Текст книги "Ретроспектива в Agile"
Автор книги: Марк Лоффлер
Жанр: Экономика, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Резюме
Луи Пастер сказал, что «удача благоволит только подготовленному разуму». Качественная подготовка – основа хороших ретроспектив. Это как в джазе: только когда вы отлично подготовлены, вы способны импровизировать. Музыкант практиковался в игре гамм тысячи раз. Только после этого он может связно солировать, не задумываясь о каждой ноте.
Хорошая подготовка означает, что вы сможете вести ретроспективы с той же уверенностью, что и виртуоз-музыкант, создавая благоприятную творческую атмосферу. Время, затраченное на подготовку, всегда окупается. Кратко изложу наиболее значимые моменты.
• Убедитесь, что вы заранее прояснили все важные вопросы.
• Убедитесь, что помещение оборудовано наилучшим образом.
• Убедитесь, что у вас есть качественные материалы в необходимом количестве.
• Убедитесь, что участники обеспечены едой.
• И последнее, но не менее важное: убедитесь, что вы подготовили содержательную агенду с четкими сроками и активностями, которые подходят для участников и ретроспективы.
Глава 3. Первая ретроспектива
Как говорится, все когда-то происходит в первый раз. Я полагаю, что вы читаете эту книгу, потому что хотите провести хотя бы одну ретроспективу. Если у вас уже есть подобный опыт и вы знаете модель этапов для ретроспектив, можете пропустить главу. А если нет, то здесь я шаг за шагом проведу вас через вашу первую ретроспективу, чтобы она оказалась легче, чем моя. Для этого я сделал несколько предположений.
• Ваша ретроспектива продлится час.
• На ней будет от трех до восьми участников.
• Ваша ретроспектива будет рассматривать относительно короткий период времени (от одной до четырех недель).
• Ваша комната для ретроспективы имеет флипчарт и (или) доску.
Подготовка
Ниже приведен полный список всего необходимого для первой ретроспективы.
• Флипчарт или белая доска и соответствующие маркеры.
• Достаточное количество ручек для участников (шариковые ручки подойдут).
• Две пачки стикеров.
• Круглые стикеры.
• Жевательный мармелад.
Перед отправкой приглашений необходимо определить агенду ретроспективы. Возможно, она будет выглядеть так (привожу этот пример, чтобы сделать вашу жизнь проще).
• Открытие: сравнение c автомобилем (5 мин).
• Сбор данных: упражнение «Раздраженный, грустный, довольный» (15 мин).
• Генерация идей: «5 почему» (20 мин).
• Определение экспериментов: мозговой штурм (15 мин).
• Закрытие: ROTI (5 мин).
Разумеется, приведенные выше тайминги приблизительные и должны быть адаптированы к вашим потребностям. Вы также наверняка заметили, что в этой агенде отсутствует этап проверки гипотез. Ведь я предполагаю, что это ваша первая ретроспектива либо вы не определили гипотезы в ходе предыдущего мероприятия.
После того как агенда будет готова, вы можете отправить приглашение всем участникам. Не забудьте забронировать комнату, и желательно прийти за 15–30 минут до начала, чтобы успеть подготовить пространство.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Чем раньше вы получите доступ в забронированное помещение, тем лучше. Это позволит вам исправить максимум недочетов. Возможно, вы найдете комнату совершенно пустой.
Убедитесь, что вы сможете организовать питание участников в ходе ретроспективы. Учитывая, что она длится всего час, пакета мармеладных мишек вполне достаточно (см. список материалов выше). Подготовьте комнату до начала ретроспективы. Распределите мебель так, чтобы сделать совместную работу максимально удобной. Я предпочитаю такую расстановку: два стола, сдвинутых вместе, и классический круг стульев.
Каждый участник получает ручку и несколько стикеров (советую запастись также их резервной упаковкой). Мешочек жевательного мармелада размещается в середине рабочего пространства. Затем напишите агенду на листе флипчарта и расположите ее так, чтобы она была хорошо заметна из любой точки комнаты. Это гарантирует, что каждый сможет увидеть агенду, а вы – использовать флипчарт во время ретроспективы (в случае, если в наличии нет доступной доски).
Если вы все еще не очень хорошо знакомы с активностями, которые выбрали для каждого этапа, используйте оставшееся время, чтобы перечитать их. После этого можно приступать к делу.
