Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

Автор книги: Майкл Портер
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 14 (всего у книги 57 страниц) [доступный отрывок для чтения: 19 страниц]
Быстрое продвижение в крайне выгодную для компании позицию в отношении издержек часто является результатом того, что цепочка создания стоимости компании решительно отличается от всех цепочек создания стоимости конкурентов. Такая реорганизация цепочки стоимости, которая делает ее отличной от конкурентов, может базироваться на нескольких основаниях, например это может быть:
• Особый производственный процесс.
• Отличия в способах автоматизации работы.
• Прямые продажи вместо непрямых продаж.
• Привлечение новых дистрибьюторских каналов.
• Новые источники сырья.
• Серьезные отличия в интеграции предшествующих и последующих стадий производства.
• Перемещение производственных центров относительно поставщиков и каналов реализации.
• Новые средства рекламы.
Ярким примером стратегии, основанной на реорганизации цепочки создания стоимости, является деятельность авиакомпаний, работающих по низким тарифам, таких как People Express и Southwest Airlines. Их цепочки создания стоимости почти полностью отличаются от цепочек «классических» авиаперевозчиков, что и продемонстрировано в табл. 3.4.
Можно привести еще два примера из других отраслей. Оба они призваны продемонстрировать, какие серьезные конкурентные преимущества в издержках можно получить благодаря реорганизации цепочки создания стоимости. Например, традиционная цепочка создания стоимости в такой мясоперерабатывающей отрасли, как производство говядины, была организована следующим образом: выращенный на разрозненных фермах скот вывозили на скотобойни, расположенные в крупных железнодорожных центрах; процесс забоя на таких скотобойнях был весьма трудоемким. После забоя туши разрубались на большие куски, которые затем переправляли на оптовые рынки, а розничные фирмы уже разрезали мясо на более мелкие куски. Компания Iowa Beef Packers реализовала инновационную стратегию в производстве мяса: компания построила крупные автоматизированные заводы в тех районах, где выращивался скот; на этих заводах мясо специальным образом нарезалось на среднего размера куски, которые затем упаковывались в специальные контейнеры. Таким образом компания существенно снизила расходы на транспортировку, которые до тех пор были основной статьей затрат в производстве мяса, кроме того, выход продукции был увеличен за счет того, что скот больше не терял вес в процессе транспортировки. Компания также сократила расходы и на производственный процесс путем найма недорогой рабочей силы, которая в избытке наличествовала в сельских районах, где компания строила свои заводы. Кроме того, рабочие компании не являлись членами профсоюзов[47]47
Более подробное описание работы компании Iowa Beef можно найти в Stuart (1981). – Прим. авт.
[Закрыть].

Компания Federal Express, занимавшаяся доставкой бандеролей авиапочтой, также пошла на радикальную реорганизацию цепочки создания стоимости. Конкуренты компании по традиции работали следующим образом: различного размера грузы собирались для перевозки в одном месте, откуда их доставляли самолетами в крупные аэропорты, и оттуда груз уже непосредственно доставляли заказчику. Компания Federal Express решила ограничить сферу своей деятельности небольшими посылками, которые на собственных самолетах компании доставлялись в центральный офис в Мемфисе, где производилась сортировка. Затем те же самые самолеты доставляли посылки по месту назначения, а окончательная доставка посылок адресату осуществлялась грузовым транспортом компании. Есть немало других примеров революционной реорганизации цепочки стоимости – это первые дисконтные магазины, дисконтные фондовые брокеры, а также новые телефонные компании, предоставляющие услуги междугородной и международной связи, – MCI и Sprint.
