Текст книги "Как думают великие компании: три правила"

Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед
Как думают великие компании: три правила

Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed

THE THREE RULES

How Exceptional Companies Think

Данный перевод опубликован с согласия издательства Portfolio, входящего в состав группы Penguin Group (USA) LLC, принадлежащей компании Penguin Random House.

© Deloitte Development LLC, 2013

© Сатунин А.С., перевод на русский язык, 2017

© Издание на русском языке, оформление.

ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2017

Азбука Бизнес®

* * *

Глава 1
Не только удача

В поисках примеров величия мы не сможем обойти вниманием великие компании. Однако исследование великих компаний, к сожалению, совсем не гарантирует, что мы сможем постичь суть величия. Исследования изменений показателей лучших компаний чаще всего сводятся к объяснениям, построенным на сочетаниях маловероятных и просто уникальных событий, которые невозможно повторить{1}1
  Malcolm Gladwell. Outliers: The Story of Success. N. Y.: Little, Brown & Co., 2008.


[Закрыть]. В результате на практике часто получаются просто увлекательные истории корпораций, не содержащие серьезных обобщений, которые нам как раз и нужны{2}2
  Michael Raynor. Theory to Practice: Management by Imitation. The Conference Board Review, July 2012.


[Закрыть].

Чтобы получить нечто большее, чем просто пересказ истории компании, необходимо из всего многообразия факторов, существенно повлиявших на эффективность ее работы, таких как отраслевая структура, характер и темпы технологических изменений, неспрогнозированные изменения нормативной базы, глобализация и др., включая даже слепую удачу, выделить те, которые были обусловлены действиями самой компании. Иными словами, если представить себе всю совокупность существенных факторов как некий «белый шум» системы, в которой работают все компании, то необходимо найти метод фильтрации этого шума, позволяющий выделить из него сигналы (иногда еле слышные), генерированные именно действиями самих компаний, повлиявшими на интересующие нас показатели.

Но если так, то в ходе нашего поиска факторов, обеспечивающих компании превосходство на протяжении длительного времени, нам следует исходить из соответствующей – несколько нетрадиционной – посылки, а именно: причины достижения выдающихся результатов не должны и не могут быть очевидными. Недостаточно просто установить какую-то планку в отношении показателей (независимо от того, насколько она высока) и посмотреть, кто смог ее превысить. Недостаточно и привести примеры или выстроить некую совокупность компаний по ранжиру и сосредоточить внимание на тех, кто окажется в верхней части списка. Любой из этих подходов оставляет слишком много шансов случайным везунчикам. Нам же нужны были только те компании, которые демонстрировали хорошие показатели в течение столь длительного времени, чтобы можно было не сомневаться, что мы имеем дело с особым случаем. Иными словами, нам нужны были только те компании, которые действительно представляли собой исключения.

Чтобы найти их, мы проанализировали базу данных Compustat, содержащую статистику по 25 000 фирм с 1966 по 2010 г., то есть почти 300 000 «фирмо-лет». Из всего этого необъятного множества мы выделили группу из 344 выдающихся компаний, при этом разделив их на две категории: 174 «чудотворца», то есть лучших из лучших, и 170 «стайеров» – тоже выдающихся, хотя и не столь явно, но зато в течение длительного времени (смысл этих терминов будет подробно разъяснен в главе 2{3}3
  Сколько выдающихся компаний мы насчитаем, зависит от исходных предположений. Мы утверждаем, что одни предположения просто несостоятельны, другие спорны, а третьи обусловлены лишь вкусовыми пристрастиями авторов. В различных итерациях этого исследования приводится разное число выдающихся компаний, выбранных на основании разных критериев, что как раз и соответствует третьей категории. Цифры, приведенные в данной работе, получены на основании конкретных предположений, представленных в главе 2 и в приложении С.


[Закрыть]; пока что читателю будет достаточно считать, что разница между ними примерно такая же, как между золотыми и серебряными медалистами в спорте).

