Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

После того как компания определит свою цепочку создания стоимости и продиагностирует ключевые факторы издержек для всех существенных видов деятельности по созданию стоимости, она может получить желаемое преимущество в издержках путем более эффективного контроля за этими факторами по сравнению с конкурентами. Потенциально компания может занять любую, даже самую выгодную позицию по отношению к ключевым факторам издержек в любом из видов деятельности. Те виды деятельности, на которые расходуется основная часть общего объема затрат компании, содержат самый большой потенциал для того, чтобы улучшить конкурентоспособность компании по этому параметру. И хотя те ключевые факторы издержек, которые требуется контролировать, будут разными для разных видов деятельности, тем не менее можно сделать несколько обобщений по поводу того, как контроль за каждым из десяти ключевых факторов издержек может способствовать получению преимущества в издержках в том или ином виде деятельности.

Достижение оптимального масштаба. Увеличение масштаба путем приобретения, расширения специализации, завоевания новых рынков или активизации маркетинговой деятельности способствует снижению затрат. Однако самый оптимальный масштаб для снижения затрат будет разным для разных видов деятельности. Резкое увеличение объема продаж на уже существующих рынках некоторого региона обычно помогает сократить затраты на торговый персонал или на дистрибьюторскую деятельность, тогда как расширение национального масштаба путем выхода на новые рынки в новом регионе может на самом деле привести к повышению этих затрат. Оценить значение эффекта масштаба (а значит, и объема рынка) можно, внимательно изучив всю цепочку создания стоимости в отношении того, как разный масштаб влияет на издержки в каждом из видов деятельности; таким образом, можно будет выделить несколько типов такого влияния. Стремление к определенному масштабу должно избирательно приспосабливаться к тому типу масштаба, который максимально положительно влияет на издержки самых важных видов деятельности в той или иной отрасли. Рост масштабов в различных видах деятельности должен быть сбалансированным; более того, стремление к росту масштаба в одном из видов деятельности не должно вызывать негативных экономических последствий для других.

Политические установки, усиливающие действие эффекта масштаба в тех видах деятельности, которые чувствительны к масштабу. Экономия, обусловленная ростом масштаба, отчасти определяется эффективностью управления этими видами деятельности. К примеру, компания Eaton добилась максимальной экономии за счет масштабов в производстве клапанов для автомобильных двигателей, упростив предметно-производственную специализацию.

Использование тех типов экономии на масштабе, которые максимально благоприятны для компании. В управлении каждым видом деятельности компания должна стремиться к тем типам масштаба, которые в высшей степени благоприятны для нее. Например, если компания имеет значительную долю мирового рынка, управление разработкой новых продуктов должно осуществляться с акцентом на глобальные масштабы, вместо того, чтобы тщательно заниматься продуктами, специально предназначенными для какой-нибудь отдельной страны.

Обращение особого внимания на те виды деятельности, определяемые типом масштаба, где у компании имеются конкурентные преимущества. Поскольку разные виды масштаба по-разному влияют на издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости, компания должна строить свою стратегию с опорой на те виды деятельности, где избранный масштаб идеален для высокоэффективной работы. Для регионального производителя, например, это означает, что компания должна уделять особое внимание торговому персоналу и уровню обслуживания, вместо того, чтобы стремительно выводить на рынок новые продукты – ведь в этой сфере издержки сокращаются только при национальном или даже мировом масштабе.

Управление на основе кривой обучения. Обучение не происходит автоматически – это результат целенаправленных усилий руководства и сотрудников. Однако в самом процессе получения экономии за счет обучения внимание должно быть направлено не только на затраты на оплату труда, но и на расходы, связанные со строительством зданий и производственных объектов, потери при выпуске бракованной продукции, а также на все более или менее важные виды деятельности. Каждый производственный и рабочий центр и вся сложившаяся практика должны быть проанализированы на предмет возможных изменений. Руководство должно требовать улучшений в процессе обучения и ставить специальные цели, а не просто ждать, когда обучение пойдет само собой. В ходе постановки целей для процесса обучения и получения за счет него экономии средств необходимо сопоставлять темпы обучения в различных производственных центрах и даже регионах, одновременно сравнивая их со стандартами отрасли. Компания также должна задействовать механизмы, упрощающие обмен знаниями и технологиями в процессе обучения между различными производственными и офисными центрами и между бизнес-единицами. Такому обмену часто препятствуют такие факторы, как территориальная удаленность и соперничество между филиалами и подразделениями.

