Автор книги: Маркус Бакингем
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Лучшие управляющие в первую очередь уделяют внимание начальному и первому этапам восхождения. Они знают, что привлекательность и продуктивность рабочего места определяют ответы на первые шесть вопросов.
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Ваша основная обязанность – обеспечить максимальный балл в ответах на эти вопросы. Как уже поняли многие менеджеры, добиться высшего балла непросто. Например, начальник, который будет заискивать перед подчиненными, говоря им, что их всех надо повысить, получит 5 баллов в ответ на вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?» Однако, так как все его подчиненные после этого почувствуют себя не на своем месте, он получит единицу в ответ на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?».
Точно так же менеджер, пытающийся контролировать подчиненных, устанавливая твердые правила и принципы работы, получит «5» в ответ на вопрос «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», однако из-за своего жесткого полицейского стиля управления он получит «1» в ответ на вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?».
Вы должны совместить задачи, которые на первый взгляд кажутся несовместимыми. Вы должны четко определить, чего вы ожидаете от подчиненных, но при этом обращаться к каждому из них индивидуально. Вы должны сделать так, чтобы каждый почувствовал, что на своем месте он полностью использует свои способности, и при этом постоянно поощрять его к росту. Вы должны заботиться о каждом, хвалить каждого, а если понадобится, уволить человека, о котором вы заботились и которого хвалили.
Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять способность мыслить. В этом смысле у лучших менеджеров уникальный склад ума. В следующих главах мы расскажем об этом подробнее. Мы поможем вам взглянуть на мир глазами величайших менеджеров и увидеть, как им удается совместить свои противоречивые обязанности. Мы покажем вам, как им удается столь успешно находить, стимулировать и обеспечивать рост многочисленных способных работников.
Глава 2
Мудрость лучших менеджеров
Мудрые слова
Кого опросил Институт Гэллапа?
Как удается лучшим в мире менеджерам создавать привлекательные и производительные рабочие места? Лавина ответов на этот вопрос угрожает с головой накрыть даже самого хладнокровного менеджера. В 1975 г. было издано две сотни книг, посвященных вопросам лидерства и управления, а к 1997-му это количество увеличилось втрое. За последние 20 лет появилось более 9000 различных систем, подходов, принципов и парадигм, призванных раскрыть секреты успешного руководства людьми.
Однако эта лавина противоречивых, импрессионистских и часто анекдотических советов не проливает света на проблему. Большинству теорий не хватает точности и простоты, даже самым блестящим идеям не хватает убедительности. В историях успеха («как мне это удалось») отсутствуют (что не удивительно) количественные исследования и единый стандарт измерения. Никто не проводил никаких интервью, чтобы потом в процессе системного анализа сравнить ответы лучших и «обычных» менеджеров. Никто не дал лучшим возможности самим определить свой стиль управления. Никто не приблизился к сути проблемы. Институту Гэллапа это удалось.
Наше второе исследование стало логическим продолжением первого. В предыдущей главе мы проанализировали взаимосвязь между степенью вовлеченности работников и результатами деятельности подразделения, в котором они работали, и показали, насколько важна роль менеджера. Сейчас мы попытаемся понять ход мыслей лучших менеджеров, чтобы узнать, как им удается столь успешно вовлекать в работу умы, чувства и таланты своих подчиненных.
На протяжении нескольких лет мы проводили интервью с менеджерами компаний, являющихся нашими клиентами. Выделить лучших – непростая задача, поэтому мы начинали с вопроса: «Кого из ваших менеджеров вы бы хотели клонировать?» Иногда это был единственный имеющийся в нашем распоряжении критерий определения. Впрочем, как правило, мы располагали и другими данными, как то: показатели производительности и прибыльности, количество прогулов, увольнений и несчастных случаев на производстве и, наверное, самое главное – мнение самих потребителей и персонала.
Мы опрашивали управляющих отелей, менеджеров по продажам, менеджеров рекламных агентств, начальников производственных отделов, спортивных тренеров, распорядителей пабов, директоров школ, капитанов, майоров и полковников армии и даже священников и пасторов. В совокупности мы опросили свыше 80 000 менеджеров.
Каждое интервью длилось около полутора часов. Вот некоторые вопросы.
• С кем вы как руководитель предпочли бы работать – с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный – хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективнее?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них – самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой – серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна – в перспективном подразделении, другая – в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему? (См. приложение 2.)
