Автор книги: Маркус Бакингем
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
«Привычка» – термин, который многих вводит в заблуждение. Нас учили, что привычка – это вторая натура. Нам твердили, что мы можем изменить свою натуру, приобретя новые привычки. Этот данный из лучших побуждений совет не совсем верен. Большинство привычек – это наша первая натура. Большинство привычек – это талант.
Если вы привычно настойчивы, привычно восприимчивы или привычно рветесь в бой, то вас ждут тяжелые времена, если вы захотите изменить свои привычки. Они неискоренимы. Они определяют вашу индивидуальность. Само предположение о том, что для более эффективной работы вам нужно изменить свою первую натуру, несет в себе разрушительную силу.
Разумеется, это не означает, что невозможно изменить некоторым своим привычкам. Можно. Вы можете провести переоценку ценностей, обнаружить более позитивный и продуктивный способ применения своих талантов. Вы можете предпочесть пользоваться одним талантом чаще, чем другим. Вы можете комбинировать свои таланты с подходящими навыками. Вы можете научиться опираться на свою уникальную комбинацию талантов и благодаря этому отказаться от оборонительной или неуверенной жизненной позиции. Вы сможете многое изменить.
Но что бы вы ни делали, преимущество этого подхода останется в том, что он основывается на осознании вами своих собственных талантов, а не на отрицании их существования и помогает вам совершенствоваться. Некоторые из ваших привычек могут меняться, однако никто не заставляет вас превращаться в другого человека. Вам просто нужно развивать уникальный набор своих талантов.
Многие менеджеры утверждают, что отбирают людей, исходя из их жизненных установок: позитивных, нацеленных на работу в команде, ориентированных на исполнительность. В этом они правы, ведь доминирующие установки – это часть ментального фильтра.
Они основаны на уникальном сочетании скоростных магистралей в нашем мозгу. Эти установки являются талантами.
Человек может быть циничным или доверчивым. Он может быть оптимистом или пессимистом. Он может быть экспериментатором или консерватором. Ни одна из этих установок ничем не хуже других. Ни одна из них не мешает исполнять определенную роль. К примеру, движимый постоянной неудовлетворенностью пессимист может стать всесильным предпринимателем. Циник может идеально подойти для юриспруденции, полиции или журналистских расследований, т. е. ему нужна такая роль, для которой здравая недоверчивость является необходимым качеством.
Однако все эти установки лишь частично формируют повторяющиеся модели чувств, мышления и поведения. Менеджеры могут ежедневно влиять на настроение своих подчиненных, однако им никогда не удастся изменить основные установки, которые определяют поведение человека. Вот как описывает это Майк К., менеджер крупной консалтинговой фирмы: «Если я осознаю, что мне приходится ежедневно уговаривать человека увидеть светлую сторону в любой ситуации, то я должен сразу понять, в чем состоит проблема. Этот человек просто не из тех, кто ищет положительные моменты. Он все видит в черном цвете. Значит, мне пора перестать сотрясать воздух впустую и найти для него дело, в котором его скептицизм пойдет на пользу».
Многие менеджеры различают талант и энергию. Они часто советуют своим подчиненным: «Послушайте, вы очень талантливы. Однако вам необходимо задействовать свои таланты, иначе вы их растеряете».
Такой совет, скорее всего, данный из наилучших побуждений, может показаться полезным. Однако он абсолютно некорректен. Внутренняя энергия человека остается неизменной, она определяется его ментальным фильтром, преобладанием той или иной дороги в его сознании. Энергия определяется талантами достижения.
Возьмем, к примеру, талант состязательности (он относится к талантам достижения). В сознании некоторых людей присутствует скоростная магистраль соперничества. Покажите им их оценку в баллах, и они подсознательно будут сравнивать свою оценку с результатами своих коллег. Они обожают очки и баллы, поскольку все, что поддается измерению, можно сравнивать. А если вы умеете сравнивать, вы способны конкурировать.
