Текст книги "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества"

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Есть аксиома, согласно которой «Сейсо проверит». Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Говорят, что большинство отказов оборудования начинается с вибрации (из-за незакрученных гаек и болтов), затем прибавляется воздействие частиц пыли (например, из-за трещин на кожухе) или недостаточная смазка или промасливание. По этой причине сейсо – это хорошая практика для операторов, поскольку, занимаясь очисткой механизмов, они делают много полезных открытий.

Как-то раз я участвовал в сейсо на заводе по производству паркета, где было много деревообрабатывающего оборудования, такого, как мощные пилы. Все высшее руководство, включая президента, принимали участие в сейсо совместно с операторами. (Это, как говорили, было первым случаем, когда люди увидели, что президент появился в гемба в комбинезоне, держа метлу в руках.) Когда они очищали внешние поверхности оборудования, а также стены и потолочные перекрытия, каждый из руководителей неоднократно повторял: «Я не могу в это поверить!» Стены были покрыты толстым слоем деревянных стружек и пыли. Убирая мусор, финансовый директор обнаружил на стенах неизолированные электрические провода, виниловое покрытие которых уже давно отслоилось. Он был изумлен, что на заводе до сих пор не было пожара.

Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо.

Например, легко один раз пройти весь процесс сейри и провести некоторые улучшения, но если не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба. Продолжать кайдзен непрерывно, изо дня в день – совершенно другое дело. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо. Особо существенны приверженность руководства принципам 5S, их поддержка и вовлечение всех. Менеджмент должен определить, например, как часто надо проводить сейри, сейтон и сейсо и кто должен участвовать в этих процессах. Эти решения надо сделать составной частью ежегодного планирования.

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.

Применительно к нашей повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно в гемба (сейри), продолжая упорядочением того, что нужно в гемба (сейтон), а затем поддерживая чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения (сейсо), вышеупомянутые три шага должны выполняться систематически (сицуке). Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы называем самодисциплину последним шагом пяти S.

На этой, заключительной, стадии менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов.

Как-то раз гемба-менеджер одной химической компании сказал мне, что когда он попросил своих гемба-операторов измерять ключевые параметры процесса и представлять их на контрольной карте, они отнеслись к этой задаче достаточно легкомысленно: цифры всегда ставились в центре карты. После успешного внедрения 5S все начали привыкать к самодисциплине, и менеджер обнаружил, что отношение операторов тоже изменилось: по данным на карте можно было отследить отклонения.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди гемба-групп.

Менеджер завода должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой группе, выбрать лучшую и худшую гемба. Лучшая может получить определенное вознаграждение или другое признание, в то время как худшая – метлу и урну. Зато у наихудшей группы появится стимул лучше выполнить работу, чтобы в следующий раз эти «призы» получил кто-нибудь другой.

Для анализа прогресса оценку надо проводить регулярно менеджерами завода и гемба-менеджерами. Только после того, как работа над первым этапом будет одобрена, люди могут переходить к следующему. Такой подход делает процесс более законченным.

После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться на новых перспективах, а именно – на поддержании и стимулировании энтузиазма людей. После упорной работы над сейри, сейтон и сейсо, наблюдая улучшения, сотрудники начинают говорить: «Мы сделали это!» Они могут расслабиться, успокоиться на некоторое время (или, что еще хуже, вообще опустить руки). Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации пяти S.

Внедряя 5S

Для кайдзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5 S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;

• оживление гемба и значительное улучшение морали и мотивации людей;

• устранение различных видов муда с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Руководство организации должно также понять, что большая польза от 5S в гемба проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайдзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

• выявление многих видов муда в гемба; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;

• избавление от муда в гемба улучшает процесс 5S;

• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

• простые решения существенных логистических проблем в гемба;

• визуализация проблем качества;

• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях. Сейсо, в частности, увеличивает надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты могут сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайдзен.