Процесс и результаты обучения должны оставаться собственностью компании. Обучение способствует снижению издержек компании только при минимальной утечке информации. Когда ход процесса обучения и его результаты являются собственностью компании, обучение становится важным инструментом получения преимуществ в издержках – особенно в тех видах деятельности, которые наиболее чувствительны к обучению. Чтобы информация об обучении не стала достоянием конкурентов, необходимо следующее:

• Вертикальная интеграция, помогающая защитить информацию о производственных технологиях, – например, за счет того, что производственное оборудование изготавливается или настраивается на предприятиях в рамках самой компании.

• Контроль над выступлениями сотрудников в печати и другими способами распространения информации.

• Меры, направленные на удержание ведущих сотрудников компании.

• Включение пункта о неразглашении определенной информации в контракт, где также оговариваются строгие штрафные меры за нарушения данного пункта.

У конкурентов тоже можно учиться. Гордость не должна вам помешать научиться чему-нибудь у конкурентов. Анализ цепочки создания стоимости конкурента может быть источником плодотворных идей, которые ваша компания может реализовать у себя. Существует много способов проникнуть в процесс обучения конкурентов: анализ устройства продуктов конкурентов, изучение опубликованных материалов, таких как патенты и статьи в прессе; вы также можете установить рабочие отношения с поставщиками конкурентов, чтобы узнать об особенностях последних приобретений в области ресурсов, и получить таким образом доступ к информации о производственных секретах конкурентов.

Выравнивание уровня производительности. Во многих случаях компания может увеличить средний коэффициент использования мощностей, выровняв перепады объема производства во всей цепочке создания стоимости. Например, агропромышленный кооператив Sun-Diamond, производитель таких известных продуктов, как изюм Sun Maid и грецкие орехи Diamond, существенно сократил затраты, возникающие в результате недостаточного использования производственных мощностей, благодаря удачной рекламной акции: продукты Sun-Diamond предлагалось использовать для выпечки. Поскольку у выпечки нет особого «сезона», данный ход позволил выровнять разницу в спросе на продукцию Sun-Diamond в рождественский сезон и в течение остального времени года. Аналогичным образом компания, занимающаяся обслуживанием кредитных карт, может обеспечить равномерную выработку, обслуживая несколько кредитных счетов, у которых наивысший уровень спроса приходится на различные времена года, например, можно обслуживать счета клиентов пляжных клубов и горнолыжных курортов.

Компания может добиться ровных показателей производительности несколькими способами, включающими, например, следующее:

• Предельная загрузка и пересчет цен.

• Маркетинговая деятельность, такая как, например, дополнительные меры по продвижению продуктов в периоды затишья и поиск новых возможностей использования сезонных продуктов в межсезонье.

• Расширение товарно-предметной специализации с захватом менее зависящих от сезона продуктов или с ориентацией на такие продукты, которые позволяют в нужные периоды задействовать свободные производственные мощности (это могут быть, например, товары розничных марок).

• Ориентация на категории покупателей с более стабильными потребностями, не зависящими от сезонов и временных циклов.

• Передача части производства другим компаниям в периоды повышенного спроса с последующим ее возвращением, когда спрос спадает.

• Допуск конкурентов в сегменты, отличающиеся колебаниями спроса[45]45
  Привлечение сил конкурентов в целях борьбы с колебаниями спроса, равно как и для других стратегических целей, будет обсуждаться в главе 6. – Прим. авт.


[Закрыть].

• Осуществление некоторых видов деятельности силами нескольких филиалов с разным характером потребностей (об этом пойдет речь в главе 9).

