Текст книги "Основы менеджмента"

Старайтесь избегать двусмысленных слов и фраз. Вместо того чтобы говорить «Принесите отчет, когда вам будет удобно», лучше сказать «Мне очень важно получить отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть, а у вас – при необходимости доработать его к совещанию, намеченному на пятницу».

Следите за своими жестами и интонацией

Следите за своими выражением лица, жестами, позой и интонацией, избегая противоречащих друг другу сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя со стороны, как вас видит и слышит собеседник. Посылая созвучные, не противоречащие друг другу сигналы, вы добьетесь лучшего понимания своих идей.

Будьте открыты и сопереживайте собеседнику

Сопереживание – это умение поставить себя на место другого человека. Задайте себе вопросы «Что представляет собой человек, с которым я буду общаться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?». Активно сопереживая людям при обмене информацией, мы пытаемся «настроиться на волну» получателя и адаптировать способ кодировки и передачи сообщения к конкретному человеку и к ситуации. Все это способно снизить вероятность неверного понимания при декодировании вашего сообщения.

Например, при общении с одними людьми нужны подробности и повторы, и им, судя по всему, лучше отправить письмо или служебную записку. Другие лучше реагируют на информацию, представленную в менее структурированном виде и без лишних деталей. В этом случае подойдет неформальная беседа. Есть люди, чрезвычайно остро реагирующие на критику. Они обычно отсеивают или неправильно истолковывают любые предложения, если они не представлены в дипломатичной и корректной форме.

Сопереживание в ходе общения означает также вашу неизменную открытость. Старайтесь избегать необдуманных суждений, оценок и стереотипов. Искренне постарайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и проблему с точки зрения другого человека. Это отнюдь не означает, что вам следует соглашаться со всем, что говорит собеседник; это означает, что вам надо постараться понять его.

Наладьте обратную связь

Обратная связь устанавливается разными способами. Первый заключается в том, чтобы задавать вопросы. Например, обсудив с работником изменение рабочей процедуры, можно задать следующий вопрос: «Итак, Билл, с чего, по-вашему, нам следует начать?». Его надо задать спокойным тоном, внимательно выслушать Билла и сравнить его ответ с тем, что было сказано вами. Если важных моментов много, их лучше записать. И в любом случае, по всей вероятности, будет правильно впоследствии направить подчиненному служебную записку с изложением основных пунктов вашей беседы.

Еще один подход – попросить человека пересказать услышанное. Можно, например, сказать так: «Боб, чтобы я был уверен, что ничего не забыл, перескажите мне, что вы считаете самым важным в этом проекте».

Второй способ получения обратной связи – внимательное наблюдение за жестами и интонациями, указывающими на то, что человек вас не понимает. Например, вы объясняете новое задание работнику и видите на его лице напряженность. А может, вы замечаете легкое раздражение или собеседник старается не смотреть вам в глаза? Эти сигналы скажут вам, что человек, возможно, не до конца понял задание или расстроен им. Все это сигналы обратной связи, свидетельствующие о возможном недовольстве или непонимании собеседника. Заметив их, можно воспользоваться первым способом – задать вопросы, как описано выше.

Обратную связь можно получить также благодаря наблюдению за первыми результатами. Это позволит вам оценить, насколько четко выполняется то, что вы старались донести в ходе коммуникации. Это пример функции контроля, о которой мы поговорим в другой главе.

И последний способ получения обратной связи заключается в проведении политики открытых дверей в отношениях с подчиненными. Люди должны знать, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы. Если вы говорите обратившемуся к вам работнику, что заняты, люди очень быстро поймут, каков ваш стиль управления. Но, конечно, никто не хочет, чтобы его постоянно прерывали, поэтому для общения с подчиненными следует выделить определенное время в течение дня.

Как вы видите, все эти рекомендации требуют предельной концентрации и внимания в процессе коммуникации.

Понимание процесса межличностных коммуникаций и методов их совершенствования способствует повышению вашей эффективности как менеджера. Но, очевидно, что менеджеру необходимо знать и о барьерах, препятствующих организационным коммуникациям, а также о методах их преодоления. Об огромном влиянии коммуникаций на успех организации свидетельствуют слова А. Вуда, бывшего председателя правления Sears. Рассказывая, как фирме удалось увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл. в год, он заявил: «Еще много лет назад мы поняли, что есть лишь один путь для роста в бизнесе – улучшение коммуникаций».

В этом разделе мы обсудим барьеры, стоящие на пути к эффективным организационным коммуникациям, и дадим рекомендации по их преодолению.

