Текст книги "Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса"

Благодаря тому, что этот руководитель осознал «зрелость» момента, мы, вместо того чтобы потерпеть неудачу, отправились домой с новым контрактом в кармане.

КАК ПОЙМАТЬ УДАЧУ

Удача, гласит знакомая всем фраза, – это продукт усердия. Как сказал однажды Гэри Плейер, «чем упорнее я тренируюсь, тем чаще мне улыбается удача».

За годы работы удача улыбалась нам неоднократно. К тому же мы научились ее добиваться, а не ждать, пока она приплывет к нам в руки.

В этом главная разница между теми, кто «удачлив» в бизнесе, и теми, кому не везет. Люди, «удачливые от природы», способны разглядеть тончайшую трещинку и превратить ее в расщелину, содержащую золотую жилу. Люди, которым «никогда не представляется шанс», не сумеют распознать благоприятную возможность, даже если она станет прыгать перед ними вверх-вниз, а потом состроит им рожу и упорхнет.

При «поимке удачи» главное – определить благоприятный момент. Процесс превращения его в преимущество – самая легкая часть работы. Давайте обсудим эту тему на примере удачи мистера Гудфазера.

Мистер Гудфазер (это его настоящее имя) занимается коммерческим садоводством, а именно – поливкой и уходом за офисными растениями для нескольких компаний в Кливленде, включая Jones and Laughlin Steel. Однажды он услышал, что Eaton Corporation, другая крупная кливлендская фирма и главный заказчик Jones and Laughlin, собралась переехать в то же здание, где располагалась Jones. Мистер Гудфазер позвонил в Eaton, чтобы узнать, не удастся ли ему заключить и с ними контракт.

Когда он попросил соединить его с «главным», то по ошибке соединили с самым главным, а именно с Делом Девиндтом, председателем правления и исполнительным директором Eaton.

– Я заведую всеми растениями в Jones and Laughlin, – заявил мистер Гудфазер. – И я хотел бы поговорить с кем-нибудь, кто у вас занимается контрактами.

На следующее утро мистера Гудфазера, одетого в рабочий комбинезон и фирменный черный берет, провели в конференц-зал, где его ожидали несколько высших руководителей Eaton. Перед каждым из них лежала папка с информацией о Jones and Laughlin.

После того как недоразумение, основанное на игре слов (английское слово plant одновременно означает «растение» и «завод»), выяснилось и все вдоволь нахохотались, эта смешная, но довольно бессмысленная история могла бы закончиться. Однако, выходя из зала, мистер Гудфазер повернулся к одному из руководителей и спросил:

– Так все-таки, как насчет ваших растений…

С ним заключили контракт.

ПРЕВРАЩАЙТЕ КРИЗИСЫ В ВОЗМОЖНОСТИ

Люди склонны смотреть на кризисы только как на потенциальные катастрофы. И хотя в момент кризиса они нервничают и волнуются больше, чем обычно, их уязвимость можно превратить в огромное преимущество.

Недавно нам позвонил очень важный клиент, который был в состоянии абсолютной паники. Один из самых крупных лицензиаров этого клиента решил отказаться от покупки своего опциона, что означало потенциальную потерю семизначной суммы дохода и широкую огласку. Руководитель, ответственный за работу с этим клиентом, тоже запаниковал, и к тому времени, когда я узнал о случившемся, успел заключить новую сделку, еще лучше прежней.

Казалось бы, все хорошо закончилось. Но случилось так, что именно этот клиент платил нам намного меньше, чем мы заслуживаем. Так как его имя было для нас весьма престижным, он этим воспользовался при заключении соглашения о представительстве.

Если бы наш руководитель не сумел так быстро разрешить данный кризис, я воспользовался бы представившейся возможностью объяснить этому клиенту несколько фактов: да, очень печально, что этот конкретный лицензиар вышел из игры; да, мы полагаем, что сумеем найти ему замену, но только на это потребуется потратить много времени и усилий, а также попросить кое-кого об одолжении (так и получилось на самом деле).

Затем я поднял бы вопрос о наших гонорарах, чтобы посмотреть, возникнет ли у клиента мысль заплатить нам столько, сколько мы стоим на самом деле.

