  Дерби Э., Ларсен Д. Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2017, глава 4, с. 50.


[Закрыть]
и реализуется после того, как вы поприветствовали участников и объяснили цель ретроспективы. Фасилитатор задает краткий вопрос, на который все участники отвечают по очереди и как можно быстрее. Вот несколько примеров:

• Определите одним-двумя словами, на что вы надеетесь в этой ретроспективе?

• Если бы в результате последней итерации получилась страна, то какая?

• Какую метафору погоды (солнечная, облачная, дождливая, грозовая) вы бы использовали, чтобы описать ваше настроение?

Участник может сказать: «Пас». Даже этого достаточно, чтобы его голос был услышан.

Напомним, что в предновогодней ретроспективе мы создали условия, посмотрев фотографии и видео за прошлый год. Поверьте, это было очень весело!

ЭТАП 2: ПРОВЕРКА ГИПОТЕЗ

Цель этого этапа – обсуждение гипотез, сформулированных на последней ретроспективе. В идеале они создаются на основе выбранных экспериментов (см. раздел «Этап 5: определение экспериментов»). Но почему этот шаг так важен?

Допустим, в ходе последней ретроспективы вы обсуждали проблему плохой коммуникации с командой управления продуктом. Менеджера продукта трудно застать, и ответы на вопросы удалось получить только после серьезных задержек. В конце последней ретроспективы вы определили меру, которую необходимо реализовать: менеджер продукта теперь будет доступен ежедневно в строго определенное время. На этот раз можно обсудить текущие вопросы и получить ответы, сократив тем самым задержки до минимума. Гипотеза, которую вы подключили к этому эксперименту, может быть такой: «На текущие вопросы ответы будут поступать максимум в течение суток». Это реальное улучшение по сравнению с недавней ситуацией, когда команде приходилось ждать по несколько недель.

После того как условия ретроспективы установлены, команда проверяет гипотезы. Оказывается, эксперимент был неправильным. Хотя время отклика сокращается, оно все же не дотягивает до 24-часовой отметки. Значит, тема остается. В ходе дальнейшей ретроспективы команда попытается определить причины проблемы, а затем либо адаптировать текущий эксперимент, либо определить новый. Например, в ходе процесса может выясниться, что с менеджером продукта не проконсультировались по поводу изменения, а лишь потребовали внедрить его. И вместо желания теснее работать с командой человек просто разозлился. Использование гипотез позволяет команде работать над проблемой до тех пор, пока она не будет решена или не снизится ее острота.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если какая-либо из гипотез вопреки вашим ожиданиям не подтвердилась, используйте следующие этапы ретроспективы, чтобы выяснить почему.

Этот пример показывает, что гипотезы – важный инструмент. Некоторые команды просто проверяют, осуществлялись ли меры, выбранные в ходе предыдущей ретроспективы. И лишь немногие пытаются выяснить, имели ли они желаемый эффект. Хотя только в этом случае можно создать улучшение. Это, конечно, не панацея, но она эффективна в большинстве случаев. Гипотезы также помогают сделать ретроспективы значимыми и всерьез сосредоточиться на теме дискуссии.

ЭТАП 3: СБОР ДАННЫХ

Теперь мы переходим к сути слова «ретроспектива». Цель данного этапа – сбор данных за четко определенный период. Это может быть последняя итерация (или спринт в Scrum), весь проект или даже последний рабочий день. Время между рассматриваемым событием и ретроспективой должно быть максимально коротким. Главная цель этапа – сформировать общее понимание выбранного периода. Без целостной картины участники не всегда правильно понимают перспективу и друг друга, из-за чего склонны проецировать свои чувства на других. Чтобы создать общую картину, каждый получает возможность представить свой взгляд на вещи.

Вы начинаете со сбора реальных фактов. К ним относится все, что произошло за этот период: от встреч и решений до личного опыта. Важно и то, что считают для себя значительным члены команды. Числа (метрики) также можно указать на этом шаге, например количество выполненных требований или закрытых, открытых и новых ошибок. Чем больше моментов запомнится на этом этапе, тем лучше.

