Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

Одни и те же ключевые факторы издержек определяют как затраты, связанные с использованием активов, так и эксплуатационные издержки. К примеру, удачно завершенный цикл товарооборота зависит от масштаба такого вида деятельности, как обработка заказов, а также от правил, регулирующих время доставки заказа. Часто можно добиться определенного компромиссного соотношения между использованием активов и эксплуатационными расходами. У крупного завода, например, могут быть низкие эксплуатационные расходы, но более медленный оборот активов, чем, скажем, у небольшого завода. Необходимо выявлять области, требующие компромиссов и оптимизации соотношения оборота активов и эксплуатационных расходов с тем, чтобы снизить общий объем издержек. Некоторые примеры факторов, влияющих на использование активов, приводятся в табл. 3.2.

Динамика издержек, связанных с определенным видом деятельности по созданию стоимости, может определяться более чем одним ключевым фактором. И хотя бывает так, что какой-то из этих факторов самым существенным образом влияет на издержки того или иного вида деятельности, как правило, общая картина издержек все-таки зависит от нескольких факторов и их взаимодействия. Например, стоимость обслуживания посадки пассажиров отражает политику авиакомпании относительно уровня обслуживания, местный масштаб (это влияет на эффективность использования средств обслуживания и персонала) и схему использования мощностей (последнее отражает график полетов). На рис. 3.2 в качестве примера разбираются ключевые факторы издержек компании, производящей предметы длительного пользования.

Компания должна по возможности стремиться к тому, чтобы оценить в количественном отношении влияние ключевых факторов издержек на общие расходы, связанные с тем или иным видом деятельности. Для этого требуется в каждом виде деятельности оценить угол наклона «кривой обучения», влияние на издержки каждой политической установки компании, преимущества в издержках или проблемы, связанные с распределением действий во времени, – и так для каждого из ключевых факторов издержек. Здесь не требуется самый высокий уровень точности, однако некоторая количественная оценка необходима для того, чтобы представлять относительную значимость каждого из ключевых факторов. Цифры также помогают оценить соотношение сил конкурентов в области издержек.

Технологии, применяемые в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, не являются сами по себе ключевым фактором издержек – это скорее результат взаимодействия разных ключевых факторов. Масштаб, расчет времени, местоположение, прочие ключевые факторы – все это придает определенную форму тому, как используется технология, равно как и создает политические установки компании. Очень важно понимать взаимосвязь между использованием технологий и ключевыми факторами издержек – это позволяет оценить, насколько осуществимы технологические изменения, о чем будет подробно рассказано в главе 7.

Взаимодействие ключевых факторов издержек. Чаще всего общие расходы, связанные с определенным видом деятельности по созданию стоимости, оказываются результатом взаимодействия нескольких ключевых факторов издержек. Это взаимодействие может происходить в двух формах: в одном случае действие одного из факторов усиливает действие другого, в другом факторы противодействуют друг другу. Степень проявления эффекта масштаба в том или ином виде деятельности определяется не только установками компании относительно данного вида деятельности но еще, к примеру, и ассортиментом продуктов. Действие такого фактора, как местоположение, часто связано еще и с институциональными факторами – деятельность профсоюзов, государственное регулирование. Для того чтобы иметь нужное месторасположение, часто требуется правильно рассчитать время для различных действий – это касается прежде всего таких отраслей, как розничная торговля. Те или иные установки компании способствуют, или, наоборот, препятствуют созданию взаимосвязей, а издержки на выполнение тех или иных установок, как уже говорилось выше, часто зависят от других ключевых факторов. Преимущества первого хода часто сопровождаются эффектами масштаба или обучения – эта тема будет затронута в главе 5. Интеграция также часто способствует эффекту масштаба.

Ключевые факторы издержек могут противодействовать друг другу, и тогда положительный эффект одного из них сопровождается отрицательным действием другого. Крупные масштабы и высокая степень вертикальной интеграции, например, часто влекут за собой отрицательные последствия в виде недостаточного использования производственных мощностей. Аналогичным образом укрупнение компании часто сопровождается повышением активности профсоюзов, тогда как экономия на росте масштаба оказывается сопряженной с дополнительными расходами – если компания имеет только один производственный центр, это повышает издержки на транспортировку.