Люди, у которых дорога конкуренции заросла травой, при виде оценок не испытают ни малейшего прилива энергии. Их не прельстит возможность выйти на очередное игровое поле, отразить натиск соперника и победить. Они разумно объясняют свое поведение: «Я не люблю мериться силами; я предпочитаю сценарии, когда все остаются в выигрыше» или «Я предпочитаю соперничать с самим собой». Их ментальный фильтр отбирает варианты, позволяющие людям представить себя в наиболее позитивном ракурсе.
В действительности такие люди просто лишены стремления к состязательности. Это ни хорошо, ни плохо. Просто они такие. Точно так же некоторые люди наделены стремлением к достижениям. Им важна не столько победа, сколько процесс. Им необходимо каждый божий день чего-то добиваться. Каждый день, рабочий или выходной, они начинают с нуля. Им нужно заработать очки к концу каждого дня, чтобы одобрить самих себя. К вечеру этот огонь может затухнуть, однако на следующее утро он разгорится вновь, подталкивая своего хозяина к новым свершениям. Таких людей называют заводными.
Не все занятия требуют такого стремления к достижениям. Например, медсестрам не нужно самим изыскивать применение своей энергии. Они должны эффективно и заботливо реагировать на ежедневные насущные нужды пациентов. Для успешной работы медсестрам больше нужен альтруизм, чем стремление к достижениям. Однако если вы работаете в области, где целеустремленность востребована (к примеру, если вы страховой агент, торговый представитель или работаете в любой другой области, где человек должен сам инициировать действия, а не реагировать на побуждение), помните: вы должны отбирать людей по этому признаку. Если в человеке нет огня, вы не сможете его разжечь.
Это относится ко всем талантам достижения, таким как потребность служения, потребность выступать на сцене, потребность быть компетентным, потребность помогать росту других. Все эти проявления энергии человека являются талантами, и каждое из них – это часть индивидуального ментального фильтра.
Ни один менеджер не сможет привить своему подчиненному нужную мотивацию. Все, что ему под силу, – это попытаться обнаружить в сознании работников скоростные магистрали и максимально их развивать (подробнее об этом мы расскажем в главе 5).
При описании человеческого поведения мы советуем сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Будьте внимательны, употребляя слова «привычки» или «компетенции», – тут сложно избежать путаницы. То же самое можно сказать о жизненных установках и энергии: будьте бдительны; помните, что энергия и установки – это таланты, поэтому они едва ли поддаются изменениям. Если вы распекаете подчиненного, говоря: «Вам надо изменить свое отношение к делу в лучшую сторону», имейте в виду, что вы хотите добиться невозможного.
Все эти выводы не означают, что человек не может измениться. Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция же навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком нет.
Мир с точки зрения таланта
Какие мифы мы можем развенчать?
Исходя из собственных убеждений, подкрепленных последними научными достижениями, выдающиеся менеджеры могут развенчать два наиболее убедительных управленческих мифа.
Миф первый: «Талант – уникальное, редко встречающееся качество»В таланте нет ничего особенного. Таланты – это просто повторяющиеся модели мышления, чувства или поведения, а значит, в действительности они являются довольно распространенным явлением. У каждого человека есть свои повторяющиеся закономерности поведения. Невозможно выработать в себе таланты, они возникают случайно при рождении, в результате столкновения хромосом, как отмечает специалист по этологии[3]3
Наука, исследующая все виды врожденного поведения.
[Закрыть] Роберт Ардри[4]4
Американский антрополог и сценарист, исследовал проблемы сходства поведения людей и животных, внес вклад в теорию агрессии, индивидуального пространства, группового отбора.
[Закрыть]. Тем не менее каждый человек может и должен прилагать усилия для развития своего уникального набора талантов.
Лучший способ помочь человеку развить свои таланты – это найти им применение. Те, кому удалось найти для себя такие роли, действительно особенные люди. У них есть прирожденный талант к исполнению заданий, за которые им готовы платить.