Конечно, можно просто поговорить об этом, но визуализация усилит впечатление. Она упрощает запись информации и незаменима при длительной ретроспективе. Один из примеров визуализации – это линия на стене, которая позволяет увидеть временные связи между событиями (рис. 1.2).


Рис. 1.2. Сбор данных при помощи линии времени


Хотя неопровержимые факты важны, они только часть истории. Не менее существенны мнения людей в данный момент времени, потому что они помогают выявить наиболее значительные события. Сбор фактов и мнений помогает сосредоточиться на проблемах, оказавших на команду максимальное влияние. В то же время эмоциональная окраска высказанных взглядов выявляет ситуации, когда люди чувствовали себя комфортно. А это дает вам возможность чаще воссоздавать подобную атмосферу. Еще одна причина обсуждения эмоциональных вопросов в том, что их часто упускают из виду. А ведь они могут стать источником энергии и мотивации в повседневной работе.

Только поговорив с командой, вы узнаете, что происходит, сумеете правильно подойти к решению проблем, устранить негативные ситуации и закрепить положительную динамику.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНА «КОМАНДА»

Используя этот термин в своей книге, я имею в виду любую профессиональную команду. Это могут быть группы разработчиков, HR-специалистов и так далее. Не составляют исключение и спортивные команды. Другими словами, это группа людей, работающих вместе для достижения общей цели.

Прежде чем перейти к следующему шагу, не забудьте рассмотреть с командой общую картину периода, который вы оцениваете. Это можно сделать, предоставив каждому возможность высказаться или дав людям время поразмыслить над информацией, которую вы собрали (например, при помощи линии времени).

Напомним, что в новогодней ретроспективе мы собрали данные, отсортировав события по трем категориям:

• что мне понравилось в прошедшем году;

• что совсем не понравилось (или разозлило);

• за что я хочу сказать спасибо.

Затем каждый кратко представил выбранную тему. Используя эмоциональные вопросы, мы старались получить комбинацию фактов и чувств. Опыт подсказывает, что этот этап ретроспективы должен часто меняться. Я расскажу о возможных вариантах в этой книге. Но если вам не хочется ждать, загляните в раздел «Поиск мероприятий для каждого этапа».

ЭТАП 4: ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Этап генерации идей используется для понимания ситуации, а также возможных причин и связей. Вы анализируете события, собранные на предыдущем этапе, а затем спрашиваете: «Почему это произошло?» Вам необходимо установить основные причины произошедшего.

Этот этап тоже часто пропускают, как и первый. Многие команды сразу же пытаются определить будущие эксперименты без учета возможных причин сложившейся ситуации. Это поверхностный подход: он снимет симптомы, а не выявит корень проблемы. От этого пользы не больше, чем от приема обезболивающих при переломе ноги. Боль исчезнет на короткое время, но очень быстро вернется, поскольку первопричина не устранена. Вред данной идеи в том, что она только выглядит многообещающей, а на самом деле пускает нас по ложному пути. Кроме того, выполнение этого этапа обеспечивает прочную основу для следующего – определения экспериментов и их гипотез. Не пытайтесь решать все проблемы сразу. Выбирайте те, которые группа считает наиболее важными. Невозможно справиться со всеми трудностями за одну ретроспективу. Этот этап разработан, чтобы помочь команде остановиться, увидеть картину в целом и начать искать первопричины. Не имеет смысла разрабатывать более трех тем во время следующей итерации, так как они наверняка будут не единственным вашим заданием, верно? Для определения разумных и эффективных мер необходимы знания, полученные на этом этапе.

Помните, как во время новогодней ретроспективы каждому члену семьи было позволено выбрать тему, которую он считает самой важной и хотел бы обсудить на данном этапе? В настоящее время мы используем для поиска причин метод «5 почему». Когда наши дети станут старше, попробуем другую технику.