Мы записали на пленку, расшифровали, а потом неоднократно перечитывали и анализировали ответы на вопросы, а последних были сотни. Прослушивая 120 000 часов диктофонной записи и перечитывая 5 млн страниц расшифровки, мы искали закономерности. Что объединяет лучших менеджеров? Чем они отличаются от своих менее успешных коллег?
Общего оказалось куда меньше, чем мы могли предположить. Начиная от возраста, национальности, вероисповедания и заканчивая подходами к управлению, стимулированию сотрудников и формированию отношений в команде. Но! Лучшие менеджеры обладают неким «сакральным знанием», ценность которого переоценить трудно.
Что знают лучшие менеджеры?
Революционная идея всех лучших менеджеров
Позвольте напомнить вам старую притчу. Однажды скорпиону понадобилось перебраться на другой берег пруда, а плавать он не умел. Тогда он побежал к лягушке и попросил перевезти его.
– Я бы перевезла тебя, – ответила лягушка, – но боюсь, ты ужалишь меня по дороге.
– Зачем же мне это делать? – обиделся скорпион. – Я себе не враг. Если я тебя ужалю, то и сам пойду ко дну.
Лягушке было нечего возразить, и она согласилась. Но на середине пруда скорпион все же ужалил лягушку.
Умирая, она вскрикнула:
– Зачем ты это сделал? Ведь сам утонешь!..
– Знаю, – булькнул скорпион, – но я должен был тебя ужалить. Нельзя противиться своей природе!
Стереотипы напоминают мысли той лягушки. Они гласят, что люди меняются. Что каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается, а дело менеджера – направить эти изменения в нужное русло.
Вам надо разработать правила и стандарты, позволяющие контролировать нежелательные отклонения от выбранного курса. Ваша задача – помочь своим подчиненным получить знания и навыки, необходимые для приобретения недостающих качеств. Согласно сложившимся представлениям, все ваши усилия должны быть направлены на то, чтобы подавлять или исправлять то, что дано природой.
Лучшие менеджеры сразу отвергают такой подход. Они помнят то, о чем забыла лягушка: каждый человек, как и скорпион, ведет себя в соответствии со своей природой. Они осознают, что у каждого работника своя мотивация, свой собственный ход мыслей и стиль общения с окружающими. Они знают, что способность человека измениться ограниченна. Однако различия между людьми их не огорчают, наоборот, именно на эти различия они и опираются в своей работе. Они оттачивают и превращают в капитал индивидуальные особенности.
Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею:
Люди почти не меняются.
Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы.
Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Все это достаточно трудно.
Эта идея – фундамент успеха лучших менеджеров.
Эти революционные новации объясняют, почему лучшие менеджеры не верят в то, что потенциал каждого человека неограничен, почему они не стремятся работать над недостатками своих подчиненных, почему при работе с каждым подчиненным они нарушают золотое правило, почему покровительствуют отдельным сотрудникам, а также почему нарушают все принятые стереотипы.
Эта мысль не так проста, как может показаться на первый взгляд. Если вы бездумно воспользуетесь ею, то перестанете обращать внимание на слабые стороны каждого работника и будете считать обучение абсолютной потерей времени. А это неправильно. Как и любая другая революционная идея, она нуждается в разъяснении. Как ее применяют лучшие менеджеры? Что она означает для персонала? Как влияет на компанию?
В следующих главах мы ответим на эти вопросы, но прежде мы должны понять, что именно делает менеджер. В чем заключается исключительность его положения? Какую роль он играет?
Что делают лучшие менеджеры?
Четыре основные роли лучшего менеджера
Тони Ф., главный управляющий крупной группы компаний в сфере развлечений, часто жалуется: «Хорошие специалисты, будучи назначенными на руководящие позиции, не имеют ни малейшего понятия о руководстве людьми, поэтому не справляются с новой ролью. Мы отправляем их на тренинги по развитию лидерских качеств. Из этих тренингов они выносят только чувство значимости своей руководящей роли, вместо того чтобы понять суть ежедневных задач, стоящих перед менеджером. Никто уже больше не понимает, что значит быть хорошим руководителем».
Возможно, Тони и прав. Никто уже больше не понимает, что значит быть хорошим руководителем. И не пытается понять. Согласно принятым стереотипам, менеджеры больше не играют важной роли в компании. В условиях современного бизнеса они только замедляют скорость развития компании и уменьшают ее гибкость. Современные динамичные компании больше не могут себе позволить содержать армию менеджеров, перекладывающих бумаги, надзирающих за ходом работы и одобряющих ее результат. Компаниям нужны самоуправляемые, самообеспечиваемые и самомотивируемые рабочие команды. Неудивительно, что менеджеры являются первыми противниками подобных трансформаций.