Одно из самых лучших правил, которому я следую неуклонно, гласит: при возникновении кризисной ситуации никогда не нужно реагировать мгновенно. Просто скажите, что вам необходимо все обдумать. Придумайте любую отговорку, но ничего не предпринимайте. Только после того, как проанализируете кризисную ситуацию с точки зрения потенциала порожденных ею возможностей, а также потенциала катастрофических последствий, можно начинать действовать.

Такое решение, по крайней мере, позволит подойти к проблеме с ясной головой, и если у вас достаточно здравого смысла, чтобы понять, что происходит, а лично вам кризис ничем не грозит, то вы сможете добиться солидного преимущества.

УЧИТЕСЬ ЖДАТЬ

Люди, которые ведут дела со мной, часто восхищаются моей способностью спокойно переносить плохие новости. Так было не всегда, и, несмотря на то, что я так и не научился любить плохие новости, я научился с ними справляться. Плохие новости редко бывают такими плохими, какими кажутся на первый взгляд. С годами я осознал – и продолжаю осознавать – важность терпения и всю деструктивность отсутствия такого терпения.

Меня до сих пор поражает, как простое течение времени способно радикально изменить ситуацию, решить одни и сделать другие проблемы пустяковыми, ослабить конфронтацию и создать совершенно новую перспективу. Фразу «чему быть, того не миновать» следовало бы написать на груди каждого нового гиперактивного руководителя.

Какое это имеет отношение к получению преимущества? Самое прямое. Искусство действовать в соответствии с требованиями момента предполагает умение ждать, как кошка у мышиной норки, появления возможности. Умение ждать, быть терпеливым применяется столь широко, что мне трудно привести один или два примера без риска показаться банальным. Тем не менее берусь утверждать, что за двадцать с лишним наших лет в бизнесе 90 процентов наших успехов в той или иной степени зависели от необходимости проявлять терпение, а 90 процентов наших провалов были вызваны недостатком терпения.

Недавно мы завершили переговоры о новом контракте Хершела Уокера с клубом New Jersey Generals. Этот контракт в денежном выражении стал крупнейшим в истории командного спорта. Сам факт того, что именно мы вели эти переговоры, свидетельствует о нашей терпеливости.

Мы заинтересовались подписанием этого контракта два года назад, и после нескольких встреч с Винсом Дули, который тренирует Хершела в университете Джорджии, твердо уверовали в успех.

В начале 1983 года я получил от Винса письмо с благодарностью за наше терпение (!) и предложением выбрать подходящее время для встречи с Хершелом. Я получил это письмо в тот же день, когда в газетах было напечатано о том, что Хершел подписал профессиональный контракт старшекурсника.

Наш отдел командных видов спорта впал в уныние, но я сказал, что пока не известны все факты. Кроме того, на Хершела с Винсом большое впечатление произвел наш подход к спортивному менеджменту, и срок подписанного им контракта всего два года. Я предположил, что, проявив еще немного терпения, мы еще услышим новости от Хершела Уокера, и настоятельно рекомендовал не позволять ему забывать о нас.

Хершел стал нашим клиентом двенадцать месяцев спустя.

ДИСЦИПЛИНИРУЙТЕ СЕБЯ

Существует огромная разница между количеством руководителей, обладающих житейской мудростью, и числом тех, кто считает, что она у них есть. Те, кто виноват в этом численном расхождении, обычно тянут лямку в среднем и низшем звене менеджмента и, как правило, винят все и вся, кроме себя, в отсутствии перспектив роста. По иронии судьбы многие из этих руководителей обладают незаурядной восприимчивостью и даже интуицией.

Однако вся беда в том, что их подводят инстинкты. Все, что воспринимается ими интуитивно, они всегда умудряются употребить неправильно.

Глубоко внутри они знают, что нужно и чего не нужно говорить, и когда стоит говорить, а когда нет, но все же не могут пересилить себя. Они способны неосторожно что-нибудь сболтнуть или не могут сдержать потребность «говорить правду в глаза», даже когда полностью осознают, что делать этого не следует ни в коем случае. Все это, конечно, свидетельствует о незрелости деловых качеств, и люди на пятом, шестом или седьмом десятке страдают этим пороком точно так же, как те, кому едва перевалило за двадцать или тридцать.

Когда в бизнес-ситуации следовало вести себя благоразумно, насколько благоразумно вы вели себя? Когда остроумное или примирительное замечание могло унять жар спора, насколько отрезвляющим было ваше влияние? В следующий раз, когда у вас появится стремление к импульсивным поступкам, насколько успешно вы сможете противостоять соблазну?