Работая с одним крупным медицинским учреждением, Институт Гэллапа исследовал самых талантливых медсестер. Мы попросили группу испытуемых сделать уколы сотне пациентов, то же самое задание получила контрольная (менее успешные коллеги) группа. Казалось бы, что такое укол, пара пустяков, но пациенты хором утверждали, что у лучших медсестер рука легче. Почему? Как удавалось лучшим сестрам облегчить боль? Может быть, они осуществляли специальные технические приемы иглой? Или более тщательно протирали место укола? А может быть, они пользовались для этого более мягким материалом?
Ничего подобного. Секрет заключался в тех словах, которые говорились перед началом процедуры пациенту. «Обычная» медсестра начинала ее словами: «Не волнуйтесь, это совсем не больно», а затем умело вводила шприц.
Лучшие сестры применяли иной подход. Они также ловко обращались с иглой, однако они более осторожно готовили пациента: «Будет немного больно. Но вы не переживайте, я буду делать укол как можно мягче».
Лучшие сестры обладали особым талантом взаимодействия – талантом сопереживания. Они знали, что укол причинит боль, и каждая из них пыталась по-своему разделить эту боль с пациентом. Что удивительно, это облегчало боль. Пациентам казалось, будто сестра некоторым образом испытывает боль вместе с ними. Они чувствовали, что сестра на их стороне, что она их понимает. Поэтому они уже не испытывали тех болезненных ощущений, когда игла входила в кожу.
В таланте сопереживания нет ничего необычного. Многие люди обладают им и проявляют его во всех аспектах своей жизни. Однако те люди, которые, обладая этим даром, стали медсестрами, действительно особенные. Они могут разделить с пациентом его боль. Они талантливы.
А некоторые люди обожают риск. Эту черту нельзя назвать плохой или хорошей, хотя она может заставить нормальных во всех остальных отношениях людей прыгать с самолета или плавать в окружении гигантских акул просто для развлечения. Однако если такие люди становятся хирургами или анестезиологами, их магистраль риска наполняется позитивной энергией. Работа с больным, который находится на грани жизни и смерти, захватывает, а не угнетает их. Это особенные люди. У них есть талант.
Это также справедливо для человека, который запоминает имена, а не просто лица. Этот талант хорош сам по себе, но он становится бесценным, если такой человек работает швейцаром в гостинице.
Во всех рассмотренных нами ситуациях талант сам по себе не является чем-то особенным. Особенным он становится, когда совпадает с ролью, которую человек исполняет. Здесь, так же как и в искусстве выступления на сцене, секрет всех великих представлений заключается в распределении ролей.
Конечно же, в современном высокоспециализированном мире бизнеса стало сложнее обнаруживать соответствия между талантами и видом деятельности. Недостаточно сказать: «Этот человек обладает талантом настойчивости, поэтому его нужно нанять для работы в продажах». Вы должны точно знать, какие именно виды продаж вы поручите ему. Например, для того, чтобы быть хорошим торговым представителем IBM, вам, как и продавцам во многих других областях, потребуется напористость (талант достижения) и точное понимание, в какой момент и каким образом совершить сделку (талант взаимодействия). Только обладая этими талантами можно добиться личного успеха в этой роли.
Однако если вы – торговый агент фармацевтического гиганта Merck, вам лучше бы не иметь таких талантов, потому что вам не представится случая их реализовать. Работа быстро вас разочарует. Для представителя фармацевтической компании важно постепенно развивать отношения с докторами и медицинскими организациями, чтобы с течением времени они выписывали все больше ваших препаратов. Здесь успех зависит в большей степени от умения торгового представителя проявлять терпение и влиять на людей (талант взаимодействия). Это качество не имеет ничего общего с напористостью.
Задача менеджера заключается в не том, чтобы прививать людям таланты, а в том, чтобы помочь им добиться статуса талантливых специалистов, подбирая для них роли, наиболее соответствующие их талантам. Чтобы делать эту работу хорошо, нужно принимать во внимание едва заметные, но очень важные различия между ролями, как это делают лучшие менеджеры.