Открытие: сравнение с автомобилем
После того как все участники соберутся, начинайте ретроспективу. Прежде всего должны прозвучать приветствие и краткое объяснение агенды. Если у команды есть устав, напомните им о правилах, которые они разработали. При отсутствии устава пропустите этот шаг: у вас недостаточно времени, чтобы справиться с этим за час ретроспективы. Но в ближайшем будущем обязательно организуйте воркшоп по созданию устава команды. Или запланируйте больше времени на следующую ретроспективу, чтобы сделать это там.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Если вы обнаружили, что не все участники пунктуальны, используйте правило n – 1: начинайте ретроспективу, когда присутствуют все (n), кроме одного (–1). Так вы сможете начать почти вовремя, не дожидаясь опоздавших.
Теперь попросите участников сравнить период, который обсуждаете, с автомобилем. Каждый должен использовать всего несколько слов, чтобы описать, о какой машине он подумал. Приведите пару примеров: «ржавый старый фольксваген пассат» или «первоклассный ламборджини мурселаго». Участникам не обязательно следовать фиксированному порядку, но убедитесь, что высказались все. Пусть члены группы сами решают, в каком порядке отвечать. Не комментируйте ответы. Каждый вклад следует просто поприветствовать.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Некоторые люди, впервые используя эти игровые подходы в своих воркшопах, беспокоятся, что группа посчитает активность смешной и откажется присоединиться. Опыт подсказывает, что такое случается крайне редко. Помните, что, как фасилитатор, вы задаете тон. Представьте эти активности профессионально и искренне – и участники группы вас поддержат. Если кто-то все-таки усомнится, просто попросите его присоединиться. Вы также можете подробнее объяснить цель активности после ретроспективы. Человеку, который по-прежнему отказывается принимать участие, сообщите, что он может покинуть комнату в любое время.
Сбор данных
После сравнения с автомобилем сразу переходите к следующему этапу – сбору данных. Ваше упражнение «Раздраженный, грустный, довольный» легко объяснить. Каждый участник использует стикеры, чтобы записать все, что делало его раздраженным, грустным или довольным в течение рассматриваемого времени. Кроме того, присутствующие могут использовать поле с цветком в правом нижнем углу, чтобы сказать спасибо одному или нескольким членам команды. После того как вы объяснили суть мероприятия, нарисуйте большой крест на доске или флипчарте и пометьте четыре соответствующие области, как показано на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Флипчарт, подготовленный для упражнения «Раздраженный, грустный, довольный»
Перед тем как приступить к упражнению, убедитесь, что участники понимают его, и ответьте на все их вопросы. Напомните им, чтобы они писали максимально разборчиво и только одну идею на стикер. Теперь можете начать.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Пока участники старательно пишут на своих стикерах, ваша задача как фасилитатора – задавать вопросы о четырех категориях, чтобы предложить несколько идей. Например:
• Что понравилось за последние недели?
• Что сводило с ума?
• Что радовало?
• Что расстраивало?
• Какую восхитительную вещь сделал для вас коллега?
Эти вопросы – полезный способ мотивировать продолжение записей, если вы чувствуете, что команда остановилась.
Используйте последние пять минут, чтобы прочитать все заметки и получить разъяснения от авторов. Прекратить писать можно именно в это время. По мере чтения стикеров группируйте их по темам. В большинстве случаев это дает представление о насущных проблемах.
Теперь у вас есть два варианта, как помочь участникам выбрать темы, которые будут их фокусом на оставшуюся часть ретроспективы:
• раздайте круглые стикеры и попросите людей использовать их для голосования по двум темам (голосование точками);
• просто выберите две темы, представленные наибольшими группами заметок.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Важно, особенно для коротких ретроспектив, не превышать время, запланированное для каждого этапа. При этом вы, конечно, не сможете обсудить все, что необходимо, но это нормально. Не сомневайтесь: в первую очередь участники выберут самые важные вопросы. Можно достичь достойных результатов, если держаться за временные рамки. Это также продемонстрирует членам группы, что вы придерживаетесь агенды и что даже в коротких ретроспективах реально достижение хороших результатов. Фасилитатор должен следить за регламентом и регулярно сообщать собравшимся, сколько времени у них осталось для активности. Если есть возможность, то проецируйте время на стену для каждого этапа. Программы для этого есть во всех распространенных операционных системах (например, Xnote Stopwatch для Windows). Полезно также использовать большие часы, которые видны всем.