Определять направления взаимодействия ключевых факторов издержек необходимо всегда для анализа динамики издержек того или иного вида деятельности. Если положительное действие одного фактора способствует также положительному действию другого, компания должна скоординировать их в рамках стратегии так, чтобы добиться минимизации издержек. Например, при выборе определенных политических установок руководство компании должно думать о том, как при этом будет действовать эффект масштаба и возникнут ли при этом «сцепления» в цепочке создания стоимости. Преимущества первого хода должны сопровождаться активным использованием эффекта обучения. Устранение доработок в стратегии и максимальный контроль за совместным положительным действием двух факторов могут существенно повлиять на соотношение сил конкурентов в области издержек, изменив его в пользу компании.

Наличие противодействующих факторов издержек также говорит о необходимости оптимизации динамики издержек. Выбор местоположения, например, должен отражать компромисс между экономией на масштабе, расходами на транспортировку и затратами на оплату труда. Масштаб завода должен быть таким, чтобы минимизировать затраты, связанные с недостаточным использованием производственных мощностей. Те или иные политические установки могут также повлиять на выбор компромиссных вариантов – так, установка на гибкость производственного процесса может положительно повлиять на соотношение масштаба и ассортимента продуктов. Но выбор компромиссных вариантов возможен только в том случае, когда действие каждого фактора издержек выражено в количественных терминах.

Взаимодействие ключевых факторов издержек порой бывает едва уловимым. Часто его невозможно обнаружить, особенно если эффект этого взаимодействия постоянно меняется. Это означает, что если руководство в состоянии выбрать стратегию с пониманием того, как взаимодействуют ключевые факторы издержек, то результатом этого выбора будет устойчивое конкурентное преимущество в издержках.

Как выявить ключевые факторы издержек. Выявление ключевых факторов издержек и количественная оценка их воздействия на общую динамику издержек – задача непростая, для ее решения можно использовать несколько методов. Иногда эти факторы становятся очевидны после анализа экономических основ того или иного вида деятельности. Например, затраты на торговый персонал часто определяются объемом местного рынка, так как чем больше объем рынка, тем чаще торговые представители вынуждены путешествовать. Достаточно точную оценку взаимодействия издержек на работу торговых представителей и объема местного рынка можно получить, если вычислить, как увеличение доли рынка может способствовать сокращению количества переездов торгового персонала. Часто для количественного анализа динамики издержек полезно бывает помимо метода оценки общих затрат применение альтернативных методов расчета меры эффективности того или иного вида деятельности. Например, можно использовать такие показатели, как прибыль от инвестиций, процент брака, рабочее время и многие другие – так вы «нащупаете» первопричины изменений динамики издержек того или иного вида деятельности и поймете логику их действия.

Другой метод выявления ключевых факторов издержек компании – проведение анализа опыта ее работы, особенно если менялись обстоятельства деятельности компании на рынке или в составе компании имеется несколько филиалов. Данные о динамике издержек за некоторый период времени позволяют воссоздать кривую обучения в том или ином виде деятельности – например, как эта кривая видоизменялась под влиянием инфляции, изменений в политике компании, в дизайне и ассортименте продуктов. Уровень издержек при разных масштабах производства в прошлом может быть очень показательным для понимания действия эффекта масштаба. Если продукты компании продаются в различных географических регионах или производятся на нескольких заводах, различия между этими заводами или между каналами реализации могут также способствовать выявлению ключевых факторов издержек.

Опрос экспертов также помогает выявить ключевые факторы издержек. Можно спросить людей, которые знают тот или иной вид деятельности «от и до», о том, какой эффект будут иметь на динамику издержек изменения различных параметров. Например, после разговора с руководителем производства станет понятно, как увеличение вдвое скорости сборки отражается на таких факторах, как количество персонала, потребление энергии и выход продукции.

И наконец, последним методом выявления ключевых факторов является сравнение издержек компании на осуществление того или иного вида деятельности с издержками конкурентов в том же виде деятельности или сравнение динамики издержек нескольких конкурентов. Поскольку у разных конкурентов будут разные возможности минимизации издержек, такое сравнение помогает понять, какие факторы в каждом случае являются самыми существенными. Анализ динамики издержек конкурентов еще будет обсуждаться в этой книге.

Затраты на приобретение ресурсов

Материально-техническое обеспечение – это стратегически важная сторона деятельности компании в любой отрасли, но именно эта сторона деятельности как раз редко получает соответствующий статус. Для каждого вида деятельности требуются определенные ресурсы, которые приобретаются на стороне – начиная от сырья, используемого в производственном процессе, и заканчивая услугами специалистов, арендой офисных помещений и средствами производства. Приобретаемые ресурсы делятся на приобретаемые производственные ресурсы и приобретаемые активы. Общая сумма затрат на приобретение ресурсов, выраженная как определенный процент от стоимости компании, является важным показателем стратегической значимости материально-технического обеспечения. Во многих отраслях общая сумма издержек на приобретение ресурсов составляет довольно большой процент от стоимости компании, но при этом привлекает к себе гораздо меньше внимания, чем, скажем, сокращение затрат на оплату труда.

