Текст книги "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества"

Муда времени

Другой тип муда, который наблюдается ежедневно, – потери времени, хотя это понятие не было включено в семь категорий муда, которые разработал Оно. Неэффективное использование времени приводит к стагнации, т. е. материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда. Аналогично, семь категорий муда неизменно приводят к потере времени.

Этот вид более широко распространен в сфере обслуживания. При устранении муда времени, которые «создают узкие места, не добавляя ценности», сфера обслуживания способна достигнуть существенного роста как эффективности, так и удовлетворенности потребителя. Поскольку это ничего не стоит, устранение муда – один из самых легких путей улучшения деятельности компании. Все, что мы должны сделать, – это идти в гемба, наблюдать за тем, что там происходит, обнаруживать муда и предпринимать шаги, чтобы ее устранять.

Классификация муда в сфере услуг

Преобразования с помощью кайдзен, которые осуществлялись под руководством моих коллег из Kaizen Institute, показывают, что муда есть в любых процессах и любых сферах деятельности. Одни и те же виды муда встречаются в проектировании и разработках, здравоохранении, создании программного обеспечения, розничной торговле, сельском хозяйстве, работе портов, местном самоуправлении и т. д. На рис. 6–1 представлена классификация потерь в индустрии обслуживания.

В 2004–2010 годах Kaizen Institute и Фраунгоферовский институт провели серию исследований, которые показали, что доля действий, не добавляющих ценности в работе «белых воротничков», составляет 27–38 %. На рис. 6–2 показан опросный лист, который использовали исследователи.

Нередко кайдзен-идеи, позволяющие не тратить время попусту, очень просты. «Совещания будут более эффективными, если участники будут стоять, а не сидеть, – считает Себастьян Раймер, старший консультант Kaizen Institute. – Обычно в таком случае они проходят почти вдвое быстрее. Прикиньте, сколько времени вы сэкономите за неделю. А за год?»

Хотя информационные технологии повышают эффективность бизнеса, в процессах остается еще много муда и избавиться от них помогает кайдзен. Раймер говорит: «Измерьте и сложите два показателя, и вы будете потрясены».

1. Сколько времени вы тратите на сортировку лишней информации?

2. Сколько времени требуется, чтобы получить необходимую информацию для ваших процессов?

Если традиционный подход к совершенствованию оборудования, программного обеспечения и планов управления часто повышает затраты, устранение муда в гемба снижает их, одновременно улучшая качество и укрепляя дисциплину поставок.

В сфере услуг преобладают муда, связанные с потерями времени. Устраняя потери времени, организация, оказывающая услуги, может повысить свою эффективность и удовлетворенность потребителей. Поскольку устранение муда не требует затрат, это один из самых простых способов улучшить работу компании. Нужно лишь отправиться в гемба, понаблюдать за происходящим, выявить муда и принять меры для ее устранения.

Муда, мура, мури

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно и называются «три MU’s». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури – «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и муґри формируют муда, требующую устранения.

Мура появляется всякий раз, когда прерывается плавный ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем как отправить результат своего труда следующему сотруднику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению мура и муда, поскольку теперь темп каждого надо подстроить к скорости работы того, кто делает ее медленнее всех. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать гемба кайдзен.

Мури означает напряженные условия как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию человеку, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Когда мы видим, что оператор сильно потеет при выполнении своей работы, мы должны признать, что в таком случае затрачивается слишком много усилий, и устранить это. Когда мы слышим лязг или писк в механизме, мы должны признать, что он перегружен, т. е. это признак появления ненормальной ситуации. Таким образом, муда, мура и мури в совокупности представляют собой удобные контрольные списки, предназначенные для идентификации брака в гемба.

Из всех кайдзен-действий начать легче всего с устранения муда, поскольку ее идентифицикация становится не слишком трудной по мере приобретения такого навыка. Устранение муда обычно относится к приостановке того, что мы делали до сих пор, и поэтому для внедрения этих действий не нужны большие затраты. По этим причинам руководство организации должно взять на себя инициативу, чтобы начать кайдзен с устранения муда везде, где она есть, – как в гемба, так и в сфере управленческих процессов и/или предоставления услуг.