Барьеры, препятствующие эффективным организационным коммуникациям

Искажение сообщений

При перемещении информационных потоков в организации смысл сообщений несколько искажается, что обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться ненамеренно из-за барьеров в межличностных коммуникациях, которые мы обсудили выше. Если же тот или иной менеджер не согласен с сообщением, информация может искажаться сознательно. В этом случае менеджер модифицирует сообщение с учетом своих предубеждений и взглядов.

Проблемы коммуникации возникают также по причине фильтрации – искажения сообщений по мере их перемещения вверх или вниз либо на одном уровне организации (из отдела в отдел). Организации вынуждены фильтровать информацию, чтобы с одного уровня на другой передавались только те сообщения, которые его касаются. Кроме того, сведения перед отправкой в другие подразделения того же уровня необходимо суммировать и обобщать, чтобы ускорить информационный поток или сделать сообщение более четким. Поскольку сообщения для коммуникации отбирают менеджеры, разные барьеры в межличностных коммуникациях часто приводят к тому, что они отсеивают нужные сведения или чрезмерно ужимают сообщения.

В результате важная информация может не достичь другого подразделения организации или поступит в сильно искаженном виде. Исследования показали, что из информационного содержания, отправленного советом директоров, только 63 % этого содержания доходит до вице-президентов, 40 % до директоров предприятий и 20 % до рабочих.

Сообщения, перемещающиеся по восходящей, часто искажаются из-за разницы в статусе организационных уровней. Менеджеры высшего звена имеют более высокий статус, поэтому на низших уровнях существует тенденция к предоставлению им только информации позитивного характера. Подчиненный не информирует начальника о проблемах, поскольку «не хочет сообщать ему плохие новости». Люди, как правило, стремятся получить одобрение начальника и часто говорят ему лишь то, что он хочет услышать. Исследования показали, что различия в статусе сильно влияют на качество организационных коммуникаций. Еще одним ограничением для эффективных восходящих коммуникаций является то, что менеджеры среднего звена часто уделяют больше внимания сообщениям от верхних уровней, чем информации от подчиненных. Другие причины, по которым работники не предоставляют ту или иную информацию руководству, – это страх перед наказанием и ощущение бесполезности этих действий.

Коммуникационные перегрузки

Барьером на пути организационных коммуникаций нередко становятся коммуникационные перегрузки. Э. Тоффлер в книге Future Shock («Будущий шок») утверждает: «Менеджеры, вынужденные постоянно принимать сложные и срочные решения, по всей вероятности, столкнутся с тем, что их способности делать это ухудшатся из-за избытка информации, обрушивающейся на их органы чувств». Менеджер, заваленный информацией, вряд ли способен эффективно на нее реагировать. Ему необходимо уметь отсеивать менее важную информацию и оставлять наиболее важную; то же самое относится к коммуникациям. К сожалению, восприятие менеджера в этом направлении часто отличается от восприятия других работников организации.

Плохая организационная структура

В главе 3 мы определили организационную структуру как логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющие организации максимально эффективно достигать своих целей. Если она продумана плохо, возможности менеджера планировать и достигать намеченных целей ухудшаются. В организации с многочисленными уровнями управления вероятность искажений коммуникаций выше, поскольку информация может изменяться и фильтроваться на каждом уровне.

Другими аспектами структуры, способствующими возникновению проблем с коммуникациями, являются неправильный подход к составлению и использованию комитетов, рабочих групп и персонала, а также политика властных взаимоотношений и распределения рабочих заданий. Кроме того, проблемы могут возникать из-за конфликтов между разными группами или отделами организации. Очевидно также, что эффективности коммуникаций отнюдь не способствует плохая информационная система.

Улучшение организационных коммуникаций

Итак, мы рассмотрели барьеры, препятствующие эффективным организационным коммуникациям, а теперь рассмотрим, как их можно преодолеть.

Регулирование коммуникационного потока

Менеджеры всех уровней должны знать как свои коммуникационные потребности, так и потребности своих начальников, коллег и подчиненных и научиться оценивать эти потребности качественно и количественно. Как вы увидите, коммуникационные потребности сильно зависят от целей менеджера, принимаемых им решений и от того, как оцениваются его деятельность и работа его отдела.