Глава шестая
Муда

Однажды Тайити Оно, внимательно понаблюдав за работой операторов в гемба, сказал им: «Не могли бы вы работать с пользой хотя бы по часу каждый день?» Рабочие обиделись на это замечание, считая, что они и так вкалывают весь день напролет. На самом деле Оно имел в виду вот что: «Не могли бы вы выполнять работу, добавляющую ценность, по крайней мере один час в день?» Он знал, что большую часть времени операторы двигались в пределах гемба, не добавляя никакой ценности. В Японии любое действие, не приводящее к добавлению ценности, классифицируется как муда. Оно был первым, кто заметил, что в гемба присутствует громадное количество муда.

Японский термин «муда» означает потери, но само слово имеет и более глубокий смысл. Любая работа – это последовательность процессов или операций, начинающихся с сырья и заканчивающихся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства (или, в сфере услуг, к документу или иному носителю информации) добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. В каждом процессе ресурсы, т. е. люди и оборудование, либо добавляют, либо не добавляют ценность. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

1. Муда перепроизводства.

2. Муда запасов.

3. Муда ремонта/брака.

4. Муда движений.

5. Муда обработки.

6. Муда ожидания.

7. Муда транспортировки.

Поскольку все, что не добавляет ценности, – это муда, предшествующий список можно продолжать почти бесконечно. В Canon Company муда разбиты на категории, которые перечислены в табл. 6–1. Подробные пояснения даны в последней колонке.

Муда перепроизводства

Муда перепроизводства – это следствие образа мышления заводского мастера, обеспокоенного такими проблемами, как брак, отказы оборудования, прогулы, который чувствует, что должен производить больше, чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Этот тип муда возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих станков поддержание объема производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования.

В системе «точно вовремя», однако, опережать план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к грандиозным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы и сооружений, приобретению дополнительного оборудования, росту процента отчислений; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо всех типов муда перепроизводство – наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть всевозможные проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы помочь реализовать кайдзен в цехе. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление, которое проистекает из следующих неверных предположений или подходов.

• Производить максимум продукции, возможный для данного процесса, не обращая внимания на соответствующую скорость, с которой может работать следующая линия или процесс.

• Предоставлять оператору много места для производства.

• Позволять каждому процессу или производственной линии стремиться к росту своей производительности.

• Увеличивать долю прошедших с первого раза, поскольку на линии бывают отказы. (Доля прошедших с первого раза отражает процент продукции, которая сделана без переделок.)

• Позволять оборудованию вырабатывать больше продукции, чем нужно, по причине его избыточной мощности.

• Вводить дорогостоящее оборудование потому, что его стоимость не амортизируется, если не улучшать коэффициент использования.

Муда запасов

Конечные продукты, полуфабрикаты, запчасти и комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики и компьютеризированные конвейерные системы). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале.

Пока избыток изделий остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Со временем их качество ухудшается. Более того, они могут быть уничтожены в результате пожара или другого форс-мажорного обстоятельства. В отсутствие муда запасов удается избежать многих потерь. Запасы образуются в результате перепроизводства. Если рассматривать его как преступление, то запасы – тоже враг, подлежащий уничтожению. К сожалению, всем нам известны менеджеры, которые не спят ночами, если у них нет «приличного запаса». Запасы часто похожи на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Когда уровень запасов высок, никто не желает серьезно подходить к таким проблемам, как качество, простой станков и прогулы. Таким образом, теряется возможность для кайдзен.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.

Муда ремонта / брака

Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Часто испорченные изделия надо удалять, что означает потерю громадного количества ресурсов и людских усилий. В условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование. Поэтому высокоскоростные станки и механизмы требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости работы подобного оборудования, которое надо, по крайней мере, снабдить устройством, выключающим его при появлении брака.

Поставщики, работая со своими потребителями, часто жалуются на обилие канцелярской работы и многочисленные изменения в конструкции. В более широком смысле обе эти проблемы имеют отношение к муда. Муда излишней канцелярской работы можно устранить, сократив бюрократию, рационализируя операции, исключая ненужные этапы и ускоряя процессы принятия решений. Проблема избыточных изменений в конструкции приводит к муда переделки. Если бы разработчики продумывали и создавали все, как надо, с самого начала, лучше понимали запросы потребителей и поставщиков, а также требования их собственной гемба, то они смогли бы исключить муда изменений конструкции. Кайдзен можно применять к технологическим проектам столь же эффективно, что и к проблемам гемба.