Если вы выбираете круглые стикеры, то дайте каждому участнику по три штуки: он сможет разместить их рядом с тремя темами, которые покажутся ему наиболее значимыми. Затем подсчитайте количество стикеров в каждой группе заметок и напишите это число рядом с группой. Две записи с наибольшим количеством стикеров станут победителями и темами для обсуждения на следующих этапах ретроспективы.
Генерация идей: «5 почему»
Как уже упоминалось в первой главе, методу «5 почему» исполнилось более ста лет. Идея этой техники заключается в том, что большинство очевидных на первый взгляд причин проблем – лишь симптомы, а корень зла лежит гораздо глубже. Данная методика поможет найти первопричину за счет как минимум пятикратного повторения вопроса «Почему?».
Вот простой пример: предположим, вы разрабатываете автомобили, но их никто не покупает. Приведу ряд вопросов, которые в связи с этим вы можете задать, и возможные ответы на них.
• Почему никто не покупает наши автомобили? Потому что дилеры не хотят приобретать их.
• Почему дилеры не приобретают автомобили? Потому что ни один дилер не хочет их продавать.
• Почему дилеры не хотят продавать автомобили? Потому что автомобили имеют плохую репутацию у потенциальных покупателей.
• Почему автомобили имеют плохую репутацию у покупателей? Потому что они очень неудачно показали себя в последнем раунде краш-тестирования.
• Почему машины так плохо работают? Потому что до сих пор мы не рассматривали вопросы безопасности.
Конечно, это очень упрощенный пример, но он дает представление о том, как работает техника. Найти единственный ответ на вопрос «Почему?» не всегда возможно. Иногда существует несколько причин, которые, в свою очередь, могут иметь свои основания. Это совершенно нормально.
Вот еще один пример из области разработки программного обеспечения.
• Почему мы начали встречу слишком поздно? Комната была недоступна.
• Почему она была недоступна? Забыл внести бронирование комнаты в расписание.
• Почему мы забыли об этом? Этим всегда занимается Питер, а он был болен.
• Почему Питер всегда бронирует помещение? Потому что его легко заставить сделать это.
• Почему мы считаем, что одному человеку легко справиться с задачей?
При необходимости разделите участников на две группы. Каждая из них будет работать над одной из тем, выбранных на предыдущем этапе. Раздайте по листу для флипчарта, чтобы документировать результаты.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Если вы заметили, что упражнение непонятно или работа застопорилась, то поочередно подсаживайтесь к группам. Знаю по опыту: люди гораздо охотнее задают вопросы, когда вы находитесь рядом с ними.
Запланируйте презентацию результатов обеих групп в течение нескольких минут в конце этапа. Для этого один из членов каждой команды выходит и показывает всем лист бумаги, кратко объясняя результаты. Как и на других этапах, убедитесь, что вы придерживаетесь времени, указанного в агенде.
Определение следующих экспериментов: мозговой штурм
Большинство участников, приходя на ретроспективу, уже имеют некоторое представление о том, как улучшить работу. Предыдущие этапы также заложили основу для новых идей. Дело в том, что участники либо убеждены, что их первоначальный план сработает, либо осознали, что, возможно, ничего стоящего не придумали. Или люди полагают, что их концепции по-прежнему хороши, но не способны решить самую насущную проблему. Идеи в этой категории можно сохранить для следующей ретроспективы.
Мозговой штурм использует разнообразие предложений участников. У каждого есть пять минут, чтобы придумать максимум три идеи для возможных экспериментов, которые, по его мнению, имеют самый высокий потенциал для положительных изменений. Ограничиваем число вариантов до трех, потому что в противном случае может не хватить времени, чтобы обсудить все. Участники пишут свои идеи, придерживаясь правила «Один эксперимент на один стикер». Затем стикеры размещаются на открытом участке стены. Когда пять минут истекают, каждый кратко объясняет свою идею. Требуется рассказать, каким, по его мнению, будет эффект эксперимента, то есть раскрыть гипотезу. Участники должны попытаться сгруппировать идеи по мере их публикации. Вы все еще находитесь в режиме мозгового штурма, поэтому избегайте обсуждения представленных предложений. Используйте круглые стикеры, чтобы выбрать идею, которая имеет наибольший потенциал для успеха.