Реорганизация цепочки стоимости ведет к получению конкурентных преимуществ по двум причинам. Во-первых, реорганизация практически всегда позволяет изменить структуру издержек, вместо того, чтобы довольствоваться частными изменениями. Новая цепочка стоимости может оказаться по сути своей более эффективной. Успех низкотарифных авиакомпаний продемонстрировал, как переход на новую, существенно более экономичную цепочку стоимости позволяет установить новые стандарты издержек во всей отрасли. На некоторых маршрутах экономичные авиакомпании добились почти 50-процентного снижения издержек по сравнению с обычными авиаперевозчиками. В цепочке создания стоимости экономичных компаний все виды деятельности являются низкозатратными; более того, в полной мере используются внешние «сцепления». К примеру, продажа билетов непосредственно на борту самолета позволяет компании People Express существенно сократить издержки на осуществление и других видов деятельности – регистрации и обслуживания выхода на посадку.
Второй способ создания альтернативной цепочки стоимости, которая будет способствовать получению конкурентных преимуществ, состоит в изменении самих основ конкуренции с тем, чтобы компания могла максимально реализовать свои сильные стороны. Новые способы осуществления некоторых видов деятельности могут сделать саму цепочку менее чувствительной к эффекту масштаба, «сцеплениям», местоположению и вообще менее зависимой от ключевых факторов издержек. Например, в производстве алюминия японские компании вкладывают деньги в новые технологии производства алюминия – это технологии с сокращением углетермического процесса, при котором бокситы и сопутствующая руда непосредственно перерабатываются в металл, без промежуточной стадии окисления. Такая технология позволит нейтрализовать действие такого отрицательного фактора, как высокие цены на электроэнергию в Японии. В производстве мяса компания Iowa Beef сумела переопределить роль такого ключевого фактора издержек, как местоположение, и сделала свою цепочку стоимости более чувствительной к масштабу. Вообще, компании, имеющие значительную долю рынка, подобно Iowa Beef, часто только выигрывают от того, что их цепочка стоимости становится более чувствительной к масштабу. В случае экономичных авиакомпаний реорганизованная цепочка стоимости стала менее чувствительной к масштабу за счет сокращения издержек в тех видах деятельности, которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости. Именно это и было тем важным шагом, который привел к успеху низкотарифных авиаперевозчиков.
Коалиции и другие виды соглашений между независимыми компаниями часто позволяют реорганизовать цепочку стоимости там, где компания не смогла бы этого сделать самостоятельно. Некоторые мультисистемные операторы в кабельном телевидении, например, даже продают лицензии, чтобы сделать свою работу более эффективной и повысить уровень продаж. Аналогичным образом компании Allied Chemical и Church & Dwight заключили соглашение, позволяющее одной компании получать необходимое сырье, производимое другой компанией; поскольку производственные центры компаний расположены в разных местах, это позволяет обеим компаниям экономить на транспортных расходах, выбирая поставщиков сырья, ближайших к соответствующим производственным центрам.
Чтобы понять, как будет устроена новая цепочка стоимости, компания должна тщательно проанализировать всю свою деятельность в поисках возможностей творческого подхода; следует также рассмотреть и цепочки создания стоимости конкурентов, чтобы увидеть, что можно делать по-другому, не так, как они. Необходимо рассмотреть каждый вид деятельности с точки зрения следующих вопросов:
• Можно ли осуществлять данный вид деятельности другим способом или следует просто от него отказаться?
• Можно ли по-другому организовать группу связанных видов деятельности? Можно ли вообще перегруппировать виды деятельности?
• Можно ли организовать коалиции с другими компаниями с целью сокращения расходов или ликвидации некоторых статей расходов?
Там, где затраты на функционирование каналов реализации или просто на реализацию составляют существенную часть цены товара, которую платит потребитель, реорганизация этих завершающих звеньев цепочки стоимости может способствовать серьезному сокращению расходов. В качестве примера такой реорганизации можно привести использование компанией Gallo супермаркетов в качестве канала реализации своей продукции – вина. В самом деле, специализированные винные магазины, работающие через посредников, требуют гораздо больших затрат, чем продажи в супермаркетах. Благодаря переходу на супермаркеты компания снизила стоимость реализации готовой продукции, что благоприятно сказалось и на цене продуктов. Высокие объемы продаж компании и ускоренный товарооборот также снижают затраты супермаркетов на работу с продукцией компании. Поэтому супермаркеты даже готовы смириться с тем, что наценка на товары компании Gallo ниже, чем на товары конкурентов.