Таблица 1. Девять троек

Источники: Compustat; анализ, выполненный авторами.

Финансовые показатели любой компании определяются некоторым сочетанием умения и везения. С помощью новейших методов статистического анализа мы выделили компании, которые демонстрировали хорошие показатели в течение столь длительного времени, что это нельзя было объяснить простым везением (по крайней мере, в качестве основной причины). Их мы и будем называть «выдающимися».

Из этой группы мы сделали репрезентативную выборку троек: по три компании для каждой из девяти выбранных отраслей. В каждую тройку мы включили одного «чудотворца», одного «стайера» и одного «середнячка», то есть компанию со среднестатистическими показателями. Сравнивая исключительно успешные компании (лучшие из лучших) с очень успешными, а также те и другие – с компаниями-«середнячками», мы надеялись выявить различия между этими двумя типами исключительности. Во-первых, что нужно сделать, чтобы выделиться из общей массы? Как «чудотворцам» и «стайерам» удается настолько обойти «середнячков»? Во-вторых, как «чудотворцам» – лучшим из лучших – удается оторваться от «стайеров», то есть тоже очень успешных (но все же не настолько!) компаний.

Преисполнившись надежд оттого, что нам, как мы это понимали, удалось правильно отобрать группу компаний для исследования, мы начали отслеживать различия в поведении конкретных компаний из нашей выборки. Мы начали свое исследование с конкурентной среды, максимально близкой к спортивной ходьбе, а именно с автомобильных грузоперевозок. Этот сектор подобен воздуху: он и вездесущ, и незаметен. Американские компании-грузоперевозчики буквально связывают экономику США в единое целое, и в то же время, наверное, это самая «скромная» отрасль в мире. Грузоперевозки никогда не создавали пузырей на фондовых рынках, практика управления рисками в компаниях-грузоперевозчиках ни разу не спровоцировала глобальный экономический кризис, здесь нет блеска и очарования, не предложено ни одного изобретения, которое могло бы спасти мир, и нет ни одного нобелевского лауреата.

К тому же в 1980 г., после радикального изменения Закона об автомобильных грузоперевозках (Motor Carrier Act), в этой отрасли началась новая эра. В предыдущей редакции закона, принятой в 1935 г., определялись цены, маршруты, грузы, которые можно перевозить, оборудование, которое при этом можно использовать, квалификация персонала, – короче, практически все материальные аспекты перевозок. Кроме того, ни действующие, ни новые перевозчики не могли предоставлять услуг (это касалось маршрутов, стоимости перевозок, оговариваемых условий) ни уже существующим, ни новым клиентам без подачи соответствующей заявки и получения разрешения от регулятивного органа.

После отмены регулирования компании-грузоперевозчики могли сами назначать цены, прокладывать маршруты, определять нормативы практической трудовой деятельности и т. д. Это было похоже на выстрел стартового пистолета: в отрасль тут же устремился целый рой новичков, и ситуация резко изменилась{4}4
  Число перевозчиков почти утроилось, увеличившись примерно с 16 100 в 1977 г. до 47 800 в 1991 г. Поэтому цены упали: в 1960–1980 гг. цена тонно-мили росла на 3,5 % в год, а в 1980–2005 гг. – только на 0,9 % в год. Рост объемов грузоперевозок в тоннах до 1980 г. составлял 3 % в год, а после 1980 г. 3,5 % в год; доля автомобильных грузоперевозок в общем объеме поставок в США до отмены регулирования увеличивалась на 1 % в год, а после отмены регулирования – на 1,5 % в год.


[Закрыть]. В условиях обострения конкуренции, но одновременно с этим и расширения возможностей развития любая автотранспортная компания, будь то старая или новая, оказалась перед трудным, далеко не однозначным выбором. И мы надеялись, что несложная структура отрасли позволит нам относительно легко – по сравнению с тем, как если бы мы начали с отрасли, имеющей более сложную структуру, – определить, каким образом именно удачный менеджмент (а не внешние факторы) способствует улучшению показателей компании.