Соглашайтесь лишь на одну идею. Это может показаться странным, учитывая, что теперь вся команда готова попробовать множество вариантов. Но если вы хотите убедиться, что работа действительно выполнена, важно выбрать что-то одно. В конце концов, ваша задача – провести свою первую ретроспективу успешно. Дайте понять участникам, что идея, которую они выбрали, – это, по сути, эксперимент. Вы способны лишь предположить, каким будет эффект, но никто не может быть в этом уверен. Сейчас важно добавить к выбранному эксперименту гипотезу. Убедитесь, что она поддается проверке. В противном случае вы зря тратите время. Сейчас вы закладываете основу для следующей ретроспективы, где будете сравнивать исходную гипотезу с тем, что на самом деле произошло в эксперименте.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Многие команды делают свои эксперименты слишком неточными или большими, чтобы суметь их определить. Из-за этого эксперименты не выполняются до следующей ретроспективы. Чтобы избежать подобного разочарования, ознакомьте участников с концепцией SMART-целей. SMART – это:
• Specific – конкретный (простой, здравый, значительный);
• Measurable – измеримый (содержательный, мотивирующий);
• Achievable – достижимый (согласованный);
• Relevant – актуальный (разумный, реалистичный и соответствующий ресурсам);
• Time-bound – ограниченный по времени (четкие рамки).
Все выбранные эксперименты должны отвечать этим критериям и быть конкретными: ничего туманного, непонятного, только конкретное, специфическое и непосредственно исполняемое. Они должны быть измеримыми (вы можете быть уверены, что эксперимент проведен, только если способны измерить его). И достижимыми, то есть достаточно маленькими, чтобы выполняться в течение нескольких дней или недель. Убедитесь также, что группа имеет право проводить эксперименты. То, что они имеют отношение к текущим вопросам, само собой разумеется. Наконец, эксперимент должен быть ограничен по времени. Определите четкие рамки.
Эксперименты, отвечающие этим критериям, наверняка будут успешными.
Теперь осталось определить, кто отвечает за проведение эксперимента и когда это произойдет. Ответственный не обязательно должен делать все самостоятельно. Имеется в виду лишь, что он действительно обеспечит проведение эксперимента.
Закрытие: возврат на вложенное время (ROTI)
Вы подошли к концу своей первой ретроспективы. Самое время поблагодарить всех участников и объяснить, что произойдет с результатами.
• Вы сделаете фотографии всех произведенных работ и распространите их среди участников. Как это будет выполнено – зависит от вас. Один из способов – поместить их на флипчарт и повесить на стену в комнате команды.
• Идеи, оставшиеся за бортом, образуют часть того, что называется «бэклог[22]22
Журнал оставшейся работы, которую необходимо выполнить команде.
[Закрыть] улучшения». Все предложения имеют ценность, их не следует выбрасывать. Лучшее место для них – на стене в комнате команды.
Теперь пусть участники знают, что на новой ретроспективе будут рассматриваться гипотезы, созданные сегодня. Кроме того, сообщите им, когда состоится следующее мероприятие. Единственное, что вам осталось сделать, – это провести ретроспективу о ретроспективе. Короткий анализ ROTI выполнит эту работу (см. раздел «Этап 6: закрытие» и рис. 1.4.).
Резюме
Поздравляю: вы сделали свою первую ретроспективу и заложили основу для дальнейших успешных мероприятий. В этой главе собраны вся информация и инструменты, чтобы начать прямо сейчас. Теперь это зависит от вас. Пригласите команду, зарезервируйте комнату, подготовьте еду, повестку дня – и вы готовы. Чем больше вы тренируетесь, тем лучше все получится. Наслаждайтесь путешествием.
В следующих главах я помогу вам углубить свои знания.
Глава 4. Фасилитатор ретроспективы
Роль фасилитатора ретроспективы очень важна. Он может склонить чашу весов, когда речь идет об успехе мероприятия. Однако если вы проявите внимание к некоторым деталям и поработаете над ними, фасилитация станет очень веселым занятием. Цель этой главы – объяснить, что нужно, чтобы стать хорошим фасилитатором. Многие темы в этой книге лишь затронуты, но, прочитав данную главу, вы получите фундамент, на котором можно начинать строить.