Кроме того, сложившиеся представления гласят, что каждый менеджер должен быть лидером. Он должен использовать открывающиеся возможности и с помощью ума и упорства навязывать свою волю в переменчивом деловом мире. Спокойный незаметный менеджер не приспособлен для такого современного мира. Этот мир для него слишком динамичен, чересчур непредсказуем и очень опасен. Поэтому такому менеджеру лучше отойти в сторону, иначе ему не поздоровится.
Стереотипы вводят нас в заблуждение. Никто не спорит с тем, что давление в современном деловом мире постоянно усиливается, а темп изменений неуклонно набирает обороты. При этом компаниям нужны жесткие лидеры и работники, отвечающие за свои действия. Но все это не умаляет роли менеджера. Наоборот, в наше неспокойное время менеджеры важны как никогда прежде.
Почему? Потому что перед менеджерами стоит особая задача, которую не способны решить ни харизматические лидеры, ни самоуправляемые команды. Она заключается в том, чтобы, заглянув во внутренний мир каждого работника, раскрыть его уникальные способности и направить их на достижение коммерческого успеха. Лучше всего менеджер справится с этой задачей, если будет работать с каждым подчиненным отдельно: задавать ему вопросы, выслушивать и понимать.
Умноженная в тысячу раз такая работа становится движущей силой компании. В эпоху больших перемен именно она делает компанию сильной – сильной настолько, чтобы суметь не отклониться от выбранного курса и чтобы иметь возможность безболезненно этот курс изменить.
Менеджер – это своего рода катализатор. Он необходим для того, чтобы ускорить реакцию между двумя веществами и получить необходимый результат. Он ускоряет реакцию между способностями работника и целями компании, а также между способностями работника и потребностями клиентов компании.
При нынешней тенденции к упрощению организационных структур в обязанности менеджеров входят также и другие задачи: они должны быть экспертами в своей области, яркими индивидуальностями и иногда лидерами. Это важные задачи, и лучшие менеджеры решают их разными способами, причем иногда успешно, а иногда не очень. Но когда речь идет об обязанностях менеджера, успешнее всего лучшие менеджеры справляются именно с ролью «катализатора».
Вспомните шесть ключевых вопросов на исходном и на первом этапах «восхождения на гору».
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Эти вопросы включают детали, важные для роли «катализатора». Чтобы добиться положительных ответов, менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи: выбрать человека, сформулировать «пакет ожиданий», стимулировать и развивать.
I. Для того чтобы добиться ответа «Совершенно согласен» на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?», вы должны уметь выбирать людей. Как бы банально это ни звучало, для того чтобы отбирать людей в команду, нужна ясная голова. Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно, а чему нельзя научить. Вы должны уметь задавать такие вопросы, которые позволят вам разглядеть за попытками произвести впечатление наличие истинных способностей. Если вы этого не умеете, то вы явно не лучший менеджер. Если ваша команда неправильно подобрана, все ваши усилия по мотивации и развитию сотрудников не будут иметь большого успеха.
II. Для того чтобы получить ответ «Совершенно согласен» на вопросы «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?» и «Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?», вы должны четко сформулировать свои ожидания от работы подчиненных. Ваша задача выходит за пределы простой постановки целей. Вне зависимости от того, насколько интереснее думать о будущих перспективах, вы должны направить усилия работника на решение сегодняшних задач. Вы должны знать, где надо требовать следования правилам, а где позволить работнику применить собственный подход. Вы должны сохранять баланс между необходимостью в стандартизации и эффективности и потребностью в оригинальности и особом стиле. Если вы не сможете сформулировать свои ожидания, вы лишитесь опоры, будете бессистемно метаться от политики насаждения множества правил к полному хаосу.
III. Ответы на вопросы «Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?» и «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?» зависят от ваших способностей стимулировать каждого сотрудника. Будучи менеджером, вы можете инвестировать в своих подчиненных только одно – свое время. От того, кому вы посвятите свое время и как вы его проведете, зависит ваш успех как руководителя. На кого вы предпочтете потратить свое время – на лучших или на слабых? Над чем вы будете работать – над недостатками или над достоинствами? Должны ли вы кого-либо сильно хвалить? Если да, то в каком случае? Если нет, то почему? Вы должны уметь отвечать на эти вопросы, если хотите результативно помогать людям достигать успеха.