Стоимость поставляемых ресурсов – неотъемлемая составляющая общей суммы издержек, связанных с тем или иным видом деятельности. На динамику затрат, связанных с приобретением ресурсов, действуют те же ключевые факторы, что и на динамику издержек вообще. Однако расходы на поставки стоит рассматривать отдельно: таким образом можно лучше разобраться в общей картине динамики издержек. Стоимость ресурсов, поставляемых для осуществления определенного вида деятельности, складывается из трех факторов: затрат на товарную единицу, темпов утилизации приобретаемых ресурсов в том или ином виде деятельности и косвенного воздействия поставок на осуществление других видов деятельности – такого рода воздействие обусловлено наличием «сцеплений» в цепочке создания стоимости. Но тогда как использование поставляемых ресурсов и связи в цепочке лучше всего анализировать как часть общей динамики издержек того или иного вида деятельности, затраты на товарную единицу часто определяются факторами, общими для нескольких видов деятельности. Сложившаяся в компании практика материально-технического обеспечения также влияет на стоимость товарной единицы в рамках тех или иных поставок. Руководство компании, рассматривая, из чего складываются затраты на каждую товарную единицу каждой поставки, сможет таким образом увидеть возможные пути к снижению этих затрат.

Анализируя отдельно затраты на каждую единицу товара, руководство должно тем не менее помнить обо всех трех факторах, перечисленных в предыдущем абзаце. Например, закупая сталь более высокого качества, завод может увеличить производительность плавильного цеха и упростить станочную обработку. В некоторых случаях компания может сократить общий объем издержек путем увеличения затрат на приобретение ресурсов. Доводить расходы на поставки до минимума – не всегда самый оптимальный путь. Однако все равно желательно выбирать самую выгодную для компании стоимость товарных единиц – но только после того, как компания остановится на товаре определенного вида и необходимого уровня качества.

Когда компания анализирует закупки, акцент обычно делается на том, что первым бросается в глаза, – а именно на сырье и деталях для сборки. Однако прочие закупаемые ресурсы, помимо сырья и деталей, часто составляют гораздо более значительную долю общей суммы затрат на поставки. Стандартные системы расчета издержек обычно требуют распределить затраты такого рода по нескольким категориям расходов, вместо того чтобы выделить относительную значимость каждой категории. Оплачиваемые компанией услуги сторонних организаций – такие как техническое обслуживание, текущий ремонт или работа определенных специалистов – часто вообще не учитываются при анализе затрат на закупки; затраты на приобретение товаров у филиалов компании редко рассматриваются так же подробно, как и закупки у внешних организаций. Наконец, активы часто приобретаются вне обычной системы закупок и без необходимой экспертизы. Итак, полный, всеобъемлющий анализ затрат на каждую товарную единицу поставок может стать мощным инструментом получения преимущества в издержках.

Начинать анализ затрат на товарную единицу следует со сбора полной информации о закупках. Компания должна выделить все более или менее важные приобретаемые ресурсы и рассчитать ежемесячные или ежеквартальные издержки на все закупки. Список должен включать и товары, поставляемые другими подразделениями и филиалами компании. Для производственных поставок лучше всего рассчитывать затраты через показатель использования ресурсов за некоторый период времени. Однако следует помнить, что такой расчет должен учитывать предоплаты, скидки и изменения в составе товарно-материальных запасов. Если приобретались активы, в качестве показателя издержек можно использовать общую сумму затрат на закупки, скорректированную с учетом уступок со стороны поставщика, таких как бесплатные услуги, запчасти или низкозатратное субсидирование.