Сокращение убытков от перепадов уровня производства. Помимо выравнивания перепадов производства компания может также сократить убытки от колебаний объема производства. Коническая интеграция, к примеру, является хорошим способом привлечения поставщиков для покрытия избытка спроса, вместо того, чтобы обеспечивать нужный уровень производства силами самой компании. Канадские производители стали всегда избегали избытка производственных мощностей, несмотря на все перепады спроса, благодаря тому, что дополнительные мощности были направлены на обеспечение роста спроса в определенных направлениях, а не просто роста спроса от года к году. Чтобы покрыть недостаток предложения на остальных направлениях, они продавали сталь своих заводов-подрядчиков или иностранных фирм.

Используйте все «сцепления» в цепочке стоимости, затрагивающие издержки. Обнаружение «сцеплений» в стоимостной цепочке и их использование в полной мере способствует укреплению конкурентоспособности компании в отношении издержек. Например, дополнительные затраты на то, чтобы добиться большей точности в изготовлении деталей станков, будут компенсированы сокращением издержек на инспекцию готовой продукции. Последние достижения в области технологий дают больше возможностей для возникновения таких «сцеплений» и способствуют их укреплению. Информационные системы облегчают координацию различных видов деятельности, а компьютерный дизайн продукта и производственные компьютерные технологии – это только один из примеров того, как «сцепление» между видами деятельности основано на использовании микроэлектроники.

Сотрудничество с поставщиками и каналами реализации с целью использования внешних «сцеплений». Наличие внешних «сцеплений» предполагает, что отношения с поставщиками и каналами реализации дают возможность каждой стороне с выгодой для себя координировать и оптимизировать для сотрудничества свои цепочки создания стоимости. К примеру, компания Xerox обеспечивает поставщикам доступ к своему производственному графику через компьютер, так что поставщики организуют доставку необходимых деталей в соответствии с этим графиком. Поиск и использование возможностей, возникающих благодаря наличию внешних «сцеплений», требуют внимательного анализа цепочки создания стоимости поставщика или канала реализации, но, кроме того – еще и решительного преодоления взаимной подозрительности, жадности и других преград к совместной работе. Компания должна быть готова делить с поставщиками и каналами реализации все выгоды от использования «сцеплений» – только так эти выгоды вообще можно получить.

Совместная деятельность. Существенно сократить издержки по сравнению с конкурентами можно, поручив нескольким бизнес-единицам совместно осуществлять определенные виды деятельности. Можно обеспечить участие нескольких филиалов в определенных видах деятельности путем освоения нового бизнеса, где существуют предпосылки для совместного осуществления деятельности по созданию стоимости. В главе 9 будет подробно рассказано о том, как обнаружить такие возможности для совместной деятельности, которые благоприятно скажутся на общей сумме издержек.

Обмен знаниями и технологиями в управлении сходными видами деятельности. Диверсифицированная компания может организовать передачу знаний об управлении от одного вида деятельности другим бизнес-единицам, выполняющим сходные функции. Вопросы, возникающие в связи с такого рода передачей, также обсуждаются в главе 9.

Необходимо систематически анализировать возможности интеграции и дезинтеграции. И интеграция, и дезинтеграция обладают определенным потенциалом в плане сокращения издержек. Но по мере того, как меняется отношение к управлению и развиваются новые информационные системы, все легче становится создавать «сцепления» между цепочками стоимости, что, в свою очередь, делает дезинтеграцию более привлекательной для большинства отраслей.

Используйте преимущества первого хода или последнего хода. Компания, делающая в той или иной отрасли первый ход, часто собирает богатый урожай: такая компания занимает лучшие места, нанимает на работу самый квалифицированный персонал, получает доступ к необходимым поставкам, патентует новые технологии и, как результат, добивается прочных преимуществ в издержках. В некоторых отраслях минимизация издержек вообще является исключительно прерогативой тех, кто делает первый ход. В других отраслях, наоборот, преимущество в минимизации издержек принадлежит тем, кто делает последний ход, – это отрасли, где быстро развиваются технологии или где действия пионеров рынка можно легко сымитировать. Преимущества первого и последнего хода будут предметом рассмотрения в главе 5.

Составляйте график закупок с учетом бизнес-циклов. Приобретение активов в период спада спроса может обеспечить серьезную экономию. Это касается в основном капитальных затрат: на оборудование, суда и даже целые заводы.