Насколько эффективно вы использовали то, что знаете о других, и насколько эффективно вы ограничили объем сведений, которые они получили о вас?

4
Стремитесь к вершине

Одним из лучших бродвейских шоу последних лет была музыкальная комедия «Как преуспеть в бизнесе, не прикладывая никаких усилий». Главный герой пьесы, молодой служащий, постоянно пытается произвести впечатление на своего босса. В одной из сцен он приходит на работу за несколько минут до девяти часов и принимается развязывать галстук, расстегивать рубашку, ерошить волосы, наполнять пепельницы окурками и разбрасывать бумаги и документы по всему офису. Через несколько минут появляется босс и застает молодого человека в коматозном состоянии «полного изнеможения» после якобы бессонной ночи, проведенной за рабочим столом.

Юмор этой явно гротескной сцены еще и в том, что она высмеивает нелепость людей, готовых ради повышения по службе дневать и ночевать на работе.

Лично я никогда не имел удовольствия карабкаться по служебной лестнице, так как сразу перешел от адвокатской практики к собственному бизнесу. Но я внимательно следил за друзьями из других компаний, пробившимися на самый верх, за выдающимися атлетами, сумевшими использовать спортивные достижения для создания процветающего бизнеса, и, конечно, за нашими собственными руководителями, многие из которых пришли в IMG прямо из школ бизнеса или юридических колледжей. Корпоративная структура представляется мне очень удобным местом для наблюдения за людьми.

Почему при почти одинаковых уровнях подготовки и способностях одни сразу взлетают на вершину, а другие, похоже, обречены до конца своих дней барахтаться в болоте среднего звена менеджмента?

Мне кажется, что ответ кроется в понимании принципиальной разницы между способностями и эффективностью, заключающейся в использовании этих способностей для достижения определенных целей и результатов.

Люди, которые просто работают в меру своих способностей, не становятся звездами.

Звездная карьера – удел тех, кто сочетает свои способности с другими качествами – сообразительностью, знанием людей, пониманием правил игры. Такие люди умеют доводить дело до конца и показывать результаты, но им это удается только потому, что они эффективно продают свои идеи и самих себя как внутри своей компании, так и за ее пределами.

Один из наших клиентов – Джон Мадден, спортивный комментатор CBS, много лет проработавший тренером футбольной команды Oakland Raiders, которая постоянно добивалась успеха. На протяжении всех ее чемпионских сезонов в Oakland играл Фред Билетникофф – лучший ресивер[4]4
  Ресивер – крайний нападающий. – Прим. перев.


[Закрыть] профессиональной лиги. Мадден однажды охарактеризовал Билетникоффа так: «Если бы он играл в меру своих способностей, то никогда не попал бы в NFL. Он не отличался скоростными качествами, крупными габаритами и даже был немного неуклюж. Мне приходилось постоянно кричать ему из-за боковой: „Не залезай в офсайд, Фред! Не залезай в офсайд!“ Все, что он умел делать, это ловить пасы и приносить очки на тачдаунах».

Фред Билетникофф действовал эффективно. Он знал все тонкости игры, понимал важность командной работы и умел находить на поле тайные ходы и коридоры, которые выводили его на позицию, свободную от защитников. На своем месте он был звездой.

ИЗУЧИТЕ ПРАВИЛА

Можно ли считать подъем по корпоративной лестнице игрой? Без сомнения. Более того, это несколько игр, проходящих одновременно. Если вас заботит личная карьера, то следует относиться к этим играм серьезно и стараться играть в каждую из них как можно лучше.

Если вы наниматель, то нужно постоянно искать настоящие таланты и не позволять, чтобы внешность вводила вас в заблуждение. Если вы наемный работник, то ваша задача – найти способ показать людям, принимающим решения, насколько вы хороши на самом деле, при этом важно не нажить врагов среди тех, кто располагается между вами.