Муда движения

Всякое движение тела, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Когда человек, например, прогуливается, он не создает никакой ценности. В частности, оператору следует избегать любых действий, требующих больших физических усилий, таких, как поднятие или переноска тяжестей, не только потому, что это трудно, но и потому, что это – муда. Необходимость переноски тяжестей можно устранить, реорганизовав рабочее место. Если понаблюдать за движениями рабочего, можно заметить, что те из них, что действительно добавляют ценность, длятся всего несколько секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали. Часто ее поднимают правой рукой, а затем удерживают левой. Оператор швейной машины, например, сначала берет несколько кусков ткани из ящика, затем кладет их на машину и в конце концов выбирает один из них, чтобы вставить его в станок. Это и есть муда движения. Ящик надо переставить так, чтобы оператор мог выбрать кусок ткани и сразу вставить его в машину.

Чтобы выявить муда движения, надо хорошенько присмотреться к работе рук и ног операторов. Затем следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты и оснастку.

Муда обработки

Порой неадекватная технология или конструкция приводят к возникновению муда в самом процессе. Слишком долгая подача детали или холостой ход оборудования, непроизводительная работа пресса и снятие заусенцев представляют собой примеры такой муда, которой можно было бы избежать. На каждом этапе, где деталь или информация обрабатываются, добавляется ценность, после чего происходит переход к следующему процессу. В данном случае термин «обработка» означает изменение детали или информации. Избежать муда обработки часто можно с помощью недорогой процедуры, основанной на здравом смысле. Некоторые виды затратной обработки можно устранить путем комбинирования операций. Например, на заводе по производству телефонных аппаратов трубка и корпус изготавливаются на разных линиях, а затем монтируются на сборочном конвейере. Чтобы уберечь поверхность трубок от царапин на пути к нему, их заворачивают в пластиковые пакеты. Объединив начальный и завершающий этап сборки на одной производственной линии, компания может обойтись без этой операции.

Потери на этапе обработки во многих случаях возникают из-за сбоев в синхронизации процессов. Операторы часто пытаются достичь гораздо большей точности обработки, чем требуется. Это еще один пример муда обработки.

Муда ожидания

Муда ожидания возникает тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок на производственной линии, отсутствия деталей или простоя станка, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или сборки. Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много муда может прятаться в тех секундах/минутах, когда он дожидается прибытия очередной обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает за оборудованием.

Муда транспортировки

В гемба можно увидеть самые разные средства транспортировки: грузовики, вилочные погрузчики и конвейеры. Транспортировка – существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, так называемый изолированный островок, т. е. любой процесс, физически удаленный от основной производственной линии, надо по возможности объединить с ней.

Подобно избытку запасов и ненужному ожиданию, муда транспортировки – легко обнаруживаемый тип потерь. Одна из наиболее заметных особеностей большинства западных производственных гемба – их сильная зависимость от конвейерных лент. Такая планировка иногда заставляет меня задуматься: а не увлекается ли их создатель моделями железных дорог? Сталкиваясь с конвейером в гемба, надо сразу задать вопрос: «А нельзя ли избавиться от него?» Лучшее, что может предпринять компания со своими конвейерами, это продать их. А еще лучше завернуть в подарочную упаковку и отправить их своим конкурентам бесплатно!

Консультант по кайдзен Грег Бэк вспоминает свой опыт консалтинга на известном немецком заводе по производству автомобилей. Бэк с напарником работали в прессовом цехе на многоцелевом прессе, причем их задачей было сокращение времени смены матриц и наладки машины. В самом начале проекта Бэк установил цель: к концу недели добиться пятидесятипроцентного сокращения времени наладки, составлявшего 10 часов, без каких-либо технологических изменений. Мастер участка и рабочие отреагировали на это с недоверием и злостью («Мы ведь все эти годы тоже не спали!»).

