Текст книги "Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)"

Чтобы полностью осознать истинные масштабы этого технологического ускорения, вспомните о 10 млрд долларов инвестиций в программу Iridium и другие спутниковые проекты в 1990-е годы. Сегодня, двадцать лет спустя, новое поколение спутниковых операторов – Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi и Satellogic – запускает на орбиту так называемые наноспутники размером с обувную коробку. Стоимость запуска одного такого спутника составляет около 100 тысяч долларов – мизерная сумма по сравнению с 1 млрд, в который обходился каждый спутник Iridium. И, что важнее, благодаря запуску целого кластера наноспутников с взаимосвязанной, ячеистой конфигурацией, возможности этой системы несоизмеримо превышают возможности предыдущего поколения спутниковых систем.

Например, Planet Labs уже вывела на орбиту 31 спутник и планирует запустить еще сотню в течение 2014 года. Базирующаяся в Аргентине компания Satellogic уже запустила первые три спутника и в скором времени будет способна обеспечить видеонаблюдение в режиме реального времени в любой точке планеты с разрешением один метр. Основатель Satellogic Эмильяно Каргиман оценивает общую стоимость запуска спутникового флота менее чем в 200 млн долларов. Другими словами, эти спутниковые компании нового типа работают в 100 раз продуктивнее и всего за одну десятитысячную от операционных затрат аналогичных компаний 20 лет назад, что дает нам рост продуктивности в миллион раз. На смену парадигме Iridium пришла новая экспоненциальная парадигма.

Ключевые уроки

• В эпоху экспоненциальных изменений эксперты во многих областях продолжают прогнозировать линейный рост.

• Ряд областей сегодня переживает такую же радикальную трансформацию, как в свое время фотоиндустрия с появлением цифровой фотографии.

• Сегодня буквально всё начинает зависеть от информации.

• Информатизированная среда создает принципиально новые прорывные возможности.

• Даже традиционные отрасли созрели для технологического прорыва.

Вторая глава
История двух компаний

В январе 2007 года Стив Джобс представил миру первый iPhone от Apple, который спустя полгода был запущен в продажу, что стало одним из наиболее знаковых событий в истории современного бизнеса.

Этот день, который, возможно, заслуживает названия Дня сингулярности, радикально изменил сферу высоких технологий, в одночасье сделав устаревшими все прежние стратегии в области бытовой электроники. В один момент мы встали перед необходимостью пересмотреть будущее цифрового мира.

Два месяца спустя финский гигант мобильной индустрии Nokia потратил ошеломительную сумму 8,1 млрд долларов на покупку компании Navteq – производителя цифровых карт и других данных для геоинформационных систем. Главной причиной этого приобретения было то, что Navteq оперировала крупнейшей в мире сетью датчиков дорожного трафика. Nokia решила, что контроль над этой сетью позволит ей завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт, а также мобильного и онлайнового локального информирования – и, кроме того, эти активы будут служить надежным защитным барьером против захвата рынка компаниями Google и Apple.

Таким образом космическая цена, заплаченная за Navteq, была обусловлена ее почти монопольным положением в отрасли мониторинга дорожного трафика. В одной только Европе сеть датчиков Navteq покрывала примерно четверть миллиона миль в тридцати пяти крупнейших городах тринадцати стран. Nokia была убеждена, что наличие глобальной системы мониторинга транспортного потока в режиме реального времени позволит ей конкурировать с растущим присутствием Google на рынке поставляемых в реальном времени данных и с новым революционным продуктом от Apple.

К несчастью для Nokia, примерно в то же время, когда она заключила грандиозную сделку, в Израиле была основана небольшая компания под названием Waze.

Вместо того чтобы делать крупные капиталовложения в создание системы транспортных датчиков, создатели Waze решили призвать на помощь краудсорсинг и использовать новые возможности нового мира смартфонов, рождение которого только что анонсировал Стив Джобс. Короче говоря, они решили собирать информацию о местоположении пользователей и, таким образом, о транспортном потоке, при помощи датчиков GPS, установленных на их смартфонах. Уже через два года количество источников, из которых Waze получала данные о дорожном трафике, сравнялось с количеством дорожных датчиков в сети Navteq, а через четыре года превысило их число в десять раз. Более того, стоимость добавления каждого нового источника практически равнялась нулю, не говоря о том, что пользователи Waze регулярно обновляли свои телефоны, тем самым модернизируя и информационную базу Waze. В отличие от этого модернизация системы Navteq стоила целое состояние.