ЭТАП 5: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Первые четыре этапа заложили прочную основу для определения экспериментов. Вы создали общую картину рассматриваемого периода, а также получили представление о происходивших событиях. На данный момент у большинства команд уже есть идеи о том, что улучшить или какие выбрать альтернативы. И следующая задача – выбрать одно-два действия и договориться, как их реализовать. Это гарантирует, что у команды будет время для осуществления принятых решений. Ведь ежедневная нагрузка все-таки должна быть выполнена. Попытка одновременно сделать слишком много изменений может привести к проблемам. Вдобавок это затрудняет последующее определение того, какие эксперименты действительно имели эффект.

Здесь я намеренно использую слово «эксперименты». Никто не знает, как будут развиваться события, если вы попробуете что-то. Хотя у вас могут иметься догадки на этот счет (гипотеза), но ни у кого нет уверенности. Аналогия такого поведения – исследователь в лаборатории, экспериментирующий ради проверки своей гипотезы. Только после получения результата он готов говорить о верности предположения. Наиболее эффективный способ работы с экспериментами – повторять ретроспективы через максимально короткие промежутки времени. Это создаст безопасную ситуацию: неудачный эксперимент принесет меньше вреда, если вы поскорее его завершите, не дав зайти слишком далеко.

Определение соответствующей гипотезы не менее важно, чем сам эксперимент. Вы проводите опыты не ради удовольствия, а потому, что верите в положительный эффект.

Гипотеза позволяет определить степень влияния эксперимента в следующей ретроспективе. Таким образом, гипотезы должны быть проверяемыми. Фраза «Это приведет к меньшему количеству ошибок в программном обеспечении» выглядит очень расплывчато, ее трудно оценить. Лучше принять такой вариант гипотезы: «Количество известных ошибок в программном обеспечении будет сокращено до десяти или меньше». Всегда следует учитывать способ проверки ваших гипотез. Это единственная возможность сделать их значимыми и использовать для определения новых экспериментов, если первые окажутся неудачными.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Объясните команде, что любое действие, определенное на данном этапе, – не более чем эксперимент. Никто не знает наверняка, каков будет результат.

Очень полезно сделать результаты ретроспективы видимыми для всех. И agile-, и scrum-команды всегда включают определенные эксперименты в следующее планирование. Они считаются частью обычной, а не дополнительной нагрузки. И это правильно. Важно также, что команда готова выполнять эти задачи. Самый лучший вариант – иметь по одному ответственному за каждый эксперимент. Этот человек не должен проводить его в одиночку, но обязан убедиться, что необходимые меры приняты. Если в данный момент его не назначили, то вы, скорее всего, заметите, что никто не собирается брать ответственность за проведение эксперимента на себя.

Мы использовали стикеры (как показано на рис. 1.3) для выбора экспериментов в предновогоднюю ретроспективу. Затем поместили их на пробковой доске, чтобы помнить их статус. Нет ничего хуже, чем списки задач, которые теряются в каком-то документе, вики или электронной почте.


Рис. 1.3. Голосование точками


ЭТАП 6: ЗАКРЫТИЕ

В заключение потратьте несколько минут на краткий обзор и отпразднуйте результаты ретроспективы. Воздайте должное времени и энергии, которые команда вложила в ретроспективу и итерацию.

Вы также должны задокументировать свои результаты: например, можно сфотографировать доску и сохранить записи с флипчарта, где отображено, как команда развивала свои идеи. Как уже было сказано, очень полезно демонстрировать эти вещи в рабочей комнате команды. В итоге фасилитатор резюмирует, как действовать дальше. Это нужно, чтобы убедиться, все ли понимают план.

И наконец, неплохо иметь краткую ретроспективу самих ретроспектив. Ведь будет полезно, если непрерывное улучшение распространится и на них. Один из инструментов этого – график возврата на вложенное время (рис. 1.4).


Рис. 1.4. График возврата на вложенное время (ROTI)


ЧТО ТАКОЕ ГРАФИК ВОЗВРАТА НА ВЛОЖЕННОЕ ВРЕМЯ (RETURN ON TIME INVESTED, ROTI)

График ROTI часто используется после встречи, чтобы получить быструю обратную связь от команды. Это удобный способ определить, хорошо ли работают ваши ретроспективы, нужны ли им улучшения. Чтобы создать график ROTI, нарисуйте оси x и y, а затем диагональную линию, пронумерованную от одного до пяти. Единица означает, что «эта встреча – пустая трата времени». Тройка – «встреча стоила того времени, которое я на нее потратил». Пятерка – «встреча замечательная, потраченное время полностью окупилось». Чтобы график принял завершенный вид, каждый участник ставит на нем крестик, отражающий его мнение. На рис. 1.4 видно, что команда вполне довольна своей ретроспективой.

