Текст книги "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества"

Менеджмент качества в гемба

Гемба решает проблемы качества несколько по-иному, чем восходящий менеджмент, который требует применения сложных инструментов, таких как анализ конструкции, планирование экспериментов, анализ ценности, функционально-стоимостной анализ, а также различных инструментов структурирования качества по функциям. Множество проблем в гемба касается таких простых вопросов, как мастерство, преодоление трудностей и вариабельности, возникающих каждый день (например неадекватные рабочие стандарты и ошибки, связанные с небрежностью операторов).

Чтобы уменьшить вариабельность, руководство должно установить стандарты, добиться самодисциплины служащих для их поддержания и убедиться в том, что никакие дефекты не переходят к следующему потребителю процесса. Большинство проблем, связанных с качеством, можно решить, используя принципы гемба-гембуцу, т. е. малозатратный подход, основанный на здравом смысле, который был разъяснен в главе 2. Менеджмент должен ввести командный стиль работы среди операторов, поскольку их участие – ключевой вопрос. Статистический контроль качества (SQC) часто используется в гемба результативно, но SQC – это инструмент, призванный ограничить вариабельность процессов, и он будет успешно работать, только если все, особенно менеджмент, поймут концепцию управления вариабельностью и приложат усилия к ее реализации.

Как-то раз я побывал на заводе, где работал менеджер, который гордился своими достижениями по SQC. Я видел много контрольных карт, которые были развешаны на стенах в его офисе. Но как только я пришел в гемба, то понял, что никто не понимает, что такое вариабельность. Операторы не имели стандартов, всякий раз выполняя сборку по-разному и порой даже не имея определенного места работы. Во время моего визита я наблюдал, как постоянно ломались станки и производилось много бракованных изделий. А этот менеджер так гордился результатами использования SQC!

Профессор Хитоси Куме из Tokyo University как-то сказал: «Я думаю, что в то время как контроль качества на Западе ставит своей целью “контролировать качество” и обеспечивать соответствие стандартам и техническим условиям, особенность японского подхода – сосредоточение усилий на улучшении (кайдзен) качества. Другими словами, японский подход состоит в том, чтобы сделать эти кайдзен-действия систематическими и постоянными».

Хорошо иллюстрирует эту точку зрения примечательная история повышения качества сборки на линии пайки с применением технологии «бегущая волна» в компании Yokogawa Hewlett Packard (YHP), когда фирма добилась снижения уровня дефектов от 4000 ppm до 3 ppm в период 1978–1982 гг. История совершенствования качества в YHP делится на два периода: 1978–1979 гг. и 1980–1982 гг., и кайдзен-действия в эти годы существенно отличались друг от друга.

В течение первого периода, например, YHP использовала такие меры, как улучшение рабочих стандартов, сбор и анализ данных о дефектах, введение зажимных приспособлений для того, чтобы лучше контролировать процесс, обучение рабочих, стимулирование деятельности кружков качества и уменьшение числа ошибок операторов по причине невнимательности. Чтобы достичь этого, компания создала команду проекта из мастеров в гемба и технологов, которые собирали данные, обучали членов кружков качества, обеспечивали техническую помощь, например в изготовлении зажимного приспособления. Эти действия помогли снизить дефектность до 40 ppm по сравнению с предыдущим уровнем в 4000 ppm. (См. рис. 3–2.)

Но YHP нуждалась в ускорении и улучшении своих действий, если хотела поддерживать движение вперед и добиваться еще больших результатов. (См. рис. 3–3.) Одновременно компании пришлось применить новые технологии: пересмотренные технологические стандарты, улучшенный дизайн клавиатуры ПК, усовершенствованную планировку производства. Также пришлось реконструировать оборудование и изменить его размещение, скомпоновав по системе «точно вовремя». Все это время кружки качества YHP пытались лучше понять процесс и в значительной степени способствовали его постоянному совершенствованию. В результате в 1982 г. количество дефектной продукции составляло уже 3 ppm.

В целом, пока уровень брака выражается в процентах, компании могут достигать кардинальных улучшений за счет пересмотра стандартов, содержания помещений в порядке, сбора данных о количестве дефектной продукции и работы групп решения проблем.

Первоначальный анализ существующих процедур должен ответить на такие вопросы, как:

• есть ли у нас стандарты?

• как поддерживается порядок (5S) в гемба?

• сколько муда присутствует в гемба?

Затем начинаются действия. Например:

• внедрение пяти принципов гемба;

• обучение сотрудников тому, чтобы никогда не посылать дефектную продукцию на следующую стадию процесса;

• поощрение действий групп и предложения по решению проблем;

• начало сбора данных, чтобы лучше понять суть проблем и решать их;

• начало изготовления простых зажимных приспособлений и инструментов, чтобы облегчить работу и сделать ее результаты более надежными.

Эти практические действия сами по себе уменьшат уровень дефектов до одной десятой части от их первоначального уровня. Если эти основные принципы не соблюдаются, разброс переменных настолько велик, что применение сложных технологий вряд ли может улучшить процесс. Только после того, как основные источники вариабельности исключены, более тонкие методы статистического контроля качества и другие сложные подходы окажутся экономически эффективными.

Качество достигается тогда, когда все в организации привержены идее: никогда не направлять брак или непроверенную информацию на следующий этап процесса. Аксиома доктора Каору Исикавы «следующий процесс – это потребитель» относится к внутреннему потребителю в пределах одной компании. Нельзя причинять неудобства потребителю на последующем процессе, направляя ему брак. В гемба такое умонастроение часто формулируется как «не получайте это, не делайте этого, не посылайте это». Когда каждый принимает эту философию и руководствуется ею в своей жизни, можно считать, что хорошая система обеспечения качества уже существует.

В данном контексте под словом «затраты» подразумевается не «сокращение затрат», а «управление затратами», которое регулирует процессы разработки, производства и продажи продукции или услуг хорошего качества, сохраняя при этом стремление к снижению затрат или поддержанию их на заданном уровне. Сокращение затрат в гемба должно стать результатом различных действий, выполненных руководством. К сожалению, многие менеджеры пытаются уменьшить расходы только за счет «срезания углов». Типичные действия такого рода – увольнение сотрудников, реструктуризация и война с поставщиками. Такие меры по сокращению затрат неизменно разрушают процесс создания качества и в конечном счете приводят к его ухудшению. Но сегодняшние потребители все более требовательны, они хотят получить продукцию высокого качества по низкой цене, в полном объеме и при быстрой поставке. Если мы реагируем на требование снижения цен путем простого сокращения затрат, то вскоре обнаружим, что качество и своевременность поставок исчезли. Управление затратами охватывает широкий спектр действий, включая:

1. Планирование затрат для получения максимальной разницы между расходами и доходами.

2. Предельное сокращение затрат в гемба.

3. Планирование инвестиций высшим руководством.

Возможности для сокращения затрат на рабочем месте можно выразить в терминах муда. Наилучший способ уменьшить затраты в гемба состоит в исключении избыточного использования ресурсов. Чтобы снижать затраты, нижеследующие семь вещей надо делать одновременно, причем самое важное – это совершенствование качества. Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

1. Улучшайте качество.

2. Улучшайте производительность.

3. Уменьшайте запасы.

4. Сокращайте производственную линию.

5. Уменьшайте время простоя оборудования.

6. Уменьшайте производственные площади.

7. Уменьшайте время цикла.

Эти усилия по устранению муда приведут к снижению общего уровня производственных затрат.

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества – это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно – к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М»[4]4
  В английском языке все эти слова начинаются на букву М, отсюда и название. На русском этого сделать не удается. – Прим. пер.


[Закрыть].

Производительность улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый объем на выходе или когда увеличивается выход при том же самом входе. Под входом здесь понимаются: человеческие ресурсы, вспомогательные средства и материалы. Под выходом имеются в виду: продукция, услуги, выход годных изделий и добавленная ценность. Уменьшайте персонал на производственной линии: чем меньше людей, тем лучше. Это не только снизит затраты, но и, что более важно, уменьшит проблемы с качеством, поскольку, чем меньше рук, тем меньше возможностей совершать ошибки. (Спешу уточнить, что я не сторонник увольнения людей. Есть много способов использования сотрудников, высвобождаемых с производственной линии. Руководство должно рассматривать служащих, потерявших рабочее место в результате кайдзен-действий, в качестве ресурсов для другой деятельности, добавляющей ценность.) Когда производительность повышается, затраты снижаются.

Запасы занимают место, удлиняют время производственного цикла, создают потребность в транспортировке и хранении и потребляют финансовые ресурсы. Продукция и незавершенное производство, находящиеся на производственных площадках или на складе, не создают никакой добавленной ценности. Напротив, их качество ухудшается, и продукция даже может устареть за ночь, если рынок изменится или конкуренты выпустят новое изделие.

Более длинная производственная линия требует большего числа людей, увеличения объема незавершенного производства и длительного производственного цикла. Большее число людей на линии также означает умножение числа ошибок, приводящих к проблемам в сфере качества. Производственная линия одной компании была в пятнадцать раз длиннее, чем у ее конкурента. В результате из-за излишнего числа занятых на ней операторов, недостаточного уровня качества (больше людей – больше проблем с качеством), накопившихся запасов (как незавершенной, так и готовой продукции) и чрезмерной длительности производственного цикла общий уровень затрат оказался намного выше, чем требовалось.

Я как-то проанализировал компоновку производственной линии, которую скоро предстояло запустить для выпуска нового изделия. К моему удивлению, новый процесс был точной копией существующего, за исключением того, что некоторые виды станков были заменены последними моделями. Компания не предприняла никаких усилий, чтобы укоротить линию. Руководство не включило эту задачу в число своих целей, а проектировщики даже не задумались над существующей проблемой.

В Японии специалиста, которому поручены сбор каталогов от различных изготовителей оборудования и размещение заказов на основе полученной информации, чтобы спроектировать новую компоновку, называют инженером по ведению каталогов – не очень престижное звание. Руководство должно поощрять таких специалистов к совершенствованию расстановки оборудования – проектированию более коротких сборочных линий, использующих труд все меньшего числа людей. Постоянное стимулирование сотрудников выполнять свою работу каждый раз все лучше и лучше должно стать неотъемлемой частью любой кайдзен-работы менеджеров. В той же мере все это относится и к непроизводственной сфере деятельности.

Оборудование, которое выходит из строя, создает простои на предприятии. Ненадежные станки и механизмы требуют изготовления изделий партиями, дополнительного незавершенного производства, излишних запасов и усилий по ремонту. От этого также страдает качество. Все эти факторы увеличивают производственные затраты. Похожие проблемы возникают и в сфере обслуживания. Простои компьютера или системы связи приводят к непреднамеренным задержкам, увеличивая в значительной степени производственные затраты. Если вновь назначенному сотруднику выделили автоматизированное рабочее место, но при этом не обучили правилам обращения со станком, то происходящие вследствие этого приостановки оборудования могут обходиться так же дорого, как если бы оно вовсе бездействовало.

Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше пространства, вдвое больше персонала и тратят в десять раз больше времени, чем это действительно требуется. Гемба кайдзен устраняет конвейеры, сокращает производственные линии, включает разделенные рабочие места в главную линию производства, уменьшает запасы и сокращает потребности в транспортировках. Все эти усовершенствования уменьшают потребность в производственных площадях. Дополнительные помещения, высвобождаемые гемба кайдзен, могут использоваться для оборудования новых добавочных линий или резервироваться на случай будущего расширения предприятия. Аналогичные улучшения можно внедрить и в непроизводственной сфере.

Время цикла начинают отсчитывать, когда компания заплатит за сырье и комплектующие, и заканчивают только в момент получения оплаты от потребителя за проданную продукцию. Таким образом, время производственного цикла соответствует обороту денег. Меньшее время производственного цикла означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребителя и более низкие затраты на производство. Время производственного цикла – истинная мера способностей и умений руководства, и его сокращение должно быть главной заботой высшего менеджмента. Муда в отношении длительности цикла открывает уникальную возможность для кайдзен.

К способам сокращения времени производственного цикла относятся улучшение и ускорение обратной связи с потребителем, совершенствование взаимодействия с поставщиками. Это уменьшает запасы сырья и комплектующих. Упрощение и увеличение гибкости гемба-действий может также сократить время производственного цикла. Когда все в организации стремятся к достижению этой цели, эффективность затрат повышается.

Если гемба не может сделать свои процедуры очень короткими, гибкими, эффективными, бездефектными, свободными от простоев оборудования, то не будет никаких шансов ни на сокращение уровня запасов и комплектующих, ни на достижение гибкости, достаточной, чтобы удовлетворить сегодняшние жесткие требования потребителей в отношении высокого качества, низких цен и быстрой поставки. Гемба кайдзен может стать отправной точкой для совершенствования во всех этих трех категориях.

Если гемба недостаточно надежна и устойчива, то она не сможет поддерживать совершенствование в других функциональных областях, например в разработке продукции и проектировании процесса, закупках, маркетинге и продажах.

Кайдзен должен начинаться в гемба. Иными словами, выполняя гемба кайдзен и идентифицируя проблемы, выявленные на рабочем месте, мы можем обнаружить аналогичные недостатки в работе других вспомогательных отделов, например в отделах исследований и разработок, проектирования, обеспечения качества, технологическом отделе, отделе закупок, продаж и маркетинга. Словом, гемба кайдзен помогает идентифицировать недостатки в восходящем менеджменте. Гемба становится зеркалом, в котором отражается качество системы менеджмента компании, и окном, сквозь которое мы видим реальные способности менеджмента.

Поставка

Одна из задач менеджмента – своевременная поставка нужного объема продукции или услуг, чтобы удовлетворить запросы потребителя. Менеджмент должен одновременно выполнять обязательства по поставкам и требования по качеству и затратам. Исходя из аксиомы «Качество – прежде всего», качество – это основа, на которую опираются затраты и поставка.

Система «точно вовремя» относится как к аспектам затрат, так и к поставкам, но ее можно внедрить только при условии, если есть хорошая система обеспечения качества. Устраняя все виды действий, которые не добавляют ценность, система «точно вовремя» помогает уменьшить затраты. Действительно, это практический путь радикального сокращения затрат для компаний, которые никогда ранее не применяли такой способ.

Не менее важно, что система «точно вовремя» учитывает поставки. Обычный подход состоит в том, чтобы поставить продукцию из имеющихся запасов, при этом потребитель оплачивает дополнительные расходы. В системе «точно вовремя» каждое усилие направлено на то, чтобы произвести и поставить продукцию «своевременно» – т. е. произвести ее ровно столько, сколько надо, и только когда это надо, таким образом устраняя затраты на избыточные запасы. Через различные кайдзен-действия система «точно вовремя» позволяет обеспечить гибкость системе менеджмента. (См. главу 11 «Точно вовремя». Наилучшая производственная система».)

Можно одновременно реализовывать действия по улучшению качества, затрат и поставок, используя различные системы менеджмента, которые были разработаны за последние годы, и таким образом сделать компанию более прибыльной, чем в прошлом.

Совершенствование качества и сокращение затрат совместимы

Улучшение качества и сокращение затрат – совместимые цели: вот неоднократно повторявшаяся тема данной главы. Фактически качество – это фундамент, на который могут опираться как затраты, так и поставки. Без создания устойчивой системы обеспечения качества нельзя построить результативные системы управления затратами и поставкой.

Но улучшать качество и уменьшить затраты не только возможно, мы просто должны это делать, чтобы выполнить сегодняшние требования потребителя. В качестве примера рассмотрим международное соперничество на рынке элитных автомобилей. Предположим, одна компания придерживается старых представлений о том, что продукция лучшего качества стоит больше, и основным средством его обеспечения считает покупку более дорогого оборудования для производства и испытаний, а также наем большего числа людей для работ по переделке и контролю. Данное предприятие имеет репутацию компании мирового класса по качеству, но цены на ее продукцию очень высоки.

Допустим, что появляется новая фирма-конкурент. Здесь считают, что лучшее качество и более низкие затраты совместимы, и успешно создают автомобиль равного или более высокого качества по сравнению с первой компанией, но более дешевый. Как первая компания будет бороться с новым конкурентом, ведь налицо – реальный признак «ясной и существующей опасности», с которой сталкиваются многие из современных компаний, все еще ориентирующихся на устаревшие понятия о том, что продукция лучшего качества стоит больше?

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» – это задача, которой должен заниматься кайдзен-менеджер в сегодняшней конкурентной обстановке. Когда потребители требуют все более высокого уровня «качества, затрат, поставок», менеджмент должен подчеркивать соответствующий приоритет в достижении всех трех задач: качество – прежде всего! Сопротивляйтесь искушению сократить затраты за счет качества! Не жертвуйте качеством в интересах поставки!

Глава четвертая
Стандарты

Повседневный бизнес функционирует по определенным согласованным правилам. Зафиксированные в документах, они становятся стандартами. Успешный менеджмент на ежедневном уровне сводится к одному рецепту: поддерживайте и совершенствуйте стандарты. Это означает, что надо не только придерживаться действующих технологических, организационных и рабочих стандартов, но также и улучшать текущие процессы, чтобы поднять стандарты на более высокий уровень.