Эффективность работы каналов реализации зависит от их стратегии и организации: последнее означает, что торговые сети обычно работают эффективнее, чем единичные магазины, а крупные дилеры (к примеру, офисного оборудования или автомобилей) работают эффективнее, чем мелкие. Компания, конечно, должна выбирать самые эффективные каналы реализации для своих продуктов, но помимо того компания может идти на такие действия, которые будут способствовать консолидации с каналом реализации или повышению эффективности работы каналов другими способами. В самом крайнем случае компания может даже пойти на интеграцию с розничными или дистрибьюторскими компаниями, чтобы добиться максимально эффективной работы канала.
От соотношения рыночной власти компании и ее каналов реализации существенным образом зависит, сможет ли компания снизить относительные издержки путем реорганизации последних звеньев цепочки стоимости. В случае компании Gallo прибыли от большей эффективности работы могли бы получить супермаркеты, если бы цена на вина там была не ниже, чем в специализированных магазинах. Но эффективность компании Gallo и острая конкуренция среди супермаркетов ведут к снижению цен, в результате чего основные прибыли достаются именно компании Gallo.
Стратегия фокусирования также является эффективным средством получения преимуществ в издержках, которое базируется на том, что фактически избранная специализация позволяет контролировать ключевые факторы издержек и/или реорганизовать цепочку создания стоимости. Поскольку для разных сегментов затраты на осуществление определенных видов деятельности, равно как и самая эффективная организация цепочки стоимости, будут различными, компания, которая все усилия направляет на оптимально выбранный сегмент отрасли, может существенно снизить свои издержки. Как уже говорилось, компания Federal Express реорганизовала свою цепочку стоимости в соответствии с избранной специализацией: быстрая доставка авиапочтой небольших посылок. Компания People Express ориентировалась на те категории клиентов, которых больше всего интересует цена услуг; это позволило компании сократить многие категории затрат. В гостиничном и мотельном бизнесе сеть гостиниц La Quinta отказалась от дорогих ресторанов и конференц-залов, поскольку эти услуги не требовались их целевой категории клиентов – менеджерам среднего звена, которым часто приходится приезжать в одно и то же место. Таким образом, компании удалось снизить расходы на обслуживание своих гостиниц – ведь основной категорией расходов и инвестиций стали только жилые номера.
Чтобы добиться радикально более благоприятной конкурентной позиции в отношении издержек путем фокусирования, цепочка стоимости компании должна быть одновременно отличной от конкурентов и максимально приспособленной к обслуживанию определенного сегмента. Все это справедливо в отношении рассмотренных в качестве примеров компаний Federal Express, People Express и La Quinta. Специализация также способствует снижению издержек еще и в том случае, когда целевой сегмент выделяется в соответствии с тем или иным ключевым фактором издержек. Например, если таким фактором является доля рынка в определенном регионе, то стратегия фокусирования на обслуживании данного региона может дать серьезные конкурентные преимущества даже по отношению к конкурентам, работающим в национальном масштабе и обладающим небольшими долями рынка в каждом регионе.
Успешная реализация стратегии фокусирования часто является результатом инновационной сегментации отрасли. В главе 7 будет рассказано о том, как сегментировать отрасли и как выбирать стратегии фокусирования, соответствующие способу сегментации. Выделение сегментов отрасли обычно происходит на базе различий между разновидностями продуктов, категориями покупателей или географическими регионами: ведь из-за этих различий обслуживание таких сегментов требует разных цепочек создания стоимости, а издержки подчиняются действию разных ключевых факторов.
Устойчивость конкурентных преимуществ
Конкурентные преимущества помогут компании добиться показателей эффективности, значительно превышающих среднерыночные, только в том случае, если компания сможет прочно удерживать эти преимущества в течение длительного времени. Если компания займет выгодную позицию в отношении издержек, но не сможет ее удержать, издержки компании сравняются с издержками конкурентов, но если компания претендует на позицию лидера в отношении издержек, она должна уметь долго удерживать свои преимущества.
Конкурентные преимущества легче удерживать в том случае, если на рынке имеются барьеры для вхождения или барьеры, препятствующие переходам из одного сектора в другой, – благодаря этому конкуренты компании не смогут воспользоваться теми же источниками конкурентных преимуществ. Возможность удерживать преимущества зависит также и от ключевых факторов издержек и в силу этого варьирует от одной отрасли к другой. Тем не менее можно выделить некоторые ключевые факторы издержек, способствующие устойчивости конкурентных преимуществ:
• Масштаб. Масштаб является высоким барьером для вхождения в отрасль или для перехода из одного сектора в другой; затраты на то, чтобы добиться того же масштаба, что и конкурент, часто довольно высоки – ведь завоевание каждого нового сектора стоит больших денег.
• Взаимосвязи. Если преимущество компании основано на взаимосвязях между подразделениями и филиалами, конкуренты, которые хотят добиться преимуществ тем же способом, вынуждены идти на диверсификацию. Если же в смежных отраслях имеются высокие барьеры для вхождения в отрасль, то это делает преимущество, основанное на взаимосвязях, более прочным.
• «Сцепления» в цепочке стоимости. «Сцепления» между цепочками стоимости компании и ее поставщиков или каналов реализации очень трудно обнаружить; кроме того, они требуют серьезной координации на разных уровнях организации или координации работы с независимыми поставщиками или каналами реализации.
• Собственническая кривая обучения. На практике достичь эффекта кривой обучения довольно тяжело; если же методы его достижения держатся в секрете, конкурентам будет нелегко им следовать.
• Политические установки, способствующие созданию лицензионных продуктов или развитию и внедрению производственных технологий. Конкуренты не смогут воспроизвести те или иные инновационные продукты или новые производственные процессы, если они будут защищены патентами или держаться в секрете. Сохранить секретность проще в случае производственных технологий, поэтому конкурентные преимущества, имеющие своим источником такие технологии, будут более устойчивыми.
Расчет времени и интеграция также могут быть источниками устойчивых конкурентных преимуществ, потому что конкуренты вряд ли будут способны повторить такого рода действия. Однако преимущества, полученные благодаря расчету времени и интеграции, будут еще более устойчивыми, если станут поддерживаться преимуществами за счет масштаба или кривой обучения. Местоположение, схема использования производственных мощностей, институциональные факторы и политические установки также могут стать источником устойчивых преимуществ в некоторых отраслях, хотя, как правило, эти факторы ведут к получению менее прочных преимуществ, чем остальные ключевые факторы издержек. Но даже источники менее устойчивых преимуществ могут способствовать созданию непреодолимых барьеров, если подкрепляются источниками более устойчивых преимуществ или используются совместно. Например, конкуренты не смогут имитировать те политические установки компании, которые способствуют эффекту масштаба.
Устойчивость конкурентных преимуществ зависит не только от самих источников этих преимуществ, но еще и от их количества. Если преимущества в издержках базируются только на одном или даже двух видах деятельности, это слишком заманчивая цель для конкурентов: они легко могут воспользоваться теми же источниками преимуществ. Обычно преимущества компаний – лидеров в минимизации издержек имеют несколько источников, локализованных в разных местах цепочки создания стоимости, и эти источники взаимодействуют между собой, так что действие каждого фактора усиливается действием других. В этом случае повторить такой расклад очень сложно для конкурентов, так как это обойдется слишком дорого, поэтому позиции лидера в этой ситуации надежно защищены.
Компания Gallo является как раз хорошим примером, когда устойчивая позиция лидера базируется именно на таких принципах. Цепочка создания стоимости компании, приведенная в упрощенном виде на рис. 3.3, содержит многочисленные источники преимуществ в издержках, локализованные в самых разных звеньях цепи. Основными источниками преимуществ компании в минимизации издержек являются масштаб и патентованные технологии – эти факторы издержек обеспечивают, как правило, самые устойчивые преимущества. Компании удается поддерживать уровень издержек на 15 % ниже, чем у основных своих конкурентов. Позиции компании столь сильны, что ей даже удалось вытеснить из винно-водочной промышленности компанию Coca Cola, – преимущества Gallo не оставляли компании Coca Cola никаких надежд на прибыльность.
Создание новой цепочки стоимости или реорганизация старой являются самыми надежными источниками прочных конкурентных преимуществ. Конкурентам неизбежно придется идти на очень высокие затраты при попытке воспроизвести такое устройство цепочки. Особенно это верно в отношении признанных лидеров рынка, которые окажутся перед лицом высоких барьеров, как только они попробуют уйти от традиционного устройства цепочки стоимости в своей отрасли. Например, компании Iowa Beef и Federal Express в результате реорганизации цепочки стоимости получили в свое распоряжение устойчивые преимущества на долгий срок, тогда как конкурентам пришлось вести ожесточенную борьбу, чтобы удержать свои позиции. Японские производители алюминия также имеют неплохие шансы на устойчивые преимущества в случае, если технология сокращения углетермического процесса окажется успешной.
Реализация стратегии и конкурентные преимущества
Основной темой настоящей главы являются способы достижения конкурентных преимуществ, такие как изменения стратегии и методов осуществления тех или иных видов деятельности по созданию стоимости. Однако успех и лидерство в минимизации издержек опираются на способность компании последовательно день ото дня реализовывать определенную стратегию. Издержки не снижаются сами собой или случайно – это результат серьезной работы и постоянных усилий. Компании в разной степени обладают возможностями снижения издержек, даже если у них один масштаб работы или близкие по значению объемы производства и даже если их политические установки также схожы между собой. Укрепление своих позиций в минимизации издержек относительно конкурентов требует серьезных сдвигов в стратегическом планировании, равно как и пристального внимания руководства. Руководство никогда не должно считать, что издержки компании уже достигли достаточно низкого уровня.
Ни один из ключевых факторов издержек не дает автоматического результата. Эффект масштаба в том или ином виде деятельности достигается только благодаря тому, что другие виды деятельности компании соответствующим образом координируются, чтобы обеспечить производство ресурсами, необходимыми для крупных масштабов. Политические установки должны быть такими, чтобы преимущество масштаба не терялось при расширении ассортимента продукции. Взаимосвязи не будут служить источником сокращение издержек, если бизнес-единицы, между которыми существуют такие взаимосвязи, не будут соответствующим образом координировать свою деятельность. Кривая обучения не будет работать на благо компании без необходимых усилий со стороны руководства.

Способность компании добиться позиции лидера в минимизации издержек определяется действием многих факторов: это обучение и стимулирование сотрудников, корпоративная культура компании, принятие специальных официальных программ сокращения издержек, всесторонняя автоматизация работы компании и, наконец, твердая уверенность в том, что кривая обучения также вносит существенный вклад в движение компании к позиции абсолютного лидера в издержках. Потенциально на издержки влияет все. Лидеры в минимизации издержек принимают специальные программы контроля за издержками для каждого вида деятельности, а не только для производственных процессов. Руководство таких компаний постоянно сравнивает показатели работы для каждого вида деятельности на разных этапах, а также эти показатели с показателями других бизнес-единиц и конкурирующих компаний. Важность такого фактора, как корпоративная культура, создающая определенную среду для сокращения издержек, также трудно переоценить. Лидеры в минимизации издержек с особым вниманием относятся и к затратам на дискреционную политику – минимизация таких затрат является дополнением к стратегии, ориентированной на сокращение производственных издержек.
Типичные ошибки стратегии, ориентированной на лидерство в издержках
Многие компании не представляют себе в полной мере динамики своих издержек и ее значения для стратегии компании, что, в свою очередь, ведет к тому, что такие компании не могут использовать имеющиеся у них возможности, чтобы добиться более выгодной позиции в плане издержек по отношению к конкурентам. Наиболее типичные ошибки, совершаемые руководством при анализе своей позиции в отношении издержек и в действиях по минимизации издержек, таковы.
Повышенное внимание к производственной деятельности. При слове «издержки» большинство менеджеров автоматически обращают свое внимание на производственный процесс. Однако существенная, если не подавляющая, доля издержек приходится на такие виды деятельности, как продажи, маркетинг, обслуживание, развитие технологий и инфраструктура компании. Но эти виды деятельности в ходе анализа издержек чаще всего как раз недооцениваются. Исследование всей цепочки стоимости обычно дает возможность увидеть достаточно простые действия, которые могут способствовать значительному сокращению издержек. Например, последние достижения в компьютеризации и компьютерных технологиях разработки продуктов позволили резко снизить затраты на исследования.
Недостаточное внимание к материально-техническому обеспечению. Многие компании усердно стараются сократить затраты на оплату труда, но при этом едва ли обращают внимание на то, какие ресурсы они закупают. Они склонны рассматривать материально-техническое обеспечение как второстепенную задачу, не достойную внимания руководства. Анализ деятельности отдела по материально-техническому обеспечению в таких компаниях сводится к рассмотрению закупочных цен на основные виды сырья. В то же время многие ресурсы приобретаются теми сотрудниками, у которых нет достаточного опыта или стимула думать о сокращении издержек. «Сцепления» между приобретением ресурсов и затратами на другие виды деятельности вообще не замечаются. Но ведь даже самые небольшие изменения в практике материально-технического обеспечения могут принести выгоды от существенной минимизации издержек любой компании.
Не придается значения видам деятельности, имеющим опосредованное отношение к созданию стоимости, а также видам деятельности, связанным с небольшими расходами. Программы сокращения издержек обычно ориентированы на те виды деятельности, которые требуют крупных расходов или которые непосредственно создают стоимость, такие как производство и сборка компонентов. В то же время те виды деятельности, на осуществление которых уходит лишь малый процент от общей суммы издержек, редко удостаиваются внимания руководства. От внимания руководства ускользают также виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимости, – текущий ремонт и управление.
Неверные представления о ключевых факторах издержек. Компании часто неверно определяют ключевые факторы своих издержек. Например, если компания обладает самой большой долей национального рынка и является при этом лидером в издержках, руководство компании может подумать, что именно доля национального рынка является ключевым фактором издержек. Но на самом деле лидерство в минимизации издержек может быть результатом того, что компания имеет значительные доли рынков в тех регионах, где она работает. Неверное понимание источников преимущества в издержках ведет к тому, что руководство попытается снизить издержки путем еще большего увеличения доли национального рынка. Но в итоге такие действия могут привести к потере позиции лидера в издержках из-за утраты специализации в регионах. В этой ситуации компания может также строить свою стратегию на защите от конкурентов в национальном масштабе, игнорируя ту угрозу, которая исходит от сильных конкурентов в регионах[48]48
Оборонительные стратегии обсуждаются в главе 14. – Прим. авт.
[Закрыть].
Недостаточное использование «сцеплений». Руководство многих компаний не видит тех «сцеплений» в цепочке стоимости, которые самым непосредственным образом влияют на издержки, особенно это касается связей с поставщиками и связей между такими видами деятельности, как обеспечение качества, инспекция и гарантийное обслуживание. Успех многих японских компаний является как раз результатом использования «сцеплений» в цепочке стоимости. Matsushita и Canon среди прочих прекрасно понимают структуру «сцеплений» в цепочке стоимости и умеют их выгодно использовать, хотя такая политика и идет вразрез с традиционной производственной и закупочной практикой в японских фирмах. Неумение видеть «сцепления» в цепочке стоимости ведет еще и к таким ошибкам, как единый уровень снижения издержек для всех отделов, – тогда как повышение расходов одного из отделов может на самом деле привести к сокращению общей суммы издержек.
Противоречия в политике сокращения издержек. Компания часто избирает противоречащие друг другу способы сокращения издержек. Например, компания изо всех сил завоевывает рынок, чтобы пользоваться выгодами от эффекта масштаба, и в то же время увеличивает количество выпускаемых моделей, что отрицательно сказывается на возможностях экономии на масштабе. Компания размещает свои производственные центры ближе к покупателям, чтобы экономить на перевозках, но при этом в разработках новых продуктов делает акцент на уменьшении веса изделий. Часто ключевые факторы издержек действуют в противоположном направлении по отношению друг к другу, и компания должна уметь принимать компромиссные решения.
Непреднамеренное перекрестное субсидирование. Когда руководство не видит, что в разных сегментах рынка издержки имеют разную динамику, оно невольно идет на перекрестное субсидирование[49]49
В некоторых отраслях оправданно намеренное применение перекрестного субсидирования. См. главу 12. – Прим. авт.
[Закрыть]. Обычные системы бухгалтерского учета, как правило, не позволяют увидеть все различия в издержках между разными видами продуктов, разными категориями покупателей, разными каналами реализации и различными регионами – то есть те, о которых говорилось в предыдущих разделах. Тогда компания начинает устанавливать чрезмерно высокие цены на одни виды продукции, за счет которых компенсируются слишком низкие цены на другие виды продукции. К примеру, белое вино требует менее дорогостоящих технологий изготовления тары, чем красное вино, так как выдержка белого вина обычно меньше, чем выдержка красного. Если производитель вин будет продавать красное и белое вино по одной и той же цене, усреднив издержки производства, тогда высокие цены на белое вино будут компенсировать слишком низкие цены на более дорогостоящее красное. Такое непреднамеренное перекрестное субсидирование часто открывает дорогу в данный сегмент тем конкурентам, которые лучше понимают динамику издержек; такие конкуренты заставят компанию снизить цены на свою продукцию, продвинувшись таким образом в более выгодные позиции на рынке. Перекрестное субсидирование также может сделать компанию жертвой конкурентов, избравших стратегию специализации: ведь такие конкуренты обычно ориентируются на те сегменты, где цены на продукцию завышены[50]50
Возможности, которые перекрестное субсидирование открывает для атаки на лидеров рынка, обсуждаются в главе 15. – Прим. авт.
[Закрыть].
Постепенное усовершенствование. Часто в своих усилиях по сокращению издержек руководство стремится к постепенным, поэтапным усовершенствованиям в цепочке создания стоимости, вместо того, чтобы думать о радикальной ее реорганизации. Постепенные усовершенствования помогают сократить издержки до определенного уровня, а дальше, несмотря на все улучшения, прибыль начнет снижаться. Наоборот, реорганизация цепочки стоимости помогает обнаружить целые «залежи» источников снижения издержек.
Подрыв дифференциации. Сокращение издержек в определенный момент начинает представлять угрозу для дифференциации продуктов компании, если в ходе такого сокращения ликвидируются все те признаки продуктов компании, которые делали их уникальными в глазах покупателей. Конечно, такой путь может представляться крайне желательным с точки зрения стратегии, но в этом случае он должен стать результатом сознательного выбора. Все усилия по сокращению издержек должны быть направлены на те виды деятельности, которые не влияют на дифференциацию продуктов компании. Даже будучи лидером в минимизации издержек, компания может повысить эффективность работы на рынке, если будет стремиться к дифференциации во всех видах деятельности, где затраты на дифференциацию не слишком высоки.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?