Nokia сделала гигантскую ставку на стратегические активы в надежде оставить Apple c носом. Как правило, такие шаги приветствуются в бизнесе, если они достигают своей цели. Однако Nokia не осознала гигантского, экспоненциального потенциала зарождающейся на тот момент новой модели – использования сторонних активов (см. 3-ю главу), поэтому ее план с треском провалился. К июню 2012 года рыночная стоимость Nokia рухнула со 140 млрд до 8,2 млрд долларов – по иронии судьбы почти столько пять лет назад она заплатила за Navteq. Таким образом, некогда крупнейшая в мире компания мобильной связи не только потеряла лидирующее положение на рынке, но и лишилась капитала, без которого ей вряд ли удастся когда-либо вернуть утраченные позиции.

В июне 2013 года Google приобрела Waze за 1,1 млрд долларов. На тот момент компания не имела никакой инфраструктуры, никакого оборудования и насчитывала не более сотни сотрудников. Однако у нее было 50 млн пользователей, точнее, 50 млн «человеческих датчиков дорожного трафика», в два раза больше, чем всего год назад. И можно предположить, что за следующий год их количество удвоилось – до ста миллионов человек по всему миру.

Nokia следовала старым линейным правилам игры и приобрела физическую инфраструктуру (помните Iridium?) в расчете на то, что та станет надежным защитным барьером от конкурентов. Так оно и было, но только для пользователей дорожных датчиков, а не для разработчиков приложений для мобильных телефонов. Создатели Waze обошли стороной мир физических датчиков, умело воспользовавшись технологической новинкой от Apple и последующей «смартфонной эпидемией».

На момент написания этой книги Microsoft приобрела мобильное подразделение Nokia вместе со всеми его сервисами, портфелем патентов и другим приданным за 7,2 млрд долларов, что на 1 млрд меньше, чем Nokia заплатила за Navteq. Microsoft воспользовалась остатками бывшего гиганта, чтобы завоевать долю рынка для своей мобильной операционной системы Windows Phone.

Вот цели, которые, по заявлению Microsoft, преследовало это приобретение: увеличить долю и прибыли на рынке мобильных телефонов; обеспечить первоклассный опыт для пользователей мобильных телефонов с ОС Microsoft; помешать Google и Apple стать единственными лидерами в сфере инноваций, интеграции и распространения мобильных приложений; получить доступ к колоссальному финансовому потенциалу, связанному с ростом индустрии смартфонов. Время покажет, окажется ли этот сценарий успешным и вписалось ли приобретение Nokia в линейную или экспоненциальную парадигму или же было простым приобретением интеллектуальной собственности.

Сравнение историй Waze и Navteq чрезвычайно важно и актуально для этой книги, и не только с точки зрения того, кто оказался в победителях, а кто в проигравших. Главное здесь – принципиальная разница в отношении этих двух компаний к собственности. Nokia потратила огромные средства на покупку физических активов, тогда как Waze просто получила доступ к информации на мобильных устройствах, принадлежащих пользователям.

Первая компания продемонстрировала классический пример линейного мышления, вторая – экспоненциального. В то время как линейная стратегия Nokia зависела от скорости физической установки датчиков, стратегия Waze зависела от экспоненциально растущей скорости получения доступа к информации и обмена ею.

С незапамятных времен люди стремились владеть собственностью и использовать ее для генерации стоимости. Такая модель появилась еще в первобытных племенах, а затем распространилась на общины, страны, империи и (в недавнее время) глобальные рынки и институты. Стоимость всегда генерировалась за счет владения землей, оборудованием, производственными мощностями, рабочей силой. Собственность была идеальной стратегией управления ограниченными ресурсами, позволяя обеспечить относительно предсказуемый и стабильный мир.