Это может оказаться трудным делом. Нужно будет набрать как можно больше очков, чтобы привлечь к своим талантам внимание людей, располагающихся на несколько ступенек выше вас. В то же время вы должны заставить сотрудников из среднего звена думать, что, поддерживая вас и прокладывая вам дорожку к тем, кто наверху, они сами будут выглядеть лучше. Кроме того, придется позаботиться о том, чтобы эти менеджеры среднего звена (которых в первую очередь волнуют собственные интересы) не задушили ваш порыв или не выдали ваш вклад в общее дело за свой собственный. Между тем следует помнить о том, что необходимо поддерживать дружеские отношения с людьми, равными вам по положению, и заручиться поддержкой ваших подчиненных. Все это не только сложно, но порой и чрезвычайно неприятно. В этом и заключается одна из главных причин, по которым людям не нравится работать на компанию.

Продвижение вверх – это одна из тех реалий повседневной жизни в бизнесе. К встрече с ней нельзя подготовиться по учебнику. Диплом MBA (а также диплом юриста или любой другой) может открыть перед вами дверь в мир бизнеса. Но когда вы окажетесь внутри, придется найти способ показать людям, чего вы действительно стоите. Можете ли выглядеть хорошо без того, чтобы кто-то выглядел плохо? Можете ли играть в игру, не занимаясь интригами?

Надеюсь, ответом будет «да», но первый шаг – это всегда изучение правил игры, признание сложившихся реалий, определяющих отношения внутри корпоративной структуры. Эти реалии в разных компаниях могут сильно отличаться, но на ум приходит три общих правила.

Правило 1. Выживают самые приспособленные

Этот постулат дарвинизма в равной степени можно отнести почти ко всем пирамидальным структурам, и корпорация не является исключением, но даже может послужить самым лучшим тому примером. Просто на этой земле президентов намного меньше, чем вице-президентов, а вице-президентов намного меньше, чем менеджеров, и т. д.

Такая схема порождает естественный антагонизм, который, пусть даже в приглушенной форме, обязательно существует между разными уровнями менеджмента, разными слоями пирамиды. Один из моих друзей, работающий в крайне агрессивной компании, назвал это явление «пищевой цепочкой».

Правило 2. Ваши коллеги – это ваши естественные союзники

Меня поражает, как часто у людей с высоким интеллектом не хватает ума признать справедливость этого утверждения. Если вы восстановите против себя своих коллег, другие корпоративные враги вам просто не понадобятся.

Правило 3. Всегда и везде есть система

«Система» может быть не слишком привлекательной и даже не работать, но она есть в каждой корпорации. Чтобы выдвинуться наверх, нужно знать систему своей компании и понимать, как ее использовать. Это единственный способ, который поможет вам работать внутри нее, победить ее или обойти.

КАК ПРОИЗВЕСТИ ДОЛГОСРОЧНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Почти все, что было сказано в главе 2 о создании впечатления, применимо и к выдвижению наверх. Есть лишь одно существенное дополнение: мнение о вас внутри компании складывается на протяжении длительного времени.

По этой причине вам следует сделать ставку не столько на расчетливость, сколько на развитие долгосрочной системы поддержки со стороны друзей и союзников. Наставника вы можете найти за пределами компании и выбрать средством общения с ним периодические телефонные звонки в удобное время и встречи в удобном месте. Наставничество внутри компании рискует превратиться в процесс беспрерывных каждодневных поучений.

Кроме того, фактор долгосрочности подразумевает, что ваши крупные победы и крупные поражения – любой единичный успех или неудача – далеко не так важны, как может показаться. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-нибудь жаловался: «В этой компании все смотрят только на то, что ты сделал для них за последнее время»? Я считаю такое отношение совершенно законным, потому что оно является частью компромисса: если у вас сорвалась какая-то сделка, или даже несколько сделок подряд, вы не станете ждать, что вас за это уволят. И наоборот, если вы слишком долго не слезаете с призовой лошади, люди начнут интересоваться остальными скакунами из вашей конюшни.

Помимо прочего, то, что мнение складывается на протяжении длительного времени, еще сильнее побуждает к терпению, ожиданию нужного момента что-то сказать или сделать, пониманию того, когда нужно выступить вперед, а когда не высовываться.

Работа внутри компании способствует тому, что вас «раскроют». Ваше истинное «я» рано или поздно проявится, а слабости, как, впрочем, и сильные стороны непременно будут выявлены. В результате вам придется осознать, что «выдвинуться можно, только двигаясь вперед».