Тройка выбранных нами автомобильных компаний-грузоперевозчиков включала в себя «чудотворца» Heartland Express (далее просто Heartland), «стайера» Werner Enterprises (далее Werner) и «середнячка» P.A.M. Transportation Services (далее PAM). На момент резкого изменения ситуации в 1980 г. все три компании имели сопоставимые размеры и сходный ассортимент услуг, и в 1986 г. все они стали публичными. Но к 2010 г. их положение уже существенно различалось. И нам всего-то и нужно было определить, почему это произошло, найдя и сопоставив причины и следствия.

И это чуть не свело нас с ума.

Любое попарное сравнение подразумевало убедительное или как минимум разумное объяснение. Например, в период с 1995 по 2003 г. РАМ, реализуя свою стратегию развития, приобрела пять сравнительно небольших компаний-грузоперевозчиков, и прямым следствием этого стало увеличение ее доходов на 15 %. Напротив, Werner с 1986 по 2010 г. не заключила ни одной сделки, достойной упоминания, однако развивалась намного быстрее РАМ и сформировала большую доходную базу. Тот факт, что наш «середнячок» в части приобретений был гораздо активнее нашего «стайера», казалось бы, соответствовал расхожей мудрости, гласящей, что слияния и приобретения (M&A) зачастую не идут на пользу приобретающей компании{5}5
  Mark Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. N. Y.: Free Press, 1997.


[Закрыть]. Тогда, может быть, именно собственный естественный, органичный рост был фактором, обеспечивавшим исключительные показатели и в других отраслях.

Таблица 2. Описательная статистика трех компаний-грузоперевозчиков

Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.

Но, увы, эта гипотеза опровергается тем, что в период с 1987 по 2002 г. компания-«чудотворец» Heartland приобрела пять компаний-грузоперевозчиков, увеличив свои доходы на 50 %. То есть лидирующая компания Heartland оказалась и самым активным приобретателем, в то время как вторая по рангу компания Werner вообще не заключала подобных сделок, а «середнячок» РАМ тоже приобрел несколько небольших компаний, то есть шел, казалось бы, по наиболее разумному пути.

Поэтому единственный вывод, который, по-видимому, можно сделать в отношении слияний и приобретений, будет звучать так: «Совершайте выгодные сделки надлежащим образом» – и, конечно, он совершенно бесполезен. Может быть, дело в степени клиентоориентированности? Конечно, вообще говоря, чем сильнее выражена у компании клиентоориентированность, тем лучше, и при сравнении Heartland и Werner этот тезис представляется вроде бы правильным. Heartland работает в основном на Среднем Западе, то есть в самом сердце страны (на что указывает и ее название), и пять ее главных клиентов обычно обеспечивали ей 40–60 % всех доходов. Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США. Кроме того, Werner использовала больше различных типов грузовиков (в частности, фургоны, безбортовые платформы, рефрижераторы) и работала и на коротких, и на средних, и на длинных маршрутах. При этом 5 % главных клиентов Werner (число которых, безусловно, было намного больше пяти) редко приносили ей более 10 % ее общих доходов.

Поскольку показатели у Heartland лучше, чем у Werner, а у Werner лучше, чем у РАМ, мы ожидали, что клиентская база РАМ окажется еще более размытой. Но вместо этого мы обнаружили, что деятельность РАМ была сосредоточена в коридоре Североамериканской зоны свободной торговли (NAFTA) и что не менее 70 % доходов она получала от продажи услуг специализированного парка, что подразумевает важную роль активов и наличие обязательств в отношении прежних внутренних грузоперевозок клиентов. Ее бизнес был не столь сфокусированным, как у Heartland, но более сфокусированным, чем у Werner. Таким образом, и здесь мы получаем бесполезный трюизм: сосредоточивайте усилия на надлежащем обслуживании правильно выбранных клиентов.