Как стать хорошим фасилитатором
Ответ на этот вопрос довольно прост: практика, практика и еще раз практика. Никто не рождается мастером. Некоторые фасилитаторы выполняют свою работу настолько легко, будто ничего проще в мире не существует, но на самом деле для этого нужен большой объем знаний и опыта. С моей точки зрения, настоящий фасилитатор:
• умеет слушать;
• чувствует, когда дискуссия перестает ориентироваться на цели и должна быть прервана;
• дает каждому возможность высказаться;
• гарантирует, что все мнения по теме будут услышаны;
• помогает принимать решения;
• хорошо подготовился;
• уверен в себе, доброжелателен, уважителен, держится естественно;
• создает атмосферу, в которой каждый чувствует себя в безопасности;
• конструктивно решает конфликты;
• наделен чувством юмора;
• поддерживает энергичный настрой во время семинара;
• задает правильные вопросы;
• визуализирует вклад участников семинара;
• сохраняет нейтралитет, но может подвергнуть сомнению предположения команды.
Список довольно длинный, и мне известно очень мало фасилитаторов, которые отвечают всем критериям. Некоторым вещам, например чувству юмора, трудно научиться. Кому-то это дано от природы. Но даже талантливые фасилитаторы должны практиковаться. Как это обычно бывает в жизни, большинство из перечисленных навыков удается выработать со временем.
Если вы хотите стать хорошим фасилитатором, разберитесь в себе и постоянно стремитесь превратить свои слабые стороны в сильные. Конечно, лучший путь для совершенствования – проведение максимального количества мероприятий. Полезны также специальные курсы и книги по фасилитации. Все, что вы узнаете, можно попробовать применить на следующем мероприятии. Так постепенно вы лучше освоите эту увлекательную сферу деятельности.
Книга не предполагает глубокого введения в тему фасилитации. Но в этой главе я кратко охарактеризую ее и дам несколько советов по проблемам, которые обычно возникают в ретроспективах.
Просмотрев перечень из 14 навыков, приведенных в списке, вы поймете, что большинство из них можно реализовать, только если вы умеете слушать. Это основное достоинство любого фасилитатора. К сожалению, оно неумолимо теряет ценность в нашем обществе. Одна из причин этого – разнообразие форм современной документации (письменная – электронные книги, например, – или аудиозаписи: MP3 и другие цифровые форматы). В прошлом, если вам хотелось пересказать какую-то историю, приходилось прежде очень внимательно ее выслушать. На протяжении веков рассказы передавались из поколения в поколение именно таким образом. Теперь большинство историй можно просто прочитать. Раньше приезд музыкантов в город или деревню становился большим событием, потому что людям редко удавалось послушать хорошую игру или пение. Сегодня есть аудио– и видеозаписи любых артистов, их можно использовать столько раз, сколько захочешь. Поскольку больше нет необходимости быть внимательным при первом изложении любой истории, современное общество мало ценит умение хорошо слушать.
В своем интересном докладе, сделанном на TED[23]23
Treasure Julian. 5 ways to listen better. https://www.ted.com/talks/julian_treasure_5_ways_to_listen_better.
[Закрыть], Джулиан Трежер дал пять советов, как улучшить навыки слушания.
• Для регулярной калибровки слушания необходимо проводить три минуты в день в максимально тихом месте.
• Если вы находитесь в очень шумном месте, попытайтесь идентифицировать отдельные звуки. Откуда они доносятся? Кто их издает?
• Вы должны сосредоточиться на повседневных шумах и попробовать насладиться ими – например, урчанием вашей кофемашины или сушилки. Попытайтесь распознать закономерности в этих звуках.
• Слушать нужно по-разному: активно, пассивно, критично, эмпатически и так далее. Кроме того, полезно осознать различия.
• Трежер ввел аббревиатуру RASA (Receive, Appreciate, Summary, Ask – получайте, принимайте, суммируйте, спрашивайте). Всегда выполняйте эти четыре шага, слушая кого-то.
Пять советов Трежера – хорошая отправная точка для сознательного стремления научиться слушать по-новому. Это чрезвычайно важно, так как многие техники фасилитатора основаны именно на навыке слушания.
В своей книге «Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения»[24]24
Кейнер С. Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2017.