СИНДРОМ «ЛЮБИ МЕНЯ ТАКИМ, КАКОВ Я ЕСТЬ»

Существует такой тип людей, которые очень хороши в деле, но слишком любят выставлять напоказ свои слабости и достоинства.

У нас есть один работник, руководитель довольно высокого ранга и очень хороший менеджер. Он умеет мотивировать людей и поддерживать в них лояльность, и, кроме того, ему удается «жонглировать невероятным количеством мячиков», то есть делать массу дел одновременно.

Но у него есть две большие слабости: он очень любит совать нос в чужие дела и слишком много болтает. Больше всего меня раздражает то, что он прекрасно знает об обеих слабостях и, похоже, делает все, чтобы щегольнуть ими. Они для него все равно как две медали, которыми он сам себя наградил. Его труд эффективен, и он всегда будет иметь работу, но эти привычки ограничивают его потенциал в других сферах.

Люди, придерживающиеся принципа «люби меня таким, каков я есть» (что видишь, то и бери), по всей видимости, рассматривают его как способ обеспечения собственной безопасности, хотя на самом деле все обстоит как раз наоборот.

РАЗУЧИВАЙТЕ НОВЫЕ ТРЮКИ

У нас есть один работник, который всегда вырывает победу из пасти поражения. Независимо от обстоятельств он действует так, словно грядет конец света и только чудо может помочь ему спасти конкретную сделку. А когда он «чудесным образом» добивается результата, то свято верит, что это помогает ему выглядеть лучше в глазах руководства, как будто сделку никогда не удалось бы заключить, если б не его геройское поведение в решающую минуту.

У нас был еще один работник (мы с ним расстались), который всегда вырывал победу из пасти поражения – или, по крайней мере, делал все, чтобы так казалось. Каждый год его прогнозы доходов выглядели невероятно многообещающими, а однажды эта оценка оказалась на 100 процентов больше реальной суммы. Поэтому его работа в течение года выглядела не слишком результативной, словно половину времени он бездельничал. Однако суммарный итог за длительный период времени оказался еще хуже. Мы начали уменьшать почти вдвое все, что он говорил или делал.

Еще один некрасивый прием, с которым я столкнулся в нашей компании, применяли руководители, которые буквально «утаивали» своих клиентов или заказчиков. Такая сверхзащита служебных отношений, как считаю я, наниматель, означает, что они плохо понимают принцип передачи полномочий, схему структурного построения нашей – и практически любой другой – компании и не разбираются во взаимосвязях, которые обеспечивают ее успех. И хотя я не хочу сказать ничего плохого об их умении продавать, их менеджерские способности вызывают у меня сомнение. Я могу привести еще сотню примеров такого рода – от руководителя, у которого всегда наготове какое-нибудь оправдание, настолько невероятное, что позволяет ему рассчитывать на полную безнаказанность, до работника, который заявляет, что если я хочу, чтобы он эффективно работал за стенами компании, то мне не следует ожидать от него такой же эффективной работы внутри. Суть в том, что люди, работающие в компании, склонны к изобретению определенных «трюков» или моделей поведения, которые, по их мнению, выставляют их в благоприятном свете в глазах начальства или помогают казаться незаменимыми для компании. Тем не менее многие из этих моделей настолько очевидны и со временем становятся настолько предсказуемыми, что начинают приносить противоположные результаты.

Так как у каждой компании свой, отличный от других характер и индивидуальные особенности, то, на мой взгляд, лучше всего разрабатывать «новые трюки», то есть уловки, которые работают. Для этого необходимо наблюдать за людьми, которые быстро поднялись по служебной лестнице в вашей собственной компании.

Например, в компаниях, где доминирует молодежь, вы не найдете ни одного преуспевающего сотрудника, у которого отсутствует нечто вроде веселого студенческого рвения как часть его корпоративного имиджа. В нашей собственной компании, которая, в сущности, представляет собой группу из двенадцати отдельных фирм, разбросанных по всему миру, я всемерно поощряю внутрикорпоративное сотрудничество и общение.

Руководители, продвинувшиеся в этом направлении дальше всех, – это те, кто освоил этот «трюк», и способен решать задачи подразделения в рамках общих задач компании, кто способен выставить свое подразделение в благоприятном свете, одновременно помогая другим структурным единицам выглядеть так же хорошо.

Отступите на шаг и взгляните со стороны на некоторые из ваших собственных «трюков».