Затем мы переключили внимание на менее очевидные признаки. Например, Heartland никогда не была ни новатором, ни инициатором внедрения новшеств. Обычно перед тем как связывать себя серьезными обязательствами, она расширяла сеть маршрутов и клиентскую базу, делая несколько пробных шагов и оценивая результаты. Werner, напротив, часто первой (не только в своей тройке, но и вообще в отрасли) принимала на вооружение новые технологии, например, по-видимому, первой оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и ввела электронные журналы учета для водителей.

Из всех трех компаний РАМ, наверное, вела себя наиболее рискованно. Публичной компанией она стала в 1986 г., намереваясь превратиться в крупного общенационального грузоперевозчика, и делала инвестиции, необходимые для достижения этой цели{6}6
  Наши характеристики PAM основаны на ее годовых отчетах и других документах КЦББ (SEC).


[Закрыть]. Парк грузовиков РАМ увеличился со 172 единиц в 1985 г. до 724 в 1987 г., а ее капиталоемкость, при уровне продаж 45 %, значительно превышала как среднюю по отрасли, так и капиталоемкость обеих исключительных компаний из этой тройки. Но ее показатели отнюдь не соответствовали ожиданиям, и до 1991 г. включительно РАМ чаще заканчивала год с убытками, нежели с прибылью. Как ни странно, нарушение ее планов было обусловлено не вялой конъюнктурой в сфере грузоперевозок, а, напротив, ее быстрым развитием. Из-за нехватки водителей ставки заработной платы заметно возросли, а поскольку РАМ была на этом рынке относительно новым игроком, ей пришлось платить дополнительные надбавки, чтобы привлекать в отрасль новых водителей или переманивать их из других компаний. Для обеспечения рентабельности при повышении зарплат пришлось повышать цены, что, в свою очередь, потребовало вывода обслуживания на новый уровень, который РАМ обеспечить не могла. Поэтому значительная часть грузовиков РАМ простаивала. В результате из-за нехватки средств компании приходилось экономить на капитальных расходах, что ускоряло износ ее автомобильного парка. Поэтому увеличивались затраты на ремонт и обслуживание и время простоя каждого грузовика, а это сказывалось на уровне сервиса и создавало дополнительное давление на цены.

Наиболее разумный вывод, который можно сделать из всего этого, состоит в следующем: если вы собираетесь принять серьезное решение, необходимо убедиться в его обоснованности – снова вывод столь же полезный, сколь и предположение, что в лотерее вы зачеркнете только выигрышные номера.

Мы проверили множество других узких мест, глубоких ущелий и глухих тупиков, исследуя все (или почти все) мыслимые зависимости. Но уцепиться было не за что. На словах вроде бы не составляло труда объяснить, почему Heartland работала лучше, чем Werner, а Werner работала лучше, чем РАМ, но даже внутри этой тройки мы не могли выделить совокупность поддающихся измерению объективных показателей, позволяющих объяснить различия между этими тремя компаниями. Хуже того, очень мало что здесь соответствовало очевидным расхожим рецептам решения многих подобных проблем. Нам оставалось только признать поражение, так как результат всех наших усилий формулируется очень кратко: все зависит от обстоятельств.

Пытаясь найти выход из всей этой неразберихи, мы взялись за изучение второй тройки из нашей выборки. Если бы оказалось, что та путаница, которую мы обнаружили в сфере автомобильных грузоперевозок, воспроизводится и совершенно в иных контекстах, возможно, это в конце концов натолкнуло бы нас на какую-то перспективную мысль.

Но здесь нам также не повезло. Мало того что в других тройках тоже все было запутано: в каждой из них была своя, особая путаница. В производстве кондитерских изделий компания-«чудотворец» Wm. Wrigley Jr. Company (далее Wrigley) и компания-«середнячок» Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF) развивались органично, в то время как компания-«стайер» Tootsie Roll Industries (Tootsie Roll) – в отличие от того, что имело место в сфере грузоперевозок, – «покупала» свое развитие.