Устранение муда в правительственных структурах

Африканский союз (АС) – это международная организация, объединяющая 54 государства Африки. Цель этой межправительственной структуры – способствовать добросовестному государственному управлению и укреплять мир и стабильность на континенте за счет политической и социально-экономической интеграции. Финансовые ресурсы АС, которые он получает из различных источников, ограничены. Чтобы извлечь из них максимум, эта организация решила научиться делать больше с меньшими затратами. Для этого ее сотрудники должны были освоить принципы и методы кайдзен.

Чтобы помочь осуществлению преобразований, Kaizen Institute адаптировал принципы гемба кайдзен к условиям работы в государственном секторе. На рис. 6–3 изображена четырехкомпонентная модель преобразований. Составляющая «Вовлечение людей» предусматривает активизацию высшего руководства и подготовку кайдзен-чемпионов из числа рядовых сотрудников. За год и два месяца более ста сотрудников АС из разных подразделений, в том числе административного отдела, службы персонала, финансового отдела, службы организации конференций и медицинского центра, прошли сертификацию в Kaizen Institute.

Вторая составляющая, «Усовершенствование рабочих мест», опирается на такие методы, как 5S и визуальный менеджмент. Они позволили привести в порядок рабочие места, выявляя и устраняя муда. Это помогло оздоровить моральный дух в АС. Две первые составляющие служат фундаментом для третьей и четвертой – «Усовершенствования процессов» и «Пересмотра политики».

Персонал АС реализовал более ста проектов по гемба кайдзен. Их основной целью было сокращение сроков выполнения заказа. В правительственных организациях эти сроки нередко затягиваются, что формирует образ неповоротливых, некомпетентных структур, изобилующих потерями. С помощью кайдзен АС сумел сократить потери при транспортировке, хранении запасов и ожидании, повысить скорость и эффективность выполнения работы, укрепить моральный дух людей и обеспечить удовлетворенность потребителей. Выпуск идентификационных карт, к примеру, теперь занимает всего один день, а не 11–13 дней как раньше.

Сократились и сроки расчетов с персоналом при оплате труда. Ранее этот процесс состоял из шести этапов, теперь из них остался всего один. Благодаря стандартизации различных видов работ и выравниванию нагрузки время выполнения заказа в соответствующем подразделении сократилось с 24 до 4 дней.

Время выполнения заказов при поставке медицинских препаратов и принадлежностей и другой продукции сократилось с 10 до 3 месяцев. Метод 5S применялся для работы с информацией и классификации товаров с учетом сферы применения и значимости, а также при изменении политики поставок.

Потери в правительственных структурах люди часто называют бюрократией – это лишние бумаги, затянутые сроки выполнения заказов и несогласованные действия участников процесса. Из-за этих проблем формируется стереотип: люди убеждены, что правительственные учреждения работают непродуктивно, а их персонал бездушен и относится к делу формально. Чтобы устранить муда, требуется активное участие тех, кому принадлежат рабочие процессы. Обеспечить такое участие помогает четырехкомпонентная модель преобразований. С помощью кайдзен персонал АС начал совершенствовать свои услуги, делая больше с меньшими затратами.

Глава седьмая
Основа дома гемба

Как показано в главе 2, дом гемба опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений, и связанные со всем этим проблемы обмена информацией, делегирования полномочий, развития навыков, а также визуального менеджмента.

Руководству надо создать фирму, постоянно приверженную осуществлению этих действий. Только когда менеджмент демонстрирует свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление, люди в гемба смогут выполнить свою работу по поддержанию и совершенствованию стандартов, чтобы удовлетворить потребителей, достигнув целей по качеству, стоимости и поставке (QCD – quality, costs, delivery).

Большинство компаний, которые безуспешно внедряют кайдзен, прежде всего, не в состоянии сформировать нужную инфраструктуру. К счастью, чтобы увидеть улучшения, мы не должны ждать, пока она будет создана в полном объеме и все участники проведут преобразования в гемба. У людей меняются взгляды и поведение, как только они начинают использовать в своей работе кайдзен. Например, к тому времени, когда кампания 5S твердо внедрится в гемба, персонал будет обладать самодисциплиной, нужной для выполнения всего того, что было согласовано. Гемба кайдзен приводит к таким внушительным результатам, что операторы станут первыми, кто признает ее пользу.