Первым делом необходимо составить список всех значимых приобретаемых ресурсов с указанием той доли, которую они составляют от общей суммы затрат. Затем список следует разделить на две категории – производственные поставки и приобретаемые активы, а затем в каждой из категорий выделить регулярно приобретаемые ресурсы (как, например, сырье или аренда офисных помещений) и ресурсы, приобретаемые время от времени, например оборудование или услуги консультантов. Классификация приобретаемых ресурсов в соответствии с предложенной схемой помогает обратить внимание на те сферы, где присутствуют скрытые возможности для снижения затрат. К примеру, прекрасным источником возможностей сокращения расходов на поставки может стать та категория, которая объединяет различные мелкие закупки, тогда как менеджеры склонны больше обращать внимание на крупные поставки, составляющие значительную долю от общей суммы затрат. В результате поставщики получают большие прибыли за счет тех товаров, которые для покупателя представляют собой всего лишь небольшой процент от общих закупок. Часто пренебрегают и теми ресурсами, которые компания закупает нерегулярно, – ведь регулярные закупки внимательно контролируются, к тому же существуют специальные процедуры учета затрат на такие закупки. Компания должна также рассчитывать затраты на каждый вид ресурсов с учетом инфляции за определенный период времени. Эти расчеты помогают выделить те категории ресурсов, на которые необходимо обратить особое внимание. Увеличение реальных затрат на товарную единицу может говорить либо о том, что компания пренебрегала тщательным контролем затрат, либо о том, что у поставщиков возросла рыночная власть поставщиков.

После того как приобретаемые ресурсы классифицированы по объему, регулярности и изменениям издержек производства в натуральном исчислении, необходимо понять, на каком уровне принимаются решения о приобретении того или иного вида ресурсов. Часто полномочия на осуществление закупок лежат вне компетенции отдела, непосредственно занимающегося закупками. Тем не менее сама процедура закупок, их экспертиза, системы контроля над расходами на закупки – все это локализовано непосредственно в отделе закупок. И именно отдел закупок должен контролировать расходы на обеспечение компании ресурсами. И хотя часто de facto необходимо передавать полномочия на закупку определенных ресурсов другим отделам компании, это всегда мешает увидеть истинную картину затрат на приобретение ресурсов и ведет к меньшей эффективности закупочных процедур – если только компания не контролирует все закупки так же тщательно, как это делает специальный отдел закупок.

Наконец, последним шагом в сборе информации о закупках является перечисление поставщиков каждого вида ресурсов и пропорций закупок на каждого из поставщиков в рамках общего цикла заказов. От количества поставщиков и их состава зависит, какой будет общая сумма затрат на приобретение ресурсов. Компания должна также систематически искать новых потенциальных поставщиков, у которых в настоящий момент фирма ничего не приобретает. Но, имея список потенциальных поставщиков, можно точнее определить эффективность работы действующих поставщиков компании. Часто можно прийти к интересным выводам, просто глядя на список поставщиков по каждому виду ресурсов. Например, существенную часть общих закупок могут составлять закупки только у одной компании-поставщика. Если, конечно, такая ситуация не возникла как результат каких-то особых обстоятельств, это, скорее всего, означает, что компания-поставщик поставила фирму в такие условия, что переход на другую продукцию связан для компании с определенными затратами. А это, в свою очередь, может значить, что затраты на товарную единицу, скорее всего, неоправданно высоки.

Те же самые ключевые факторы, которые были выделены в предыдущем разделе, определяют динамику издержек на приобретаемые ресурсы. Однако здесь включается в действие еще и определенное соотношение рыночной власти компании и ее поставщиков, задаваемое отраслевой структурой[42]42
  Для описания структурных факторов той или иной отрасли см. главу 1, а также книгу «Конкурентная стратегия», глава 6. – Прим. авт.


[Закрыть]. Это соотношение отражает действие и других составляющих прибыли поставщика, тогда как ключевые факторы издержек говорят о том, как различные обстоятельства работы компании в отрасли могут влиять на это соотношение. Поскольку компания под действием структурных факторов иногда должна платить поставщику более высокие наценки за определенные виды ресурсов, общая стоимость ресурсов тем не менее может быть сокращена путем контроля за всеми ключевыми факторами издержек. Некоторые ключевые факторы одинаково воздействуют сразу на несколько видов ресурсов – в табл. 3.3 приводятся только самые важные из них. Для каждого вида ресурсов стоимость товарной единицы нужного качества будет зависеть от того, как на работу компании влияет каждый из ключевых факторов.

Как уже говорилось в главе 2, компания должна стремиться к координации и оптимизации сотрудничества с поставщиками в целях создания «сцеплений» между цепочками стоимости – это способствует сокращению издержек и получению определенной рыночной власти по отношению к поставщикам. Эффективное взаимодействие с поставщиками – необходимое условие создания таких «сцеплений». В идеале компания может использовать имеющиеся «сцепления» и получить значительную часть прибыли, реализуя свою рыночную власть. Определенные политические установки в материально-техническом обеспечении играют одинаково важную роль как для извлечения выгод из связей с поставщиками, так и для укрепления рыночной власти компании.