Мы с семьей отпраздновали нашу предновогоднюю ретроспективу красивым фейерверком. К сожалению, вы не сможете часто следовать нашему примеру, но кусочек торта в конце мероприятия – тоже неплохое завершение.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Время, которое придется потратить на каждый этап ретроспективы, зависит от вашего выбора действий для него и уровня занятости. Однако протяженность любого этапа можно также рассчитать в процентах от общего времени. В качестве примера приведу тайминги этапов для 60-минутной ретроспективы.

1. Открытие (5 минут = 1/12 от запланированного времени).

2. Проверка гипотез (5 минут = 1/12).

3. Сбор данных (10 минут = 1/6).

4. Генерация идей (20 минут = 1/3).

5. Определение экспериментов (15 минут = 1/4).

6. Закрытие (5 минут = 1/12).

Эти тайминги – всего лишь общее правило, но они – надежный старт при планировании ретроспектив.

Модель этапов предоставляет простой фреймворк, который поможет эффективно планировать и проводить ретроспективы. Придерживаясь его, вы получите идеальную основу. Но помните, что каждая ретроспектива уникальна. Все шесть этапов были проверены много раз и прекрасно себя зарекомендовали. В этой книге я рассказываю, как воплотить эту модель в жизнь и справиться с типичными трудностями.

Поиск мероприятий для каждого из этапов

Шесть этапов – это просто фреймворк, помогающий структурировать ретроспективы. Как и многие фреймворки, он говорит, что делать, но не указывает как. Ваша задача – воплотить этапы в жизнь, и для этого вы находите ряд активностей для выполнения на каждой стадии. Выбранные действия должны соответствовать цели каждого этапа, поэтому тем, кто только учится проводить ретроспективы, поначалу трудно найти что-то подходящее.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Новичкам следует избегать соблазна искать новую активность для каждого этапа при любой новой ретроспективе. Сначала попробуйте всего несколько мероприятий.

Многие опытные фасилитаторы делятся своими идеями в книгах и интернете. В следующих разделах я упомяну некоторые из использованных мной источников.

Вы также узнаете о ряде методов создания собственных активностей, но приведенные ниже источники – отличное подспорье для начинающих.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

При выборе активностей убедитесь, что они подходят друг другу. Ведь вам придется использовать результаты предыдущего этапа в следующей фазе. Нельзя выбирать активности случайным образом. Приведу аналогию из области кулинарии: нельзя приготовить хорошее блюдо, если его ингредиенты не сочетаются между собой. Эффективная ретроспектива возможна только тогда, когда активности работают совместно наилучшим образом.

КНИГА «AGILE РЕТРОСПЕКТИВА»

«Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую» Эстер Дерби и Дианы Ларсен[10]10
  Дерби Э., Ларсен Д. Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2017.


[Закрыть]
 – первая книга, в которой обсуждаются ретроспективы в контексте agile-разработки программного обеспечения. Она и теперь считается одним из ключевых пособий по теме. После краткого введения и характеристики модели этапов авторы переходят к практической составляющей. Текст на 80 % состоит из описания активностей, которые могут осуществляться на разных этапах. Для каждой из них приводится цель, требуемое время, отдельные шаги, необходимые материалы и возможные варианты.

Дерби и Ларсен предлагают 38 активностей, что дает достаточное количество материала для многих ретроспектив. По-разному сочетая эти «ингредиенты», можно надолго сохранить разнообразие и новизну в ваших ретроспективах.

RETROMAT

Я случайно наткнулся на сайт Retromat[11]11
  Retromat. https://plans-for-retrospectives.com.