Все дорогостоящие политические установки, не имеющие отношения к дифференциации продуктов, должны быть изменены. Многие из политических установок компании, лежащих в основе ее деятельности, только способствуют увеличению расходов. Иногда компания сознательно идет на эти издержки в надежде усилить дифференциацию продуктов. Но чаще всего компания просто не представляет себе, каких затрат требует то или иное политическое решение. Анализ издержек может продемонстрировать необходимость изменения таких установок, а тщательное исследование может выявить политические установки компании, которые не вносят никакого положительного вклада в дифференциацию, так как затраты на их осуществление превышают прибыли, которые они могут принести. Обе ситуации заключают в себе потенциал для сокращения издержек. В главе 4 будет рассказано, как оценить роль тех или иных видов деятельности по созданию стоимости в усилении дифференциации продуктов.

Инвестируйте в те технологии, которые позволяют заставить ключевые факторы издержек работать на благо компании в полную силу. Преимущество в минимизации издержек часто является результатом применения новых технологий. Технологии также позволяют обойти тех конкурентов, которые добились благоприятной позиции в отношении издержек благодаря действию некоторых ключевых факторов издержек. Уровень инвестиций в те или иные технологии – это часть политики компании, и, как правило, можно наблюдать, что лидеры в минимизации издержек активно вкладывают деньги в новые технологии. Например, компания Iowa Beef ежегодно тратит более 20 млн долл. на модернизацию своих заводов. Вот несколько способов сократить издержки за счет инвестиций в технологии[46]46
  В главе 5 более детально обсуждается влияние технического прогресса на ход конкуренции. – Прим. авт.


[Закрыть]:

• Разработка низкозатратных производственных процессов. Примером такого процесса является технология производства полиэтилена низкой плотности Unipol компании Union Carbide.

• Повсеместная автоматизация. В качестве примера можно привести автоматизированные дистрибьюторские центры торговой сети K Mart и крупные заводы по переработке говядины компании Iowa Beef.

• Низкозатратный дизайн продуктов. Например, копировальный аппарат NP200 компании Canon состоит из меньшего количества частей.

В некоторых случаях возможность применять новые технологии низкозатратного производства решающим образом зависит от масштабов производства. Например, в производстве мягких контактных линз компания Bausch & Lomb использует технологию вращательной формовки, которая позволяет резко снизить затраты по сравнению с токарной обработкой, но эту технологию можно использовать только при соответствующих масштабах производства. Однако выбор технологии может быть связан и с другими ключевыми факторами издержек, такими как расчет времени, местоположение или интеграция. Компания должна вкладывать деньги в развитие технологий в тех областях, где ключевые факторы издержек будут работать на благо компании на полную мощность.

Избегайте ненужной роскоши. Большинство компаний – лидеров в минимизации издержек контролируют дискреционные расходы во всей цепочке стоимости. Например, сотрудники компании National Semiconductor работают в поистине спартанских условиях – редко кто из сотрудников имеет свой офис; то же самое относится и к другим лидерам в минимизации издержек – компаниям Lincoln Electric, People Express, Crown Cork & Seal. Такие политические установки не только помогают сократить издержки как таковые – они также ценны сами по себе как некоторые культурные символы.

Местоположение должно быть оптимальным. Местоположение каждого вида деятельности относительно друг друга, а также по отношению к покупателям и поставщикам часто оказывает непосредственное влияние на затраты на оплату труда, эффективность операций по логистике и возможности пользоваться услугами определенных поставщиков. Представления о том, каким должно быть оптимальное местоположение для тех или иных видов деятельности, меняются со временем – что сейчас происходит, например, в сталелитейном производстве из-за появления мини-заводов по производству стали.

Институциональные факторы не должны восприниматься неизменными. Сейчас имеется тенденция рассматривать институциональные факторы, такие как государственная политика и деятельность профсоюзов, как неподконтрольные действиям фирм, но это не так: компания может оказывать влияние и на эти факторы. Например, в отрасли грузовых перевозок, где особенно активны профсоюзы, многие компании организовали дочерние филиалы, не являющиеся членами профсоюзных организаций. Компания также может влиять и на государственные постановления путем лоббирования – именно так поступают японские компании в тех штатах, где власти начали активно взимать налоги на прибыли иностранных компаний. Многие из штатов уже вынуждены отказаться от такого рода законов, чтобы не отпугнуть иностранных инвесторов.

Практика компании в области материально-технического обеспечения имеет огромное потенциальное влияние на конкурентоспособность компании в отношении издержек, и это влияние затрагивает многие звенья стоимостной цепочки. Ниже предлагается ряд возможных способов изменений в организации материально-технического обеспечения, которые ведут к сокращению издержек.

Более точно указывайте спецификации приобретаемых ресурсов с тем, чтобы они полностью соответствовали потребностям компании. Компания может укрепить свои позиции в отношении издержек, постоянно контролируя характеристики приобретаемых ресурсов, – эти характеристики должны в точности соответствовать потребностям компании, но не превосходить эти потребности. Например, компания Clark Equipment начала постепенно переходить на специальные детали для автомобилей в производстве некоторых автопогрузчиков, отказываясь от слишком дорогих компонентов, предназначенных для грузовых машин, – уровень качества этих деталей оказался для компании избыточным.

Политические установки компании в области закупок должны «работать» на укрепление ее рыночной власти. Компании редко связывают свою практику закупок с вопросами стратегии или рыночной власти, хотя определенная практика закупок способствует серьезному сокращению издержек. Компания может предпринять целый ряд действий, позволяющих ей реализовать свои рыночные полномочия во взаимодействии с поставщиками:

• Укрепить свою рыночную власть в сфере закупок можно, имея несколько источников поставок, – тогда эти компании будут вынуждены конкурировать между собой; но количество таких источников не должно быть слишком большим – любой ваш поставщик должен быть весьма заинтересован в сотрудничестве с вашей компанией.

• Выбирайте таких поставщиков, которые особенно ожесточенно конкурируют друг с другом, распределите свои закупки между ними.

• Объем заказов у каждого поставщика должен время от времени меняться, чтобы компания-поставщик не считала, что ей всегда и по праву полагается тот или иной объем.

• Время от времени знакомьтесь с предложениями других поставщиков – это позволит вам отслеживать рыночные цены и быть в курсе последних технологий.

• Заключайте контракты на поставки определенного объема в течение года с поэтапной доставкой, вместо того чтобы часто закупать необходимые ресурсы небольшими партиями; такая организация закупок позволяет использовать все выгоды от действия эффекта масштаба в области закупок.

• Старайтесь по возможности организовать общую закупочную деятельность сразу для нескольких бизнес-единиц.

• Назначайте на должность ответственного за закупки высококвалифицированных сотрудников, которые смогут организовать эту деятельность на высоком уровне.

• Вкладывайте деньги в информацию о затратах поставщиков и о ситуации на рынке.

• В тех областях, где невозможно сократить затраты на товарную единицу, используйте любые технологические достижения, позволяющие отказаться от приобретения дорогостоящих ресурсов или сократить расходы на их приобретение.

Выбирайте подходящих поставщиков и контролируйте их издержки. Компания должна выбирать наиболее эффективно работающих поставщиков или таких поставщиков, которые предлагают наименее дорогостоящие ресурсы с точки зрения цепочки создания стоимости компании. Практика закупок компании должна также всячески способствовать сокращению издержек поставщиков – например, можно предложить компании-поставщику необходимую помощь в развитии технологий; следует также ориентировать поставщика на такие действия, которые будут способствовать сокращению издержек компании, например, такой эффект имеет оптимальное использование «сцеплений» в цепочках создания стоимости. Например, сеть Marks & Spencer в Великобритании имеет статус низкозатратной розничной сети – эту позицию компании удалось занять благодаря постоянным усилиям, направленным на модернизацию технологий работы поставщиков. Управление эффективностью работы поставщиков и анализ цепочки создания стоимости поставщика так же важны для укрепления конкурентных позиций компании в области издержек, как и реализация рыночной власти в отношениях с поставщиками.