Миф второй: «Некоторые роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов»Великий теоретик управления Оскар Уайльд однажды сказал: «Правда перестает быть правдой, как только два человека признают ее таковой».
Конечно, Оскар Уайльд прославился благодаря своему литературному дару, а не советам по менеджменту, тем не менее каждый менеджер должен запомнить это высказывание. Хотя Уайльд сформулировал его несколько в ином смысле, он имел в виду, что у каждого человека своя правда. Мир таков, каким вы его видите. Все, что вас привлекает или отвращает, укрепляет или ослабляет, – это часть той модели, подобной которой нет ни у кого. Так что, как сказал Уайльд, никакие два человека не могут признать одну и ту же правду, потому что у них разное восприятие.
Этот вывод может стать как благословением, так и проклятием. Вам посчастливилось иметь уникальный фильтр, но при этом вы обречены страдать от непонимания окружающих. Истинная индивидуальность одинока.
Единственный способ справиться с одиночеством – это поддерживать в себе иллюзию, что другие люди действуют, руководствуясь примерно такими же убеждениями, как и вы. Ваши амбиции, страсти, любовь или ненависть не являются чем-то особенным. Это нормальные качества. А значит, вы нормальный человек. Оценив ситуацию спокойно и объективно, вы можете признать, что ваша точка зрения не единственная, но в повседневной жизни легче исходить из предпосылки, что все разделяют ваши взгляды.
Конечно, это обобщение: некоторые люди, особенно те, кто обладает талантом сопереживания, похоже, способны «влезть в чужую шкуру». Тем не менее это обобщение распространяется на весь окружающий нас мир. Когда речь заходит о «непрестижных» занятиях вроде работы горничной или продаж по телефону менеджеры обычно удивляются: «Кто захочет выполнять такую работу? Она ведь кого угодно деморализует». Ошибочно предполагая, что все окружающие воспринимают мир так же, как они, менеджеры делают два ложных вывода. Первый вывод гласит, что практически любого можно обучить делать необходимую работу при соответствующей подготовке, а второй – что каждый человек, независимо от занимаемой должности, мечтает о скорейшем повышении. Из лучших побуждений они определяют эти виды деятельности в качестве начальной ступени в карьере и выстраивают такую модель должностного роста и поощрений, при которой выигрывают те, кто быстрее продвинется и сбросит лямку рутинных обязанностей.
Лучшие же менеджеры не думают, что другие люди воспринимают мир так же, как они. Напротив, отбирая персонал, они руководствуются убеждением, что некоторые люди имеют призвание к выполнению таких «непрестижных» обязанностей и действительно получают удовлетворение от хорошо проделанной работы. Исследование Института Гэллапа подтверждает это убеждение. Давайте рассмотрим в качестве примера роль горничной в отеле.
Большинство из нас предпочитает не тратить время на обдумывание всех деталей домашнего хозяйства. А теперь представьте, чем занимаются горничные гостиниц и как часто им приходится это делать. Поставьте себя на их место.
Приступим?
Вы можете сразу сделать два вывода: во-первых, это простая работа, с которой может справиться каждый человек, обладающий некоторым чувством ответственности; во-вторых, это ужасная работа, которую все, включая горничных, должны ненавидеть.
Если именно эти мысли пришли вам в голову, тогда вы ошибаетесь во всех отношениях.
Не следует принижать роль горничных. Конечно, любой человек может убрать разок номер, но лучшие горничные отличаются от всех. Каждый день они оставляют очередной убранный номер, зная, что, вернувшись туда на следующий день, гости обнаружат все – полотенца, туалетные принадлежности и постельное белье – в полном беспорядке. Этого достаточно, чтобы обездвижить Сизифа, привыкшего катить свой камень в гору. А лучшие горничные неутомимы. Они становятся только сильнее. Они не опускают руки перед лицом нескончаемой изнурительной работы. Напротив, похоже, что это заряжает их энергией. В их представлении, их работа требует ответственности, изобретательности и достижения конкретных результатов каждый день. Они рвутся на работу, чтобы броситься в атаку на мусор и беспорядок. Они принимают этот вызов, и это придает им сил.
Все это происходит потому, что лучшие горничные обладают определенными талантами. Звучит абсурдно? Из примера, приведенного ниже, вы получите более четкое представление о тех талантах, которые необходимо иметь, чтобы быть замечательной горничной.
Крупная гостиничная компания попросила Институт Гэллапа помочь подыскать горничных, похожих на лучших из тех, кто уже у них работает. Эта компания уже знала, какими качествами должны обладать лучшие горничные. Являясь мировым лидером по качеству услуг, она управляла 15 000 гостиничных номеров, с 3000 горничных для их уборки. Но чтобы стать недосягаемыми для конкурентов, они хотели четко знать, что же делает лучших лучшими.
Мы усадили за стол восемь лучших горничных отеля. Некоторые стеснялись и краснели, когда их просили рассказать об их работе. Другие вели себя абсолютно свободно, на каком бы языке они ни говорили: английском, испанском или португальском. Одна из женщин работала здесь всего полтора года, другая – 23. Они были разных национальностей, разного возраста. Однако все они были лучшими в своем деле.
Мы старались разговорить их, чтобы узнать побольше об их работе. Нам нужно было понять, есть ли что-то общее у этих восьми прекрасных исполнителей.
«Как вы определяете степень чистоты?» – спрашивали мы. Оказалось, что перед тем, как покинуть номер, горничные ложатся на постель и смотрят на потолочный вентилятор. Потому что это первое, что сделает гость, вернувшись в гостиницу после долгого дня. Он зайдет в номер, рухнет на кровать и увидит вентилятор. Если он обнаружит на нем пыль, то как бы чисто ни было вокруг, он решит, что номер плохо убран.
Мы спросили их, причисляют ли они себя к основному составу или относят к вспомогательному (во многих гостиницах горничные считаются вспомогательным персоналом).
«Конечно, к основному. Я всегда на сцене», – прозвучало разноязычным хором.
«Почему вы считаете, что вы всегда на сцене?»
«Потому что мы устраиваем шоу для наших гостей. Если гость не возражает, мы возьмем игрушки, оставленные его детьми на кровати и каждый день будем составлять из них новые композиции. Мы положим Винни-Пуха и Пятачка рядышком на подушку. Винни-Пух запустит лапку в коробку шоколадных конфет, а Пятачок возьмет пульт от телевизора. Когда дети вернутся, они подумают, что весь день Винни-Пух и Пятачок валялись на постели, жевали сладости и смотрели телевизор. На следующий день они обнаружат Дональда и Гуффи, танцующих на подоконнике. Мы устраиваем настоящее представление».
Эти восемь горничных были не просто более трудолюбивыми, они не просто больше гордились своей работой. У каждой из них был талант, уникальный фильтр. Благодаря этому фильтру номер в отеле был не просто участком работы. Это был мир – мир гостя. Когда они убирали номер, они смотрели на него глазами гостя и представляли себе, каким бы его хотел увидеть он. Если созданный мир был хорош для клиента, это придавало им сил и удовлетворения.
Никто не учил этих горничных такому поведению. Однако по какой-то причине их ментальный фильтр привел их к тому, чтобы они вели себя подобным образом и могли получать удовольствие от хорошо выполненной работы.
Те, кто управлял ими, знали, что вознаградить этих чемпионов по уборке – не значит перевести их на более высокую должность. Менеджеры искали, какие еще могут быть способы поощрения: более высокая зарплата, особая похвала, более точные критерии отбора самых успешных горничных. Понимая, что лучшие горничные обладают своим особым талантом, управляющие делали все, что в их силах, чтобы эта работа получила общественное признание, котировалась при выборе карьеры.
По мнению лучших менеджеров, каждая роль, выполненная с блеском, заслуживает уважения. Каждая роль по-своему престижна.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