[Закрыть] Сэм Кейнер предлагает 18 методов, связанных со слушанием. В следующих разделах я рассмотрю некоторые из них подробнее.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Для начала выберите один-два метода из тех, что описаны ниже, и практикуйте их в вашей следующей ретроспективе и, возможно, в других встречах. Когда вы почувствуете, что освоили их, переходить к следующим.
УВАЖАЙТЕ РАЗЛИЧНЫЕ СТИЛИ ОБЩЕНИЯ
Люди излагают свои мысли самыми разными способами. Увы, есть стили общения, которые не всем нравятся и мешают идеям быть услышанными. Иногда предпочтительно меньшее количество хороших предложений, потому что не каждый участник может донести свою мысль. Манера речи, к сожалению, может «отключить» от обсуждения большинство людей. Вот несколько примеров неудачных, сбивающих с толку стилей общения:
• Привычка постоянно повторяться.
• Замедленность в разговоре, связанная с застенчивостью или нервозным состоянием.
• Излишняя эмоциональность или ненужные комментарии при представлении своей точки зрения.
• Манера переводить разговор в совершенно другое русло.
• Откровенный переизбыток эмоций.
Группы, в которых эти проблемы в процессе работы решены, получают больше идей и в итоге лучший результат. Ключом к успеху, как всегда, становится фасилитатор. Вот несколько примеров, как он может улучшить общение в команде:
• Если кто-то постоянно повторяется, фасилитатор помогает человеку конкретизировать свою точку зрения.
• Участникам, склонным нервничать, он может помочь, задавая открытые вопросы (не направленные на определенную тему).
• Фасилитатор предлагает тем, кто хочет начать совершенно иную дискуссию, уточнить, как этот новый пункт вписывается в текущий разговор[25]25
Кейнер С. Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2017, с. 43.
[Закрыть].
В любом случае необходимо относиться с уважением к каждому участнику, внимательно выслушивая и при необходимости помогая ему выразить себя. Конечно, важно слушать друг друга.
ПЕРЕФРАЗИРОВАНИЕ
Слово «перефразирование» греческого происхождения и означает «выделять» или «пересказывать». Перефразирование – один из самых мощных приемов фасилитатора, потому что дает понять оратору, что вы его внимательно слушаете. Можно также использовать эту технику, чтобы убедиться: вы полностью поняли все сказанное. Это особенно важно, когда выступающий говорит путано и не сразу ясно, что он пытается выразить.
Перефразировать довольно просто. Перескажите услышанное своими словами. После этого проверьте, действительно ли вы услышали оратора правильно. Например, спросите его: «Верно ли я понял?» или «Именно это ты хотел сказать?» Если вы чего-то недопоняли, попросите выступающего выразиться более определенно. Продолжайте делать это до тех пор, пока не перескажете его точку зрения правильно.
ПОДДЕРЖКА УЧАСТНИКОВ
Иногда человеку сложно четко выразить свою мысль или его высказывание настолько сбивает с толку, что выглядит туманным. В таких случаях задача фасилитатора – задать вопросы, которые помогут сделать его идеи понятными. Спросите его:
• Не могли бы вы привести пример?
• Почему?
• Что вы имеете в виду?
• Не могли бы вы нарисовать это для меня?
Подобными вопросами вы как фасилитатор поможете всем получить четкое представление об идее.
СТЕКИНГ
Всегда используйте стекинг, когда высказаться стремится сразу несколько участников. Этот метод не позволяет людям разговаривать одновременно, а также полезен, когда есть доминирующий член команды, любящий поговорит и не позволяющий другим вставить слово. Метод довольно прост.
• Вы говорите: «Каждый, у кого есть что сказать об этом, пожалуйста, поднимите руку».
• Затем определите порядок выступлений: «Павел, сначала вы, затем Соня, а третий Свен».
• После того как Павел закончил, вы даете слово Соне, потом Свену и так далее.
• Когда все выскажутся, вы опять спрашиваете, есть ли у кого-то желание обсудить эту тему. Увидев, что поднялись две и более руки, начните снова с пункта два.
Тот, кому предоставлено слово, имеет исключительное право говорить. Убедитесь, что его не перебивают. Используйте этот метод, чтобы убедиться: каждый пожелавший высказаться получил эту возможность. Дополнительное преимущество метода в том, что дискуссия идет спокойнее, участники слушают, а не просто ждут перерыва в этом потоке сознания.