Марина Калканьи, оператор из Giorgio Foods Company, так прокомментировала свой личный опыт внедрения кайдзен в компании.

«Внедрение кайдзен потрясло нас всех. Это было ни на что не похоже. Раньше люди приходили в компанию только для того, чтобы поработать, получить свою положенную зарплату и отправиться домой. А теперь кайдзен действительно открыл нам глаза. Он заставляет вас дважды подумать, прежде чем вы что-либо сделаете. Мы поняли, что если выполняем свою работу лучше, то в первую очередь это нужно нам самим, а не кому-то постороннему. Если наше рабочее место выглядит более чистым и опрятным, значит, оно стало более безопасным.

Лично я думаю, что кайдзен помог мне, и не только здесь, на работе, но и дома. Главное, что он заставляет меня дважды подумать, и у меня появилось желание совершенствоваться. Мы не должны ждать, когда возникнет проблема. Мы должны стремиться к лучшему во всем. Не потому, что есть проблемы, а просто чтобы как можно качественнее сделать свою работу, и это именно то, чему научил нас кайдзен».

Обучающееся предприятие

Билл Форд, почетный профессор, читающий лекции в Industrial Relations Research Center, University of New South Wales (Австралия), пропагандирует концепцию обучающегося предприятия. Он цитирует высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги – это для собак и кошек. Люди – учатся». По словам Форда, «обучающееся – это такое предприятие, где индивидуумы, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны – акционеры, менеджеры или сотрудники – участвуют в достижении общих целей».

При формировании основы гемба кайдзен мы преследуем ту же самую цель, а именно: создать обучающееся предприятие, которое вовлекает как менеджмент, так и сотрудников в разработку общих целей и ценностей. В таком случае совершенствование – это образ жизни, и люди гордятся своим трудом, непрерывно улучшают свои навыки и обладают полномочиями, чтобы решать проблемы в гемба. Работа рассматривается как миссия, средство достижения удовлетворенности результатами труда и возможность персонального роста. Таким образом, гемба должна стать цитаделью обучения. Чтобы создать обучающуюся организацию, ее менеджмент обязан предоставить людям гемба полномочия, обеспечив им возможность обучения на опыте. Как уже упоминалось ранее, инструменты для обучения в гемба в большой степени основаны на здравом смысле и простых контрольных списках, например: спроси пять раз «почему?»; на пяти шагах поддержания порядка; муда, мура, мури, а также на аксиоме «не получайте это, не делайте этого, не посылайте это». Опыт в гемба должен базироваться на принятии фундаментальных человеческих ценностей, например уважения к человеку, обязательности, определенности, экономичности (рациональному использованию ресурсов), на чистоте и порядке.

Обучение здесь должно быть синонимом выполнения. Вместо того чтобы слушать слишком много лекций, работники гемба должны получить возможность учиться на практике и конкретных делах, используя при этом свои физические и умственные способности. После внедрения 5S и стандартизации в Tokai Shin-ei президент Иосихито Танака сказал: «Окидывая взглядом прошлое, мы поняли, что наша работа – делать то, что мы, как предполагалось, должны и согласились делать. Другими словами, хорошая компания – это та компания, где каждый выполняет то, что от него ожидают. Мы также поняли, что наилучший опыт обучения, который можно приобрести, – тот, что вы получаете на практике, используя свой организм и обучаясь в процессе работы. Одних концепций недостаточно».

Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Есть десять основных правил осуществления кайдзен в гемба:

1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.

2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.

3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50 % задачи, но сразу.

5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

6. Не тратьте деньги на кайдзен.

7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека.

10. Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Люди в гемба очень привержены старым методам работы. Когда гемба кайдзен вводится впервые, приходится преодолевать сильное психологическое сопротивление. Вышеупомянутые десять правил разработаны менеджментом как руководство для того, чтобы облегчить реализацию этой стратегии.

Так же, как и японские компании, которые столкнулись с препятствиями при ее внедрении, руководители западных фирм тоже должны быть готовы к сопротивлению и распространять гемба кайдзен с твердой настойчивостью.

Джим Кроуфорд, вице-президент и директор по управлению ценностью, исследованиями и разработками в компании Excel, делится опытом, насколько изменился он сам в результате процесса кайдзен после нескольких лет участия в продвижении этой стратегии в его организации.

Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы – это механизмы поставки результатов. Такой вывод ведет к признанию того, что мы можем существенно улучшить долгосрочные показатели за счет совершенствования наших рабочих процессов.

Мой прошлый опыт привел меня к вере в то, что кардинальных результатов можно достичь за счет ускорения и интенсификации работы. Но такие усилия вели к неутешительным результатам, а коренные улучшения оставались иллюзорными.

Исходя из веры в достижимость быстрых, краткосрочных и кардинальных улучшений, у нас были предприняты шаги по разработке подхода к совершенствованию за счет роста рабочей силы и капиталовложений. В ретроспективе эти усилия также не увенчались успехом.

Концепция, заключающаяся в том, что мы можем улучшить результаты только за счет совершенствования наших рабочих процессов, очень проста, но все же она зачастую неправильно понимается. Ключевой вопрос состоит в том, почему менеджеры испытывают такие трудности с ее внедрением? Надеюсь, что, обсудив мои личные наблюдения, мы сможем найти ответ.

Благодаря бенчмаркингу я выяснил, что менеджеры успешных компаний привержены процессу кайдзен. Они приняли концепцию, заключающуюся в том, что менеджеры, ориентированные на краткосрочный результат, не могут улучшить результаты. С такой задачей справляются лишь руководители, которые поддерживают долгосрочные усилия своих коллег в управлении рабочими процессами.

Путь организации из тьмы к свету также требует терпения и мужества. Эти перемены в компании Excel идут с болезненной медлительностью. Очень трудно найти в себе смелость для поддержки долгосрочных усилий, когда все ждут быстрых, коренных улучшений. Способность лидировать и демонстрировать терпение на пути кардинального, долгосрочного совершенствования достигается только через понимание следующей концепции: устойчивое улучшение результатов проистекает из долгосрочного совершенствования наших рабочих процессов.

Анализ ситуаций, связанных с компаниями Leyland Trucks и Excel, показывает, каким образом менеджмент создавал внутреннюю структуру, нужную для того, чтобы стать обучающейся организацией. Согласно одному из определений, различие между образованием и обучением состоит в том, что в процессе получения образования мы узнаем то, чего еще не знали, тогда как во время обучения нас учат тому, что мы уже знаем, но так, чтобы правильные действия стали практически «второй натурой». Другими словами, при обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться.

Система подачи предложений и кружки качества

Важные части структуры дома гемба – система подачи предложений и кружки качества. Их функционирование – свидетельство того, что люди активно вовлечены в кайдзен и менеджмент успешно сформировал его инфраструктуру. Существуют явные различия между системами подачи предложений, которые применяются в Японии, и теми, что используются в западных странах.

В то время как американская система предложений подчеркивает их экономические выгоды и предоставляет финансовые стимулы, японская ставит на первое место моральную пользу, стимулирующую сотрудника и оказывающую на него положительное влияние. Многие годы японская система развивалась в двух направлениях: индивидуальные предложения и групповые предложения, включая те, которые сформулированы кружками качества, группами JK (дзису канри, или самоуправляемыми командами), группами ZD (нуль дефектов) и другими.

Система подачи предложений используется в настоящее время в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине малых и средних фирм. В дополнение к тому, что воспитывает у сотрудников кайдзен-сознание, она обеспечивает рабочим возможность общаться с мастерами, а также между собой. В то же время с ее помощью менеджмент помогает подчиненным в решении проблем. Таким образом, система предложений – это ценная возможность для двустороннего общения в цехе, а также для саморазвития рабочего.

В целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

• упрощение работы;

• избавление от трудной работы;

• освобождение от неудобной работы;

• создание более безопасных условий работы;

• обеспечение более производительной работы;

• улучшение качества продукции;

• экономия времени и затрат.

Взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость.

О роли стандартизации в этой книге было уже сказано достаточно много. Когда люди гемба участвуют в гемба кайдзен и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.

С другой стороны, если стандарты навязаны менеджментом, люди гемба могут психологически сопротивляться тому, чтобы им следовать. Это превращается в дилемму «они или мы» и служит еще одной причиной того, что важно вовлекать людей гемба в такие действия кайдзен, как система подачи предложений и кружки качества.