IV. Вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?», так же как и вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», нацелен на ваше умение помогать росту работника. Когда подчиненный приходит к вам с неизбежным вопросом «В какую сторону я развиваюсь? Вы будете способствовать моему продвижению?», вы должны знать, что ответить. Должны ли вы продвигать каждого работника? Нужно ли отправить работника на оплачиваемый тренинг? А может быть, вы чувствуете, что вы слишком близко общаетесь со своими подчиненными? Можете ли вы стать для них чрезмерно близким? Что случится, если вам придется уволить того, кто вам небезразличен? Должны ли вы что-нибудь этим людям? Подумайте над ответами на эти вопросы, ведь вы еще не раз с ними столкнетесь, помогая своим подчиненным достичь успеха.
Выбрать человека, сформулировать свои ожидания от его работы, стимулировать его и способствовать его росту – это четыре основные составляющие роли менеджера как «катализатора». Если менеджеры не справляются с этой ролью, то независимо от технологий и способности лидеров вдохновлять компания постепенно развалится.
В начале 1990-х гг. одна из ведущих гостиничных компаний поставила эксперимент, заменив традиционную функцию менеджмента на систему самоуправляемых команд. Эта мысль принадлежала члену высшего руководства, чьи бесконечные идеи принимались только потому, что он умел их правильно презентовать. Он рисовал в своем воображении отель, управляемый командами. В каждую команду должно было входить определенное количество горничных, швейцаров, коридорных, рабочих службы поддержки и официантов. Члены команды должны были самостоятельно управлять рабочим процессом, составляя график работы, распределяя обязанности и поддерживая дисциплину. Премии давались покомандно, что стимулировало взаимную поддержку ее членов. Каждый мог получить прибавку к зарплате только после того, как научится справляться с другими функциональными ролями в команде. Чем больше функций, тем выше жалованье. Предполагалось, что таким образом стимулируется стремление каждого работника к росту. Вся система находилась под надзором двух менеджеров, в чьи обязанности входило не управление людьми, а только контроль за правильным функционированием командной структуры. Это был восхитительный план… с одним-единственным недостатком: он не сработал.
Как это и ожидалось от хороших работников, им понравилась идея о взаимной поддержке, но «командная» система привела их в замешательство. Лучшие горничные отказывались идти в регистраторы. Регистраторы не желали сервировать столы, а официанты впадали в панику, оказываясь у стойки администратора, и с ужасом наблюдали, какой кавардак творят клерки, разнося подносы. Все чувствовали себя не на своем месте. Никто не понимал, чего от него ждут. Поскольку оценивалась работа команды в целом, никто не чувствовал себя ни за что ответственным. Возникали споры, клиенты жаловались, а немногочисленные менеджеры, которые должны были просто посвящать новичков в суть каждой функции, метались туда-сюда, улаживая постоянно вспыхивающие конфликты.
Это был настоящий бедлам. Автор идеи всеми силами пытался ее спасти, но ничто не помогло. В итоге отелю пришлось вернуться к традиционной системе, а саму компанию пришлось продать. Цена эксперимента оказалась непомерно высока.
К сожалению, подобная судьба ожидает большинство компаний, сделавших опрометчивый выбор. Нельзя перепоручать роли (в том числе и роль «катализатора») тем, кто по определению не способен с ними справиться. Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник. Например, в отделе персонала или отделе обучения разрабатываются сложные системы отбора сотрудников и тренинги по развитию профессиональных навыков, а менеджеры тем временем занимаются своим непосредственным делом. Ведь кроме отбора нужных людей и развития их профессиональных качеств у менеджеров достаточно других забот.
Намерения были благими, однако если отобрать у менеджеров эти функции, компания начнет постепенно слабеть. Огромное значение имеет связь с каждым подчиненным. Если менеджера лишить права подбирать людей в команду и вкладывать силы в их нынешний успех и будущий рост, эту связь невозможно укрепить.
Это не означает, что отдел персонала и отдел обучения не должны предоставлять менеджерам свои методы, системы и тренинги. Конечно, должны. Однако основной их задачей будет научить менеджеров использовать эти методы и системы, а не заменить менеджера методами или отделом персонала. Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Эти задачи должны решаться на уровне менеджера, а не централизованно.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