Однако к концу недели время наладки было сокращено до пяти с половиной часов, по большей части благодаря изменениям в порядке работы (таким, как внедрение 5S, переход от наладки на прессе к наладке вне его и т. д.) Путем внесения дополнительных технических изменений и дальнейшей стандартизации методов и процедур за последующие два месяца компании удалось снизить время замены матриц до трех с половиной часов.

Бригадир прессового цеха впоследствии признался Бэку: «Когда вы появились и поведали мне об увиденных вами возможностях, я очень разозлился. В конце концов, я ведь специалист по этим вопросам, и у меня замечательные люди. Но потом я сказал себе: “Хорошо, пусть эти консультанты по кайдзен сядут в калошу!” Теперь, увидев, каковы результаты и как вы их добились, я начал думать о том, почему раньше не видел всей этой муда, и задумался о том, что я делал изо дня в день. Идя по цеху и наблюдая, что мои люди заняты и трудятся не покладая рук, я был удовлетворен. Я никогда внимательно не присматривался к тому, что они делают, как они это делают и почему они делают это именно таким образом. Все были заняты, жаловались на объем работы, она была сложной и требовала много времени. Я никогда по-настоящему не изучал производственный процесс в гемба!»

Поскольку все, что не добавляет ценности, муда, этот список можно расширять почти до бесконечности. В компании Canon муда классифицируется по категориям, перечисленным в таблице, представленной ниже.

Серж Леберр, управляющий директор Kaizen Institute во Франции, когда-то раз сказал мне, что нужно добавить к списку технологическую муда (engineering muda), потому что много непроизводительных потерь можно также выявить в процессе разработки. Например, инженеры склонны проектировать сложную структуру, даже если можно ограничиться простым решением. Вооруженные знаниями последних достижений науки и техники, специалисты стремятся найти шансы использовать свой потенциал. Как раз этой цели призван служить отказ от использования менее сложных технологий. Такой образ мышления наносит ущерб требованиям гемба, не говоря уже о запросах потребителя. По мнению Леберра, современные инженеры всегда ищут более сложные и хитроумные решения, а вместо этого они должны стремиться сокращать потери.

Томоо Сугияма, директор Yamaha Engine Company, предлагает «беcтехнологический» подход в гемба (less engineering in gemba), для чего он разработал «Список бестехнологических решений» (List of Less-Engineering Items) как средство выявления того, что надо устранить. (Сугияма выдвинул идею о бестехнологическом подходе, когда искал привлекающую внимание фразу, с помощью которой персоналу в гемба было бы легче идентифицировать проблемы. Хотя эта фраза не очень хорошо звучит по-английски, она привлекла внимание служащих его компании. Популярность «бесконечных лент» и «бескамерных шин» в Японии привела к тому, что слово «less», т. е. «без» стало там очень модным.)

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less)

Неподвижный (Walk-less)

Ничего не ищущий (Search-less)

Ничему не мешающий (Block-less)

Станок

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less)

Беззаусеничный (Burr-less)

Всегда готовый (Wait-less)

Не останавливающий (Stop-less)

Методы

Без узких мест (Bottleneck-less)

Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

Сугияма ввел кайдзен-действия, назвав их «бестехнологическими», и обнаружил, что этот термин быстро стал общепринятым. Например, компания развивала следующие три принципа, основанные на «безвоздушной технологии»:

1. Не носить «воздух».

2. Не хранить «воздух».

3. Избавиться от пространства, которое не создает добавленную ценность.

Установив, что воздух составляет 93 % от упаковки, предназначенной для глушителя мотоцикла и выхлопных труб, которые производила компания, Сугияма определил цель для кайдзен и достиг большой экономии средств. Позже технологию «безвоздушности» применили и для более эффективного использования складских помещений. Основываясь на этом опыте, Yamaha изобрела формулу для вычисления результатов экономии пространства в денежном исчислении и развернула кампанию «минимизации воздуха» в рамках всей организации.

По мнению Сугиямы, каждый может добавить к «Списку бестехнологических решений» новые пункты, просто идентифицируя муда.