ОБОДРЕНИЕ
Метод используется, когда фасилитатор чувствует, что несколько человек молчат, предоставляя работать другим, или просто более замкнуты. Ободряя людей, вы сознательно просите их высказать другие точки зрения, идеи и комментарии, чтобы пассивные участники также принимали участие в обсуждении. Вот несколько примеров:
• У кого еще есть идеи?
• Может ли кто-нибудь привести мне пример такой точки зрения?
• Хочет ли кто-нибудь из тех, кто еще не выступал, высказаться по этому поводу?
• Есть ли вопросы по этой теме?
• Как мы можем добраться до сути проблемы?
• Кто хочет стать «адвокатом дьявола» для этой идеи?
Цель каждого из этих вопросов – дать кому-то возможность высказаться. Это как пас в футболе, когда мяч передается игроку так хорошо, что тому достаточно просто подставить ногу и забить. Я часто видел, как такие вопросы вдохновляли присутствующих, которые до этого момента молчали.
ПРИЗНАНИЕ ПРАВА НА ЭМОЦИИ
Для многих продемонстрировать свои эмоции – настоящая проблема. Но они – важная часть человеческого общения и поэтому также должны быть рассмотрены. Прежде всего наши эмоции влияют на других участников воркшопа или ретроспективы. Учитывайте их влияние немедленно, иначе невольно можете проигнорировать их. Как фасилитатор, будьте постоянно в курсе царящих настроений, особенно в ходе обсуждений, которые касаются сложных тем. Если чьи-то эмоции зашкаливают, постарайтесь погасить их, задав правильный вопрос. Затем внимательно выслушайте ответы участников. Вот несколько примеров эмоциональной обратной связи:
• Мне кажется, что вы обеспокоены. Я прав?
• По вашему голосу я понимаю, что вы злитесь (или разочарованны, грустите, счастливы, довольны и так далее).
• У меня такое чувство, что ситуация становится для вас невыносимой. Это правда?
Вначале разговоры о чувствах покажутся людям странными, особенно тем, кто избегает обсуждать эмоции. Но чем чаще вы будете это делать, тем быстрее превратите в обычную практику. Команды, способные работать со своими эмоциями, как правило, более успешны.
ПРЕДНАМЕРЕННОЕ МОЛЧАНИЕ
Мне трудно молчать. Особенно наедине с человеком, которого не очень хорошо знаю. Хотя за последние несколько лет я стал сдержаннее. Более того, научился ценить преднамеренное молчание.
Большинство людей испытывают дискомфорт из-за внезапной тишины, наступившей в ходе дискуссии. В первый раз это выглядит странно: никто ничего не говорит и все ждут, когда что-то произойдет. Однако опыт показывает: если фасилитатору удается выдержать паузу, то и большинству участников – тоже. Молчание во время обсуждения бывает очень ценным. Возможно, кто-то собирается говорить и ему нужно несколько секунд, чтобы собраться с мыслями. Или участник высказал необычную идею, и всем требуется время для ее осознания.
В подобной ситуации все ваше внимание должно быть сосредоточено на выступающих. Не говорите ничего, не поддакивайте и не кивайте головой. Можно поднять руку вверх, предостерегая присутствующих от желания нарушить тишину. Вас удивит действенность этих простых приемов.
ПОИСК ТОЧЕК СОПРИКОСНОВЕНИЯ
Используйте этот подход, когда участники обсуждения придерживаются совершенно разных точек зрения. Ведь часто существует некая общность взглядов, которая объединяет стороны. Задача фасилитатора – найти эту общую основу и рассказать о ней участникам. Это происходит в четыре этапа.
• Подведите итоги обсуждения. Например, так: «Позвольте мне резюмировать то, что я слышал от обеих сторон. Много различий, но есть также одно или два сходства».
• Продолжайте, демонстрируя разницу: «Звучит так, будто одна группа стремится пораньше вернуться домой на Рождество, а другая предпочла бы взять отпуск на несколько дней».
• Затем подведите итоги: «Похоже, обе группы хотят работать немного меньше в этот период».
• И наконец, резюмируйте: «Правильно ли я все понял?»
Найти эти точки соприкосновения не всегда легко. Но когда вам это удастся, вы получите хорошую основу для дальнейшего обсуждения и возможного компромисса. Освоение этой техники повышает шансы выйти из запутанных ситуаций.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