Возможно, вы обнаружите, что действия, которые, как вы полагали, должны были содействовать осуществлению ваших сокровенных надежд, не производят желаемого эффекта.

Не будьте предсказуемы. Вы ведь не хотите дать кому-нибудь из начальства возможность сказать: «Такой-то снова взялся за свои старые трюки».

ТРИ ФРАЗЫ, КОТОРЫЕ ТРУДНО ПРОИЗНЕСТИ

Многие люди говорят что-то определенное, потому что опрометчиво полагают, что таким образом могут создать положительное впечатление о себе, и так же опрометчиво и по той же причине избегают других высказываний.

Существует три фразы, которые трудно произнести. Но я довольно часто ловлю себя на том, что использую их. Могу добавить, что большинство председателей правления и исполнительных директоров, с которыми мне приходилось иметь дело, знают, как и когда произносить эти три короткие фразы.

«Я не знаю»

Просто удивительно, как много людей боятся этих слов и думают, что, используя их, будут выглядеть некомпетентными в глазах начальника и коллег.

Когда я впервые пожал руку Арнольду Палмеру, то сказал ему, что могу гарантировать только две вещи. Во-первых, если я чего-то не буду знать, то скажу ему об этом. Во-вторых, когда я не буду чего-то знать, то найду кого-нибудь, кто будет это знать.

Сегодня, возможно, я знаю больше, чем знал двадцать лет назад, но все же ловлю себя на фразе «Я не знаю» все чаще и чаще. Я использую ее, даже когда на самом деле знаю, иногда для того, чтобы выудить дополнительную информацию или сравнить с тем, что уже известно, но чаще всего потому, что верю, что самоуничижительный подход почти всегда эффективнее подхода типа «Я знаю все». Даже если у вас есть определенное мнение, часто лучше смягчить его, допустив возможность, что вы не всеведущий: «Я не знаю, но мне кажется, что…»

Неспособность людей произнести «Я не знаю» – даже в невинных неофициальных ситуациях, может помочь вам проникнуть в тайны их деловой натуры. Лично мне доставляет огромное удовольствие наблюдать, как сильно смущаются эти люди, когда пытаются выкручиваться в ходе разговоров на трудные темы. Они не осознают того, что боязнь признаться в незнании может возбудить подозрения о том, что вы знаете.

«Мне нужна помощь»

Люди часто боятся просить о помощи или принимать ее, потому что считают, что это как-то изобличает их несоответствие занимаемой должности. Если бы они не пожалели времени и поразмыслили по этому поводу, то поняли бы, что система изначально рассчитана на оказание и получение помощи. Общий принцип корпоративной деятельности основан на том, что группа людей способна выполнять определенные задания эффективнее, чем отдельный человек. У нас есть руководитель, который упорно стремится быть «одиноким организатором». Он никогда не расскажет о сделке и не станет привлекать к ней никого, пока не подготовит ее окончательно, потому что боится не получить полного признания своих заслуг. Могу назвать несколько случаев, когда и для него, и для компании было бы гораздо лучше, если бы он попросил о помощи и использовал некоторых талантливых людей, работающих под его началом.

Нежелание просить характерно для близоруких и недальновидных людей. Обращение за помощью – это способ чему-то научиться, расширить познания, набраться опыта и повысить свою ценность для компании. Кроме того, это свидетельствует о готовности человека сотрудничать с другими людьми.

Разумеется, тут также существуют ограничения. Повторные просьбы об оказании однотипной помощи могут свидетельствовать о неспособности к обучению. Так или иначе, в большинстве случаев, особенно в агрессивных корпорациях, люди считают, что лучше не просить об оказании необходимой помощи, чем обращаться за помощью по любому поводу.

Не менее важно знать, как оказать помощь, если вас о ней попросят те, кто не страдает манией «одинокого организатора». Люди, которые неохотно делятся своими знаниями и профессиональными секретами с коллегами из своей компании, не могут рассчитывать на сильную поддержку системы, когда она им понадобится.

Ваша способность принимать и оказывать помощь всегда будет отмечена и оценена по достоинству любым прогрессивным руководителем. Тут нет никакого конфликта с личными и даже с эгоистичными интересами. Более того, во всех компаниях с хорошо налаженным управлением, похоже, существуют схемы, позволяющие сочетать личные интересы с корпоративными. Но манера поведения, которая приносит корпоративные интересы в жертву личным, ограничивает эффективность работы и обязательно будет взята на заметку.

«Я был не прав»

Председатель одной небольшой компании недавно пожаловался мне на консервативное отношение своих менеджеров.

– Проблема, – сказал он, – в том, что они все боятся допустить ошибку.

В бизнесе существует принцип, под которым я готов подписаться. Этот принцип гласит, что если человек не делает ошибок, значит, он недостаточно старается. Я убежден, что в бизнесе задача продвижения наверх требует постоянных рискованных экспериментов. Это означает, что вы часто будете не правы. Хорошие руководители оказываются правы в большинстве случаев, но при этом они знают, когда именно совершили ошибку, и не боятся в этом признаться.

Людям, которые меньше всего уверены в своих способностях, признавать свои ошибки труднее всего. Они не понимают, что совершение ошибки и ее признание – это два совершенно самостоятельных действия. Неизгладимое впечатление оставляет не сама ошибка, а то, как эта ошибка была воспринята.

Эти люди чувствовали бы себя и выглядели бы в глазах руководства намного лучше, если бы смогли признать свои ошибки и работать дальше, вместо того чтобы тратить время окружающих на попытки оправдаться, замять дело или переложить вину на другого.

В то же время я знаю очень способных руководителей, для которых ошибки являются сильнейшим стимулом. Они чувствуют, что, сделав что-то неправильно, можно научиться чему-то полезному, и не могут дождаться случая попробовать снова.

Благодаря очистительному воздействию фразы «Я был не прав» способность произнести ее можно считать ключевым условием успеха. Эта фраза позволяет успешным руководителям «работать с этим», оставить ошибки позади и перейти к тому, что может внести существенный вклад в их следующий крупный успех.

ДОВЕРИЕ

Разумеется, ни один руководитель не станет работать с человеком, которому он не доверяет. Но мне кажется, что в любой компании есть отдельные работники, которым доверяют больше других по причине основательности их суждений и характера.

Время от времени мне приходится решать проблемы работников, которые имеют склонность «приспосабливать» факты к своей версии реальности. Они рассказывают о той или иной ситуации меньше, чем им известно на самом деле, или только то, что они хотят довести до вашего сведения.

Меня всегда интересует, насколько последовательны такие люди. Если я подозреваю кого-то в недостаточной откровенности, то прошу прислать мне в офис один или два его отчета о командировочных расходах. Командировочные отчеты подобны сыворотке правды.

Так как я сам каждый год покрываю расстояние не меньше 250 тысяч миль, то прекрасно представляю, во что обходятся подобные путешествия, и считаю, что это должно быть очевидно каждому, кто у нас работает. Однако работники, которых я подозреваю в том, что они слишком уж прикидываются скромниками, однозначно округляют суммы расходов до самого высокого знака и обязательно несколько раз берут такси, прежде чем доберутся до места назначения. Я не всегда сразу же требую объяснений по таким отчетам, но часто принимаю их во внимание при пересмотре окладов.

Чтение отчетов о командировочных расходах – это еще одно средство прочтения людей. Всегда интересно проследить, кто из руководителей считает своим долгом останавливаться в самых лучших отелях и обедать в самых лучших ресторанах, даже когда обедает один. Иногда отчеты могут рассказать вам о мании величия, развивающейся у человека. Кроме того, в нашем бизнесе, где проживание в роскошных отелях скорее правило, чем исключение, всегда можно сказать, кто из руководителей планирует деловые поездки в соответствии с намеченным отпуском, а кто прилагает усилия, чтобы избежать даже малейшего подозрения в подобном поведении.

Людям не нравится, когда их водят за нос, и никто не станет способствовать карьере подчиненного, который чересчур скрытен, чересчур умен в свою пользу. Если вы считаете, что единственный способ прорваться наверх – это «кинуть» людей, на которых работаете, то следует научиться тщательно заметать следы, потому что время предоставит массу различных возможностей вывести вас на чистую воду.

ЛОЯЛЬНОСТЬ

Лояльность – это еще одна форма доверия. Работники часто не осознают значения, которое почти каждая компания придает этому качеству. Они способны променять лояльность на выгоду, которая оказывается слишком ничтожной, или на перспективу, которая оказывается весьма недалекой.