Управленческие действия

Регулирование коммуникационного потока – это только один из примеров действий менеджеров с целью улучшения коммуникаций, которых существует множество. Так, можно проводить короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения будущих перемен, изменившихся приоритетов, распределения заданий и т. д. С этой же целью можно периодически организовывать собрания всех подчиненных. Во многих организациях такие собрания проводятся еженедельно. Подчиненный со своей стороны также может инициировать контакты с начальником или коллегой. Все эти примеры являются иллюстрациями информационных ролевых установок по Минцбергу – менеджер как наблюдатель, распространитель и представитель, – описанных в главе 1.

Планирование, реализация и контроль, о которых мы расскажем в следующих главах, обеспечивают другие возможности для управленческих действий по улучшению коммуникаций. Это и обсуждение новых планов, стратегий, целей и заданий, необходимых для более эффективной реализации намеченного, и контроль над соблюдением графика, и дополнительные отчеты, и т. д.

Системы обратной связи

Обратная связь помогает улучшить не только межличностные, но и организационные коммуникации. Система обратной связи – составная часть информационной системы менеджмента и контроля организации. Один из типов такой системы – посещения людьми из одной части организации других и последующие обсуждения. Например, Ford направляет работников головного офиса на заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Мэр города лично посещает районы, убеждаясь в эффективности реализации государственных программ, или направляет своего сотрудника. Один автор по вопросам коммуникации написал: «Эффективный менеджер устраняет разрыв между собой и своими подчиненными, создавая запланированную коммуникационную систему, обеспечивающую прохождение сообщений на более низкие уровни и их понимание».

Еще один тип системы обратной связи – опросы сотрудников. Их проводят для сбора информации от менеджеров и рядовых сотрудников по самым разным вопросам, например четко ли донесены до них новые цели, с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться, вовремя ли они получают нужную информацию, знают ли о предстоящих переменах и т. д. Во врезке 6.3 описана коммуникационная программа, разработанная именно на основе результатов опроса работников.

Врезка 6.3

Использование обратной связи с работниками

Компания International Paper разработала программу улучшения коммуникаций для общекорпоративного и производственного уровней. Первый этап заключался в опросе персонала с целью определить его отношение к компании и то, какую информацию хотели бы получать люди. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ, например программы «Операционный прорыв». Она позволила создать канал для прямой связи директоров заводов с почасовыми работниками для обсуждения общих проблем безопасности труда. Были организованы встречи директоров с рабочими-почасовиками. Работников проинформировали об основных вопросах и действиях компании, для чего им была показана видеозапись конференций с участием высшего руководства фирмы. Менеджеры среднего и низового уровней просмотрели эту запись вместе с рабочими и обсудили разные вопросы. Сведения об основных проблемах были донесены до высшего руководства, которое, в свою очередь, отреагировало на них по каналам нисходящей обратной связи.

Источник. Gerald Tavernier, «Using Employee Communications to Support Corporate Objectives», Management Review, November 1980, p. 8–13

Системы сбора предложений

Эти системы призваны облегчить восходящие коммуникации. Благодаря им все работники могут выдвинуть свои идеи относительно улучшения любого аспекта деятельности организации. Эти системы – попытка ослабить тенденцию к фильтрации или игнорированию идей по мере их перемещения снизу вверх.

Основная форма этой системы – ящики для предложений. К сожалению, этот подход недостаточно эффективен по причине того, что часто отсутствует механизм для подтверждения факта рассмотрения поступивших предложений. Кроме того, они не позволяют вознаградить работника, предложение которого принесло пользу организации. Поэтому организации все чаще используют программы, позволяющие вознаграждать людей за хорошие идеи и объяснять, почему одни предложения приняты, а другие нет.

Возможен и другой вариант организации системы сбора предложений и обратной связи. Например, можно организовать телефонный номер, по которому работники будут анонимно звонить и задавать вопросы, связанные с выполнением рабочих заданий и карьерных перемещений. Иногда на вопросы отвечают руководители высшего звена организации. Информация либо дается работнику сразу, либо публикуется в информационном бюллетене фирмы.

Еще один вариант такой системы – сформировать группы из менеджеров и рядовых сотрудников для обсуждения вопросов, представляющих интерес для обеих категорий. Следующий подход – организация так называемых кружков качества, т. е. групп из рядовых работников, которые еженедельно собираются для обсуждения новых предложений и рабочих проблем. Об этой концепции мы поговорим в главе 20.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи

Крупные организации часто публикуют ежемесячные издания с информацией для персонала. В них выходят статьи с обзорами предложений по вопросам менеджмента, обсуждаются проблемы охраны здоровья, новые контракты, новые виды товаров и услуг, а также ответы руководства на вопросы рядовых работников.

Технологии видеозаписи обеспечили организации еще одним средством распространения информации (об одном из примеров их использования мы рассказали во врезке 6.3). В British Petroleum ежеквартально выпускается видеогазета Pipeline, освещающая основные события из жизни этой компании; ее распространяют по всем филиалам и даже на судах танкерного флота фирмы.

IBM также использует видеозаписи, как правило, в комбинации с печатными материалами. Например, финансовый директор рассказывает о достижениях своего подразделения за прошедший год, а к видеозаписи прилагается годовой отчет, опубликованный в информационном бюллетене. Печатные материалы позволяют представить большой объем фактических данных, а видеозапись помогает персоналу составить собственное мнение о стиле и характере руководства.

Новые информационные технологии

Улучшить качество организационных коммуникаций помогают последние достижения в сфере информационных технологий. Компьютер уже оказал огромное влияние на способ распространения и сбора информации. Сегодня благодаря электронной почте можно направить письмо любому человеку в организации, что неизменно приведет к снижению традиционно огромного объема телефонных переговоров. Кроме того, она позволяет общаться людям, находящимся в разных офисах, городах и даже в разных странах. Огромные возможности открывают и достижения в сфере телефонной связи, а видеоконференции позволяют людям в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждать проблемы в непосредственном контакте друг с другом, буквально глядя в глаза собеседнику.

1. Коммуникации – это связующий процесс, определяющий успех всех основных видов управленческой деятельности.

2. Коммуникации – процесс обмена информацией между людьми.

3. Коммуникации необходимы между организацией и ее средой, между разными организационными уровнями и между подразделениями организации. Менеджеры напрямую общаются с подчиненными индивидуально и в группах. Существуют также неформальные коммуникации по каналу слухов.

4. Основными элементами процесса коммуникации являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса коммуникации: генерирование идеи, кодирование сообщения, выбор канала, передача сообщения и его декодирование.

6. Обратная связь, т. е. реакция получателя, указывающая, насколько понято сообщение, позволяет преодолеть коммуникационные помехи.

7. Помехи – это все, что искажает смысл сообщения, включая язык, различия в восприятии и физическое вмешательство.

8. Различия в восприятии – барьер, препятствующий эффективным коммуникациям, обусловленный тем, что люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и установки, они, вернее всего, воспримут и интерпретируют одну и ту же информацию по-разному.

9. Семантические вариации, т. е. расхождения в использовании слов и их значений – один из основных барьеров в коммуникациях с использованием в качестве символов слов.

10. Невербальные символы, противоречащие символам-словам, могут препятствовать успеху коммуникации.

11. Неэффективная обратная связь и отсутствие навыков слушания – барьеры на пути к эффективным коммуникациям.

12. Менеджер может улучшить качество коммуникаций, четко формулируя идею до ее передачи, учитывая потенциальные расхождения в семантике и восприятии, помня о языке жестов и интонациях, сопереживая собеседникам и поощряя обратную связь.

13. Серьезными барьерами на пути успешных коммуникаций в организациях являются фильтрация плохих новостей, коммуникационная перегрузка и плохая организационная структура.

14. Коммуникации в организации можно улучшить благодаря системам обратной связи, регулированию коммуникационного потока, управленческим действиям, способствующим восходящим и горизонтальным коммуникациям, системам сбора предложений, а также благодаря использованию внутренних печатных материалов и новейших информационных технологий.

1. Приведите примеры организационных коммуникаций разных типов.

2. Кратко опишите четыре основных элемента процесса коммуникации.

3. Какую роль в процессе коммуникации играют обратная связь и помехи?

4. Опишите этапы процесса коммуникации по упрощенной модели, представленной в этой главе.

5. Какова взаимосвязь между восприятием и коммуникацией?

6. Опишите основные барьеры на пути к эффективным межличностным коммуникациям. Как менеджеры могут улучшить межличностные коммуникации?

7. Обсудите десять правил эффективного слушания, предложенные К. Дэвисом во врезке 6.2.

8. Назовите барьеры, препятствующие организационным коммуникациям?

9. Опишите методы, благодаря которым менеджеры могут повысить эффективность организационных коммуникаций.

1. Почему эффективные коммуникации важны для менеджеров и организаций?

2. Почему менеджер должен уметь эффективно общаться с начальством, коллегами и подчиненными?

3. Как организация может оценить эффективность своих коммуникаций?

4. Назовите и обсудите индивидуальные, групповые и организационные факторы, влияющие на процесс коммуникации: а) в больнице, б) на сталелитейном предприятии, в) в университете.