Чем больше собственности у вас было, тем богаче и влиятельнее вы оказывались. Разумеется, для управления этими активами нужны были люди, много людей. Если ваши землевладения были в два раза больше, вам требовалось в два раза больше людей, чтобы работать на земле или защищать ее. К счастью, возможности отдельных людей по захвату собственности ограничивались широким спектром факторов, поэтому такая система была вполне жизнеспособной.

Когда масса людей, требующихся для работы или защиты собственности, достигла определенного критического уровня, в человеческом обществе возникла иерархия – в каждом племени или деревне существовала явная или неявная иерархическая структура власти. Чем больше было племя, тем жестче оказывалась иерархия. Начиная со Средних веков, и особенно в эпоху после промышленной революции, иерархическое поведение прочно укоренилось в структурах государственной власти и других видах человеческих организаций, включая современную корпорацию, и с тех пор данная модель фактически не претерпела никаких изменений.

Сегодня мы по-прежнему продолжаем управлять и мыслить в таком линейном масштабе. Например, объем работы Х требует количества ресурсов У, 2Х требует 2У и т. д., в соответствии с линейной функцией.

Автоматизация, массовое производство, робототехника и даже компьютерная виртуализация изменили угол наклона графика, но зависимость по-прежнему оставалась линейной. Если одна бетономешалка заменяла сотню рабочих, две бетономешалки – две сотни рабочих. Практически все аспекты жизни общества сегодня оцениваются на основе линейной модели: количество врачей на 100 тысяч пациентов, размер класса в расчете на одного учителя, объем ВВП на душу населения и т. д. Мы используем почасовую оплату труда и определяем стоимость жилья исходя из количества квадратных метров.

В бизнесе подход к разработке подавляющего большинства продуктов и услуг также продолжает отражать это линейное, инкрементальное, последовательное мышление. Классический способ создания любого нового продукта, будь то гигантского авиалайнера или крошечного микропроцессора, следует шаблонному поэтапному процессу под названием «Разработка нового продукта», который включает следующие шаги:

1. Генерация идеи нового продукта.

2. Отбор идей.

3. Разработка концепции и тестирование.

4. Бизнес-анализ.

5. Бета– и рыночное тестирование.

6. Техническая реализация.

7. Коммерциализация.

8. Установление цены.

Данный процесс настолько прочно вошел в ДНК современного бизнеса, что существует даже специальная международная Ассоциация разработки и управления продуктами (Product Development and Management Association, сокращенно PDMA).

Возможно, вы предполагаете, что, тогда как этот старомодный линейный подход по-прежнему широко распространен в зрелых отраслях, от него давно отказались в мире горячих новых технологий. Вы ошибаетесь. Линейный процесс, как и прежде, преобладает во всех частях глобальной экономики, хотя и принимает множество разных личин. Например, в сфере программного обеспечения он известен как каскадный процесс или модель «водопад». И хотя сегодня начинают появляться новые подходы, такие как гибкая методология разработки (методология Agile), которая запараллеливает некоторые этапы этого процесса и сокращает его, базовая парадигма остается линейной и инкрементальной. Разрабатываете ли вы новый локомотив или приложение для iPhone, процесс разработки по сути носит линейный характер. Посмотрите на представленную ниже схему процесса и обратите внимание на то, что он хорошо работает в тех случаях, когда проблема и искомое решение точно известны.

Если вы мыслите линейно, если ваши бизнес-процессы линейны и если вы используете линейные метрики для оценки продуктивности и успеха, вы получите линейную организацию, которая смотрит на мир через призму линейности, даже если на сегодняшний день вы являетесь лидером отрасли по уровню технологий и доле рынка, каким в свое время была Nokia. Для такой организации характерны следующие качества:

• Иерархическая структура, принцип управления «сверху вниз».

• Ориентация на финансовые результаты.

• Линейное, последовательное мышление.

• Инновации преимущественно за счет внутренних ресурсов.

• Стратегическое планирование, в значительной степени основанное на экстраполяции прошлого.

• Нетерпимость к риску.

• Негибкость процессов.

• Большой штат постоянных сотрудников.

• Наличие в собственности больших активов.

• Приверженность статус-кво.

Как отмечал авторитетный бизнес-консультант Джон Хейгл: «Наши организации созданы для того, чтобы противостоять внешним изменениям, вместо того чтобы адаптироваться к ним, когда они полезны». А легендарный авиаконструктор Берт Рутан выразил эту мысль так: «Защищайся от изменений любой ценой!»

Учитывая все эти характеристики, неудивительно, что линейные организации редко создают по-настоящему инновационные продукты или услуги. У них нет для этого ни необходимого менталитета, ни инструментов, ни потенциала. Они способны делать лишь то, для чего предназначены, а именно – расти в размере и выигрывать за счет эффекта масштаба. Масштаб в его линейном понимании – вот смысл существования линейной организации. Джон Сили Браун называет это «масштабируемой эффективностью» и утверждает, что данная парадигма в настоящее время лежит в основе большинства корпоративных стратегий и корпоративных архитектур. Клейтон Кристенсен хорошо описал этот тип мышления в классическом труде «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании».

Большинство крупных компаний используют так называемую матричную структуру, где управление продуктами, маркетинг и продажи, как правило, имеют вертикальную организацию, а вспомогательные функции, такие как юридическая служба, управление персоналом, финансы и ИТ – горизонтальную. Таким образом сотрудник, отвечающий за юридическую поддержку продукта, имеет две линии подчинения – во-первых, он подчиняется руководителю, отвечающему за данный продукт (и его рентабельность), во-вторых, руководителю юридической службы, чья работа заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение юридических норм всеми многочисленными продуктами компании. Это очень удобно с точки зрения управления и контроля, но крайне неэффективно с точки зрения подотчетности, скорости и терпимости к риску. О какой скорости и гибкости может идти речь, если вы вынуждены согласовывать каждый свой шаг с финансовой и юридической службами, службой управления персоналом и т. д.?

Другая важная проблема матричной структуры, обнаруженная нашей командой, состоит в том, что со временем горизонтально-организованные функции склонны аккумулировать слишком много власти. Зачастую у службы управления персоналом или юридической службы нет стимула говорить «да», поэтому их ответом по умолчанию становится «нет». И дело не в том, что в этих отделах работают плохие люди. Просто их цели и стимулы зачастую идут вразрез с целями и стимулами менеджеров по продуктам.

В последние несколько десятилетий развернувшаяся погоня за преимуществами, обеспечиваемыми эффектом масштаба, привела к появлению гигантских глобальных корпораций. Под усиливающимся давлением в направлении увеличения размеров прибыли и сокращения затрат компании активно переносили свои операции за рубеж, расширяли деятельность на иностранные рынки и проводили мегаслияния.

Но за каждый такой шаг приходилось платить дорогую цену, поскольку обратная сторона увеличения размера – это потеря гибкости. Как бы они ни старались, крупные компании с огромными производственными мощностями и десятками тысяч сотрудников, разбросанными по всему миру, не способны работать с тем динамизмом и гибкостью, которых требует новый, стремительно меняющийся мир. Анализируя феномен экспоненциального изменения, Хейгл замечает: «Одна из ключевых проблем экспоненциального мира состоит в том, что ваше понимание и предположения очень быстро устаревают и вам необходимо постоянно обновлять свои знания о состоянии технологий и ваших организационных возможностях. Это непростая задача». Крупным организациям с матричной структурой чрезвычайно сложно справиться с быстрыми или прорывными изменениями. На самом деле те, кто сталкивался с подобной ситуацией, обнаруживали, что «иммунная система» организаций настроена давать интенсивный отпор при возникновении таких угроз. По словам Габриэля Балдинуччи, директора по стратегическому развитию в Университете сингулярности и бывшего главы венчурного подразделения компании Virgin Group, «иммунная» защитная реакция действует на двух уровнях. Первый – защита основного бизнеса, потому что он отлажен и стабилен; второй – стремление каждого человека защитить свой индивидуальный статус-кво, который для него привычен и комфортен.

Парадоксально, но именно те качества, которые позволяют традиционным компаниям эффективно расширяться и расти в условиях неизменного рынка, делают их чрезвычайно уязвимыми в случае его резкого изменения. Вот что говорит об этом известный предприниматель Питер Тиль: «Глобализация – это движение от 1 до N, то есть копирование существующих продуктов и увеличение их количества. Так было в XX веке. В XXI веке мы вступаем в мир, где вследствие развития различных экспоненциальных технологий ключевым приоритетом для компаний становится движение от 0 к 1, то есть создание новых продуктов».

Несмотря на все вышесказанное, крупные компании далеко не глупы. Они осознают свои структурные недостатки, и многие пытаются их исправить. Например, одним из первых шагов Ларри Пейджа после вступления в должность генерального директора Google в апреле 2011 года стало устранение множества управленческих слоев и «уплощение» организационной структуры. Аналогичные усилия были предприняты в китайской транснациональной корпорации Haier, а также во множестве других крупных компаний. Однако такое «уплощение» структуры, хотя и дает хорошие результаты во многих случаях, является лишь временной мерой, поскольку общее количество сотрудников вкупе с инерцией и сопротивлением изменениям, как правило, остаются прежними.

Кроме того, такая тенденция наблюдается не во всех отраслях. Одной из отраслей, которая – на наш взгляд, во вред самой себе – движется в противоположном направлении, является фармацевтическая индустрия. После того как к 2012 году она исчерпала бо́льшую часть потенциала легкодоступных «блокбастеров» (так называются лекарственные препараты, приносящие своим владельцам более 1 млрд долларов годового дохода)[1]1
  www.fool.com/investing/general/2013/02/28/big-pharmas-blockbuster-battle.aspx.


[Закрыть], вместо того чтобы начать разделение на более мелкие и гибкие единицы, крупные фармацевтические компании решили пойти по пути консолидации и слияния, чему была несказанно рада Уолл-стрит. Мы же уверены, что увеличение размеров приведет к дальнейшему снижению гибкости фармацевтических компаний и сделает их уязвимыми перед прорывными изменениями.

О масштабах надвигающихся перемен можно судить по случаю с подростком Джеком Андрака, который в 14 лет в одиночку разработал инновационную методику ранней диагностики рака поджелудочной железы стоимостью всего 3 цента. Он изобрел тест, который в 26 000 раз дешевле, в 126 раз быстрее и в 400 раз чувствительнее, чем все прежние методы диагностики. Фармацевтическая промышленность не знает, что делать с Джеком и другими вундеркиндами, которые сегодня начинают появляться по всему миру и ставить под угрозу существование великих компаний и устоявшихся отраслей. Такие молодые гении привносят экспоненциальное мышление в наш линейный мир, и ничто не в силах остановить их.

Возвращаясь к истории противостояния Navteq и Waze, мы надеемся, что вы ясно поняли новое правило игры: традиционное линейное мышление не работает в новом экспоненциальном мире. Проще говоря, оно не может с ним конкурировать. Салим Исмаил знает об этом не понаслышке. В 2007 году он начал работать в компании Yahoo, которая, несмотря на свое реноме в сфере интернет-технологий, продолжала использовать классическую линейно-матричную организационную структуру. Каждый раз при запуске нового продукта или обновлении существующего команде приходилось преодолевать целый ряд «пропускных пунктов» – брендинг, юридические аспекты, аспекты приватности, связи с общественностью и т. д. Каждый из этих шагов занимал несколько дней или даже недель, так что к тому моменту, когда продукт доходил по потребителей в интернет-пространстве, было уже слишком поздно; какой-нибудь стартап уже закреплялся в этой нише. Салим убежден, что одна из главных причин неудач Yahoo кроется в том, что организационная структура компании не соответствует требованиям этой высокодинамичной отрасли.

Yahoo не единственная, кто сталкивается с подобной проблемой. Даже могущественная Google болеет этой болезнью. Потребовалось два года и огромные усилия, чтобы выпустить на рынок Google+. Несмотря на то, что продукт был блестяще реализован, к моменту его запуска летом 2011 года Facebook имела почти непреодолимое превосходство в этой сфере.

Как было сказано в 1-й главе, такие темпы изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. На самом деле закон Мура обещает, что они будут продолжать ускоряться, причем экспоненциально, по крайней мере в течение следующих нескольких десятилетий. А учитывая перекрестное влияние друг на друга различных технологий, масштабы изменений, которые мы наблюдали за последние полтора десятилетия, померкнут по сравнению с тем, что нас ожидает в следующие 15 лет.

Интернет-компании уже коренным образом трансформировали сферу рекламы и маркетинга, мир газет и издательского дела, а также кардинально изменили способы коммуникации и взаимодействия между людьми. Отчасти эти изменения стали возможны благодаря тому, что стоимость распространения продуктов и услуг, особенно если они могут быть переведены в цифровую форму, упала почти до нуля. Раньше для запуска компании в сфере ИТ требовались миллионы долларов на покупку серверов и программного обеспечения. Теперь благодаря Amazon Web Services (AWS) это стоит гроши. И подобное можно увидеть в любой отрасли современной экономики.

Опыт и здравый смысл подсказывают нам, что невозможно коренным образом трансформировать организацию – и ускорить ее темпы работы до гиперскоростей – без фундаментального изменения ее природы. Именно поэтому в последние несколько лет начала появляться новая организационная модель, соответствующая характеру сегодняшних изменений. Мы называем эту модель «экспоненциальной организацией», поскольку она представляет собой структуру, которая лучше всего подходит под требования ускоряющегося, нелинейного, подключенного к интернету нового мира. И если ведущие традиционные компании могут достичь только арифметической прогрессии в соотношении «вложения/отдача», то ЭксО способны выйти на уровень геометрической прогрессии благодаря паттерну экспоненциального роста, присущему основанным на информации технологиям.

Для достижения такой масштабируемости новые экспоненциальные организации, такие как Waze, выворачивают традиционную организацию наизнанку. Вместо того чтобы владеть активами или рабочей силой и получать инкрементальную отдачу на эти активы, ЭксО используют для достижения своих целей внешние ресурсы. Как правило, такие компании имеют очень небольшой штат постоянных сотрудников и минимум активов, что обеспечивает им максимальную рентабельность и гибкость. Они привлекают к участию своих клиентов и задействуют онлайновые и офлайновые сообщества буквально во всех аспектах своего бизнеса, включая создание новых продуктов. Такие компании умело используют существующие и возникающие инфраструктуры, но не пытаются владеть ими. И они растут с невероятной скоростью именно потому, что не стремятся владеть рынком, а используют его – привлекают к участию или заставляют работать на себя (как вам больше нравится). Хорошим примером является блог-платформа Medium, которая произвела переворот в журналистском бизнесе, предложив пользователям самим писать статьи и публиковать их онлайн.

Мы убеждены, что ЭксО превзойдут традиционные линейные организации в большинстве сфер деятельности, поскольку они в полной мере используют преимущества информационно обусловленных внешних факторов, недоступных для старых структур. Эта способность дает им возможность расти быстрее – шокирующе быстрее, – чем их линейные аналоги, и экспоненциально ускорять рост.

Трудно сказать, когда именно возникла новая организационная форма. Отдельные аспекты ЭксО существовали на протяжении нескольких десятилетий, но только в последние годы эта модель начала играть роль. Если бы нас попросили назвать официальную дату рождения ЭксО, мы бы назвали март 2006 года, когда Amazon запустила свою службу Amazon Web Services и предложила недорогое «облако» для малого и среднего бизнеса. Начиная с этого дня стоимость управления центрами обработки данных переместилась из категории капитальных вложений в категорию переменных затрат. Сегодня почти невозможно найти стартап, который бы ни пользовался сервисами AWS.

Мы выявили одну простую метрику, которая позволяет идентифицировать новые экспоненциальные организации и отличить их от остальных, – это достижение как минимум 10-кратного улучшения показателей деятельности по сравнению со среднеотраслевыми в течение четырех-пяти лет.

Ниже приведены некоторые примеры ЭксО и их сравнение с другими организациями в их отрасли.

Посмотрим еще раз на Waze. Используя информацию с телефонов своих пользователей, Waze в кратчайшие сроки получила в 100 раз больше источников данных о дорожном трафике, чем приобретенная Nokia сеть Navteq, использующая установленные на дорогах физические датчики. Несмотря на то, что Waze была крошечным стартапом всего с несколькими десятками сотрудников, она быстро догнала и обогнала линейную Nokia с ее тысячами сотрудников и колоссальным капиталом. Действуя в рамках линейной парадигмы, Nokia сделала все возможное для того, чтобы сохранить лидирующее положение на рынке мобильной связи, но приход новой парадигмы не оставил ей шансов.