[Закрыть]
и с тех пор активно его рекомендую. Ни на каком другом ресурсе не найти упражнения для ретроспектив так же легко, как на этом. Он создан Коринной Балдауф[12]12
  Сайт Коринны Балдауф. http://finding-marbles.com.


[Закрыть]
.

При первом же посещении сайта вы получаете план ретроспектив с различными активностями для каждого этапа. Если вам не нравятся эти предложения, вы можете либо создать совершенно новый план, либо кликать по различным упражнениям на этапе, пока не найдете желаемое. Активности на сайте взяты из различных источников, включая книгу Дерби и Ларсен. У каждого плана есть ссылочный номер, который позволяет, если нужно, найти его снова или поделиться им с другими пользователями. На момент написания книги Retromat содержал 131 упражнение, и эта цифра растет. Сайт также дает возможность вводить собственные активности.

RETROSPECTIVE WIKI

Еще один полезный источник идей по проектированию ретроспективы – вики-сайт ретроспектив[13]13
  Retrospective Wiki. http://retrospectivewiki.org.


[Закрыть]
, который содержит список возможных активностей и полные планы. Он также включает некоторые советы и рекомендации, описания типичных проблем и потенциальных решений, ссылки на другие ресурсы. Многие из активностей окажутся знакомыми по другим источникам, которые я описал, но вы найдете и новые идеи. Эта вики-страница постоянно расширяется и поддерживается.

TASTY CUPCAKES

Сайт Tasty cupcakes[14]14
  Tasty Cupcakes. http://tastycupcakes.org.


[Закрыть]
не посвящен ретроспективам, но содержит широкий спектр игр и симуляций, которые можно использовать во всех областях жизни. Например, можно найти семинар по инновациям в продуктах или симуляцию, чтобы облегчить понимание определенной темы. Этот сайт создали Майкл Маккалоу и Дон Макреал после того, как представили множество игр на конференции Agile-2008. Им помогал agile-коуч Майкл Сахота.

Некоторые из идей сайта пригодятся для ретроспектив. Просто нажмите на слова retrospective или retrospectives в облаке тегов, чтобы получить список возможных мероприятий. Сайт постоянно расширяется и поддерживается, поэтому советую просматривать его регулярно.

«ГЕЙМШТОРМИНГ»

Книга Дейва Грея, Санни Браун и Джеймса Макануфо «Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес»[15]15
  Грей Д., Браун С., Макануфо Д. Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес. СПб.: Питер, 2012.


[Закрыть]
 – это замечательный сборник креативных игр, поддерживающих инновации и внедряющих перемены. Некоторых может смутить слово «игры», но творческие методы, представленные в книге, больше похожи на игровые подходы к работе, чем на забавы.

Это практическое руководство для 88 различных активностей, большинство из которых применимо в ретроспективах. В конце концов, ретроспектива – это не что иное, как катализатор изменений. Активности делятся на четыре категории:

• базовые игры,

• открывающие игры,

• исследовательские игры,

• закрывающие игры.

Названия категорий частично совпадают с шестью этапами ретроспективы. «Открывающие игры» хорошо работают на этапе открытия. Мероприятия, перечисленные в разделе «Исследовательские игры», подходят как для сбора данных, так и для генерации идей. «Закрывающие игры» можно использовать в определении экспериментов и для завершения ретроспективы.

Вот возможный план ретроспективы с использованием мероприятий из «Геймшторминга»:

• Открытие: обрисуй проблему.

• Сбор данных: карта аргументов за и против.

• Генерация идей: цепочка понимания.

• Определение экспериментов: древо будущего.

• Закрытие: плюс / дельта.

В книге приведены основные сведения по каждой активности, в том числе цель, подробное описание процесса и примерное время выполнения, что помогает при планировании.

Кроме того, включена информация о количестве участников: она важна для тех, кто хочет проводить активность эффективно.

В дополнение к этому книга содержит интересное введение, посвященное идее геймшторминга, и сведения, полезные для начала создания ваших собственных активностей. Советую прочесть ее всем, кто серьезно относится к ретроспективам и реализации изменений.


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 | Следующая
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации