Текст книги "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества"

Выражение признательности

Книга «Гемба кайдзен» появилась на свет через 10 лет после публикации в 1986 году моего труда «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и стала результатом работы в качестве консультанта по использованию стратегии кайдзен.

Эта книга – продукт объединенных усилий моих коллег-консультантов из Kaizen Institute, итог сотрудничества со многими рабочими, инженерами и менеджерами, которые были вовлечены в гемба кайдзен на объектах наших клиентов, а также с экспертами, поддержавшими нашу работу. Я им всем очень признателен.

Помимо тех людей, чьи имена упоминаются в книге, я особенно признателен:

профессору Дзендзиро Савада из Kurume University, который вдохновил меня на создание Дома гемба своей книгой «Визуальный контроль в производственном менеджменте», изданной на английском языке в 1991 году Nikkan Kogyo Shinbun; Исиро Мадзима, декану факультета управления бизнесом Miyazaki Sangyo-Keiei University, который предоставил много ценной информации для написания этой книги; консультантам по кайдзен Кендзи Такахаси, Юкио Какиюси, Хитоси Такеда и многим другим, кто работал совместно с нами, внедряя гемба кайдзен на объектах клиентов во всем мире.

Я благодарю также: Стью Чалмерс, Ким Каддац, Тома Лэйна, Петера Тойфеля, Сержа Ле Берре, Яапа Постма, Хироми Орното, Кимие Ансита Юми Юдзава и другим представителям Kaizen Institute; Карлоса Д. Трамутолу, Ренцо Терцано, Хорхе Цино Гутьерреса, Хорхе Теслера и Марио Муриаго из STRAT (Аргентина); Анжэла Перверси, бывшего главного исполнительного директора корпорации Bunge y Born; Йопа Бокерна и доктора Зигфрида Хойлера, которые внесли большой вклад в совершенствование кайдзен, но, к сожалению, уже ушли из жизни. Я хочу также сказать о Питере Виллатсе, который в течение первых нескольких лет способствовал развертыванию деятельности Kaizen Institute в Европе.

Я также хотел бы поблагодарить тех людей, которые помогали в описании различных примеров, упоминаемых в книге. К ним я отношу: Наташу Муро и Фернандо Колетти из Буэнос-Айреса, Нестора Эррерра из Molinos Rio de la Plata, Акселя Пауса из Lucas Automotive, Гэри Бучанана и Валери Оберл из Disney University, Дарлу Хастингс из Quality Inc, Билла Нигрина и Сандру Сакер из Fidelity, Содзи Сиратори из Aisin Seiki, Витторио Нери из Infotec, Ютака Мори из Toyoda Automatic Loom Works, а также Иосикацу Сано и Кацуо Иноуе из Toyoda Machine Works.

В заключение, но не в последнюю очередь, я хотел бы поблагодарить моего исполнительного помощника Рут Эияму, которая работала над этой книгой в течение многих месяцев, в том числе и по ночам; мою жену Норико, которая должна была согласиться с моим образом жизни, большую часть времени путешествуя по всему миру, хотя чаще всего ей все-таки нравилось сопровождать меня в моих поездках; тех людей, которые помогали в создании этой книги, в частности Боба Зеновича, который просматривал мои рукописи, Джейн Палмиери, Памелу Пелтон и Филиппа Руппеля из McGraw-Hill, сыгравшему жизненно важную роль в том, что создаваемая книга стала реальностью.

Масааки Имаи

Январь 1997 года

Глоссарий

QS 9000 – американская версия стандартов ИСО серии 9000, навязанная группой автомобильных компаний «Большой тройки» своим поставщикам, в отличие от общего описания требований в ИСО 9000. QS 9000 определяет дополнительные требования, в частности, потребность в постоянном совершенствовании стандартов и корректирующих действий.

Анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA) – аналитический инструмент, предназначенный для предсказания и заблаговременного устранения любых потенциальных дефектов конструкции новой продукции. Анализируются виды отказов деталей и их влияние на функционирование конечной продукции. Этот метод используется также при анализе проекта новой производственной линии (под названием FMEA процесса).

Анализ дерева отказов (Failure Tree Analysis) – используется для анализа и предотвращения любых проблем, связанных с безопасностью и надежностью, путем установления причинно-следственных связей и вероятности возникновения проблем.

Анализ ценности (Value analysis, VA) – метод сокращения затрат, введенный Л. Д. Майлсом в GE в 1947 году. Предназначен для сокращения затрат на материалы и компоненты на последовательных стадиях разработки и анализа проекта. Он включает межфункциональное сотрудничество при проектировании продукции, постановке на производство, обеспечении качества, производстве и т. д. Метод также используется для конкурентного бенчмаркинга.

Визуальный менеджмент (Visual management) – эффективный метод менеджмента для обеспечения информацией и гембуцу в явной визуальной форме как для рабочих, так и для менеджеров с тем, чтобы текущее состояние операций и цели кайдзен были понятны каждому. Это также помогает людям быстро идентифицировать отклонения от нормального хода процессов.

Время такта (Takt time) – расчетное время, требуемое для производства одного изделия, заказанного потребителем, и определяемое делением общего времени производства на число единиц произведенной продукции.

Время цикла (Cycle time) – фактическое время, затрачиваемое оператором на обработку единицы продукции (См. Время такта).

Всеобщий контроль качества (Total quality control, TQC) – организованная деятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабочие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения кайдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия в конечном счете приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в бизнесе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества». (Total quality management, TQM) – см. Всеобщий менеджмент на основе качества.

Всеобщий менеджмент на основе качества (TQM) – см. Всеобщий контроль качества (TQC).

Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) – предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими – один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S – его начальная стадия.

Выталкивающее производство (Push production) – противоположность вытягивающему производству. Т. е. предшествующий процесс производит столько продукции, сколько может, без учета фактических требований последующего процесса и передает ему эту продукцию, вне зависимости от того, есть в этом потребность или нет.

Вытягивающее производство (Pull production) – одно из основных требований производственной системы «точно вовремя». Предшествующий процесс производит ровно столько продукции, сколько надо следующему процессу.

Гемба (Gemba) (т. е. «фактическое место» – япон.) – в современной терминологии менеджмента означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности. На предприятии это обычно цех.

Гембуцу (Gembutsu) – материальные объекты, находящиеся в гемба, например готовые детали, брак, инструменты и оснастка, станки.

Двухдневный гемба кайдзен (Two-day gemba kaizen) – методы гемба кайдзен, используемые в Nissan Motor Company и поставщиками этой компании. Группа внутренних кайдзен-консультантов, инженеров и линейных менеджеров проводит два дня в гемба с использованием контрольных листков «точно вовремя» и других методик, чтобы достичь заданной цели.

Дзидока/автономизация (Jidohka/autonomation) – устройство, которое останавливает станок всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя».

Дзису канри (JK (jishu kanri) («автономный менеджмент» – япон.) – относится к участию рабочих в деятельности кайдзен как к элементу их ежедневной деятельности под руководством линейного менеджера. Это не работа кружков качества, которые создаются и функционируют по собственной воле самих рабочих.

Дзисукен гемба кайдзен (Jishuken gemba kaizen) – в начале 1960-х годов дзиcукен (автономная команда по изучению концепции «точно вовремя») начала деятельность в группе компаний Toyota по внедрению концепции «точно вовремя» в гемба.

Диаграмма (рыбий скелет) Исикавы (Ishikawa/fishbone diagram) – диаграмма, изначально разработанная профессором Каору Исикавой для демонстрации причин (процесса) и эффекта (результата). Диаграмма используется, чтобы определить реальную причину(ы), и представляет собой один из семи основных инструментов решения проблем.

Диаграмма Парето (Pareto chart) – графический инструмент, позволяющий ранжировать причины от самой существенной до самой незначительной. Основывается на принципе Парето (the Pareto principle), впервые определенном Дж. М. Джураном (J. М. Juran). Этот принцип 80:20 полагает, что 80 процентов результатов порождаются 20 процентами возможных причин. Диаграмма Парето – один из семи основных инструментов решения проблем.

Закон Генриха (Heinrich’s Law) – принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тяжести. Генрих выразил их так:

Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300.

Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

Затраты (Cost) – в контексте «качество-затраты-поставка» это слово обычно относится к управлению затратами, а не к их урезанию. Управление затратами относится к корректному управлению различными ресурсами и к устранению всех видов муда таким способом, что совокупные расходы снижаются.

Идите в гемба (Go to gemba) – первый принцип гемба кайдзен. Этот совет можно использовать всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, так как гемба – источник всей информации.

История кайдзен (Kaizen story) – стандартизованная процедура решения проблем, которая используется на каждом уровне организации. История кайдзен имеет восемь ступеней: 1) выбор проекта, 2) понимание текущей ситуации и постановка целей, 3) анализ данных, чтобы идентифицировать коренные причины, 4) выработка контрмер, 5) внедрение контрмер, 6) подтверждение эффекта, 7) стандартизация и 8) пересмотр описанного процесса и работа над следующим проектом.

Канбан (kanban) («бирка» – япон.) – инструмент коммуникации в системе «точно вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции.

Качество (Quality) – в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги.

Качество, затраты, поставка, КЗП (Quality, Cost, Delivery, QCD) – конечная цель менеджмента. Если менеджмент успешен в достижении КЗП, то и клиент будет удовлетворен, и компания благополучна.

Качество, затраты, поставка, мораль, безопасность (Quality, Cost, Delivery, Morale, Safety, QCDMS) – применительно к гембa зачастую мораль и безопасность добавляются к качеству, затратам, поставке как цель, которую надо достичь.

Контрольная карта (Control chart) – диаграмма с верхним и нижним контрольным пределом, на которую нанесены значения некоторых статистических показателей для серии выборок или подгрупп. На карту часто наносится центральная линия, которая помогает проследить тренд нанесенных данных по отношению к любому контрольному пределу.

Концепции кайдзен (Kaizen concepts) – главные концепции, которые надо понять и реализовать при внедрении кайдзен.

• Кайдзен и менеджмент.

• Процесс, а не результат.

• Следуя циклам PDCA/SDCA.

• Качество – прежде всего.

• Говорите, используя данные.

• Следующий процесс – это потребитель.

Кóсу (Kosu) – технологические операции можно разделить на машинное время и человеко-часы. Кóсу относится именно к человеко-часам, требуемым для производства единицы продукции в данном процессе. Кóсу рассчитывается умножением количества рабочих, вовлеченных в процесс, на фактическое время, которое требуется, чтобы его закончить, и делением на число произведенных единиц продукции. Используется как способ измерения производительности операторов. Уменьшение кóсу – одна из ключевых мер совершенствования производительности в гемба.

Кружки качества (Quality Circles, QC Circles) – учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества, саморазвития и повышения производительности.

Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management) – координация действий структурных подразделений для реализации концепции «качество-затраты-поставка».

Место хранения (Store room) – место, где незавершенное производство и поставки хранятся в гемба. Место хранения отличается от обычного склада, поскольку здесь находятся только стандартизованные материалы.

Муда (Muda) («потери» – япон.) – применительно к менеджменту рабочего места относится к широкому диапазону действий, не добавляющих ценности. В гемба есть только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценность. В гемба кайдзен усилия направляются сначала на ликвидацию всех видов действий, не добавляющих ценность. Устранение муда может внести существенный вклад в совершенствование системы «качество-затраты-поставка» (КЗП) в следующих областях: перепроизводство, запасы, брак, движения, обработка, ожидание, транспортировка и время. Устранение муда – это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле.

Мура (Mura) – «нерегулярность», «вариабельность» (япон.).

Мури (Muri) – «напряжение и трудность» (япон.).

Не получайте это, не делайте этого, не посылайте это (Don’t get it, don’t make it, don’t send it) – лозунг, основанный на здравом смысле, который осуществляется в гемба. Он реализует на практике веру в то, что качество – самый важный приоритет в любой программе «качество-затраты-поставка». Например, не брать продукцию низкого качества из предыдущего процесса, не делать не соответствующую стандартам продукцию, а если появился брак, то не отправлять его намеренно в следующий процесс.

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» (Simultaneous realization of QCD) – высший менеджмент должен сделать так, чтобы работа на всех уровнях компании была направлена на КЗП. Конечная цель – одновременная реализация концепции «качество-затраты-поставка», но сначала среди этих трех показателей надо определить приоритет, и это всегда – качество.

Поставка (Delivery) – в рамках концепции «качество-затраты-поставка» это слово означает удовлетворение требований потребителя применительно ко всем требованиям к поставкам и их объему.

Поток единичных изделий (One-piece flow) – только одному изделию разрешается течь от процесса к процессу, чтобы минимизировать муда в производственной системе «точно вовремя»

Приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) – договоренность между потребителями и поставщиками, согласно которой поставщик может поставлять продукцию с определенным процентом несоответствий, уплачивая при этом штраф.

Проверка гембуцу (Check gembutsu) – исследование материальных объектов в гемба, помогающих определить коренную причину проблемы.

Производственный поток (Flow production) – одно из фундаментальных положений производства, основанного на системе «точно вовремя». В производственном потоке станки располагаются в таком порядке, чтобы поток единичных изделий между процессами шел без перерыва и задержки.

Пять S (Five S’s, 5S) – контрольный список для наведения полного порядка, создания эффективности и дисциплины на рабочем месте. Термин образован из японских слов сеири (seiri), сейтон (seiton), cейсо (seiso), сейкецу (seketsu) и ситуке (shituke), что соответствует словам «сортировать-упорядочивать-чистить-систематизировать-стандартизовать». В некоторых компаниях термин используется в рамках принятой «кампании 5S: «уберите, сформируйте, очистите и проверьте, добейтесь соответствия, адаптируйте и практикуйте».

Пять М (Five M’s, 5M) – метод управления ресурсами в гемба, в частности, известный как 5M – люди-машины-материалы-методы-измерения (по-английски все на «М». – Прим. ред.).

Пять золотых правил менеджмента гемба (Five golden rules of gemba management) – набор самых практичных советов по внедрению кайдзен в гемба: 1) идите в гемба, когда возникают проблемы; 2) проверьте гембуцу; 3) примите временные меры на месте; 4) найдите и устраните коренную причину проблемы и 5) стандартизуйте, чтобы предотвратить ее повторное появление.

Работа малых групп (Small-group activity) – деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пяти-десяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.

Сертификация системы обеспечения качества по наилучшему уровню (QA Best-Line Certification) – внутренняя система сертификации компании, определяющая соответствие конкретного процесса мировому классу.

Система подачи предложений (Suggestion system) – в Японии система предложений – это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам.

Системы кайдзен (Kaizen systems) – главные системы, которые надо установить, чтобы продукция получила статус мирового уровня.

• Всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе качества).

• Производственная система «точно вовремя».

• Всеобщий уход за оборудованием.

• Развертывание политики.

• Система подачи предложений.

• Деятельность малых групп.

Сообщение об угрозе (Scare report) – См. Хияри-сообщение.

Соответствие (Conformance) – подтверждающее указание или суждение о том, что продукция или услуга отвечают требованиям соответствующих технических условий, контракта или закона.

Спроси «почему» пять раз (Ask why five times) – основанный на здравом смысле принцип определения коренной причины проблемы.

Стандартизация (Standardization) – одна из трех основ действий гемба кайдзен, означает документирование, т. е. наилучший способ делать работу.

Стандартизованная работа (Standardized work) – оптимальная комбинация людей, станков и материалов. Три ее элемента: время такта, последовательность работы и стандарт незавершенного производства.

Стандарты (Standards) – один из наилучших способов выполнить работу, а именно: сочетание политики, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций. Стандарты служат руководством, помогающим всем сотрудникам хорошо работать.

Стандарты серии ИСО 9000 (ISO 9000 Series Standards) – набор международных стандартов по менеджменту качества и обеспечению качества, призванный помочь компаниям документировать элементы системы качества, которые надо внедрить для обеспечения соответствия продукции или услуги установленным требованиям.

Статистический контроль качества (Statistical quality control, SQC) – применение статистических методов для управления качеством. Часто используется вместо термина «статистическое управление процессом», но включает как выборочный контроль при приемке, так и статистическое управление процессом.

Статистическое управление процессом (Statistical process control, SPC) – применение статистических методов для управления процессом. Часто используется как синоним термина «статистический контроль качества».

Структурирование качества по функциям (Структурирование функции качества, СФК) (Quality Function Deployment, QFD) – подход в менеджменте, сначала идентифицирующий требования клиента, а затем возвращающийся к стадиям проектирования, разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания продукции.

Точно вовремя (just-in-time, JIT) – система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды муда во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.

Три К, 3К (Three K’s, 3K) – японские термины, относящиеся к шаблонному восприятию гемба: кикен (kiken, опасный), китанай (kitanai, грязный), кицуй (kitsui, напряженный) в противоположность идеям о гемба как о месте, где происходит добавление реальной ценности и которое служит источником идей для достижения «качества, затрат, поставки».

Три М (3M) в гемба (Three M’s, 3M in gemba): три главных ресурса, которыми управляют в рамках гемба, – это люди, материалы и механизмы. (Иногда берут 5M с добавлением «методов» и «измерений».)

Три М, 3M (Three M’s, 3M): муда (отходы), мура (нерегулярность) и мури (напряжение). Эти три слова используются как контрольные точки кайдзен, чтобы помочь рабочим и менеджерам найти области улучшений.

Утренний рынок (Morning market) – повседневная процедура в гемба, в рамках которой, прежде чем начинать работу, проводится изучение брака (гембуцу), сделанного в предыдущий день, чтобы как можно быстрее принять контрмеры, основанные на принципах гемба-гембуцу. Это мероприятие, вовлекающее людей в гемба (и не только штатных), и оно – первое дело с утра.

Функционально-стоимостной анализ, ФСА (Value engineering, VE): метод и практика сокращения затрат, созданные в Министерстве обороны США в 1954 году. Как анализ ценности, так и ФСА используются в Японии для достижения практически одних и тех же целей (см. анализ ценности).[2]2
  В нашей стране существует своя крупная школа ФСА. – Прим. ред.


[Закрыть]

Хияри-обучение по методу кикенси (Нiyari KYT, kiken-yochi training) – практика профилактики опасности и подготовки к тому, чтобы ее обойти.

Хияри-сообщение/сообщение об угрозе (Hiyari report/scare report) – сообщение рабочего в письменной форме, в котором он сообщает мастеру об опасной обстановке, которая может привести к проблемам с качеством и/или к несчастному случаю.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (Plan-Do-Check-Act, PDCA) – основные шаги, которым надо следовать для постоянного улучшения (кайдзен).

Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (Standardize-Do-Check-Act, SDCA) – основные шаги, которые надо сделать, чтобы обеспечить поддержание текущего статуса.