Два ключевых фактора позволили Waze добиться успеха, и они характерны для всего нового поколения экспоненциальных организаций:

• Доступ к ресурсам, которыми они не владеют. Например, компания Waze использует данные с GPS-навигаторов, установленных на смартфонах ее пользователей.

• Превращение информации в ключевой актив. Информация не только надежнее остальных видов активов, но и имеет тенденцию к экспоненциальному росту. Вместо накопления физических активов сегодня ключом к успеху становится доступ к ценным источникам информации. Как нельзя лучше об этом сказал Эндрю Расьеж, глава некоммерческой организации New York Tech Meetup: «Я отношу навигационное приложение Waze к разряду гражданских приложений. Компания собирает информацию о движении автомобилей и людей в общественных местах и задает вопрос: „Что еще мы можем сделать с этими данными?“»

Развивая мысль Расьежа, мы можем вывести фундаментальный вопрос экспоненциальной эпохи: что еще может быть переведено в информационную форму?

Ключевым результатом доступа к внешним ресурсам и их информатизации является снижение маржинальных затрат до нуля. Возможно, прародителем ЭксО можно назвать компанию Google, поисковая система которой использует веб-страницы, не принадлежащие компании. Эта бизнес-модель, бывшая десять лет назад мишенью для насмешек, позволила Google превратиться в компанию стоимостью 400 млрд долларов, которая была сгенерирована главным образом благодаря манипуляциям с текстовой (а теперь и видео) информацией. LinkedIn и Facebook вместе стоят более 200 млрд долларов, и это благодаря тому, что они умело перевели взаимодействия между людьми в цифровой формат, то есть превратили их в информацию. Мы считаем, что самые великие компании, которые появятся в ближайшие годы, будут строить свой бизнес либо на новых источниках информации, либо на преобразовании ранее аналоговой среды в информационную. Причем новая информационная среда будет все шире распространяться на мир физических вещей (через сенсоры, 3D-принтеры/сканеры, биотехнологии и т. д.). Как мы уже говорили, автомобиль Tesla Model S, чья система трансмиссии включает всего 17 движущихся деталей, больше похож на компьютер, замаскированный под роскошный автомобиль, который обновляется каждую неделю благодаря загрузке нового программного обеспечения.

Поиск новых источников информации, которые могут лечь в основу нового бизнеса и новых компаний, играет центральную роль в так называемой Революции больших данных. Комбинация колоссальных объемов данных с новыми мощными аналитическими инструментами открывает перед нами невиданные доселе возможности как с точки зрения преобразования окружающего нас мира, так и с точки зрения бизнеса.

Источники больших данных сегодня появляются повсюду. Например, мы уже упоминали о трех проектах по созданию спутниковых систем на низкой околоземной орбите, которые в течение ближайших нескольких лет обеспечат возможность фотосъемки и видеонаблюдения в режиме реального времени в любой точке планеты. Несмотря на то, что такие низкоорбитальные спутниковые системы неизбежно поднимают вопросы в связи с соблюдением конфиденциальности и безопасности, можно не сомневаться, что доступ к этому новому источнику информации приведет к появлению десятков, если не сотен, новых видов бизнеса и компаний.

Вот если бы у вас была возможность подсчитать количество автомобилей на любой парковке или на всех парковках Sears или Walmart по всей стране? Или измерить увеличение потребления электроэнергии вдоль русла реки Амазонки в ночное время? Или выявлять зарождение природных катаклизмов, таких как тайфуны и цунами, а также предсказывать их воздействие? Или отслеживать перемещение каждого контейнеровоза в режиме реального времени по всему земному шару? В скором времени вы сможете это делать – либо через наноспутниковые системы, либо через систему интернет-дронов от Facebook или аэростатов от Google (обе компании в настоящее время работают над проектами по обеспечению сплошного покрытия интернетом земной территории).