Что касается клиентоориентированности, «чудотворец» в области производства полупроводников, компания Linear Technology, нашла себя, распространив свою деятельность на несколько отраслей, в то время как «стайер» Micropac Industries демонстрировала более скромные результаты именно потому, что сосредоточила свои усилия на обслуживании меньшего числа клиентов в меньшем диапазоне отраслей. «Середнячок» из этой тройки International Rectifier диверсифицировал свою деятельность точно таким же образом, как и «чудотворец» Linear Technology.

А что у нас в плане инноваций и рисков? В фармацевтической отрасли компания-«чудотворец» Merck & Co. (Merck), ворочающая миллиардами, перенесла основной акцент с исследований в области химии на исследования в области биологии еще в середине 1970-х, то есть примерно на 10 лет раньше, чем это сделала компания-«стайер» Eli Lilly & Co. (Eli Lilly) и вся отрасль в целом. Из-за этого показатели Merck ухудшились и оставались сравнительно невысокими в течение значительной части этого десятилетия, но это указывало на ее готовность к долгосрочным инвестициям. Это раннее и эффективное самообновление обеспечило ей стартовую базу для восстановления чрезвычайно высоких показателей и сохранения их в течение почти 20 лет. В этой тройке Merck стала пионером и в отношении других изменений парадигмы, в частности, внедрения модели НИОКР (R&D), основанной на сотрудничестве и партнерстве.

В общем, получалось так, что любой наблюдаемый нами стереотип поведения можно было связать с любым механизмом достижения эффективности. В пределах выбранных нами категорий показателей нам не удавалось обнаружить существенные признаки сходства между компаниями, которые по контрасту могли подчеркнуть различия между ними. Мы могли уверенно утверждать только следующее: что бы ни делали выдающиеся компании, они делали «правильно», в то время как «середнячки» делали то же самое «неправильно». Пытаться извлечь из этого практический смысл – все равно что руководствоваться надписями на бумажках, закладываемых в «печенья счастья».

Полезная для объяснений схема начала вырисовываться только после того, как мы радикально изменили подход и вместо того, чтобы пытаться проследить, что компании делали, стали строить гипотезы относительно того, как они думали. Постепенно это стало приносить плоды. Пытаясь определить неочевидные критерии, на основании которых выдающиеся компании во множестве самых разных случаев принимали те или иные решения, мы смогли свести всю эту огромную и невероятно сложную совокупность форм поведения к намного более простой совокупности правил, применявшихся независимо от обстоятельств. Совершать сделку с внешним партнером или обходиться своими силами, осуществлять диверсификацию или действовать в уже освоенной отрасли, рисковать или вести себя осторожно и так далее – никаких четких схем принятия решений здесь обнаружить не удалось. Однако удалось заметить, что «чудотворцы» при принятии решений придерживались трех важных правил, в то время как «стайеры» и «середнячки» систематически нарушали эти правила.

Попытки объяснить различия в показателях, исходя из систематически наблюдаемых различий в поведении компаний, не принесли успеха, поэтому от исследования различий в поведении мы перешли к исследованию различий в особенностях мышления компаний. Нам удалось выделить совсем небольшую совокупность правил принятия решений, которые явно или неявно использовались выдающимися компаниями при выборе того или иного варианта действий и, по-видимому, не использовались менее успешными компаниями.

В следующих главах мы представим открывшуюся нам картину в полном объеме. В частности, прибегнем к статистическим тестам, чтобы показать, что связь между использованием этих правил и выдающимися показателями не является простым совпадением, и приведем соответствующие доказательства. Более того, мы покажем, что эти правила действуют статистически значимым образом во всей нашей генеральной совокупности выдающихся компаний.

Иными словами, мы полагаем, что вышли за пределы простой эмпирической проверки в рамках подборки многочисленных фактов. Наконец, анализируя различия между применением этих правил выдающимися и среднестатистическими компаниями, мы надеемся представить примеры, которые могли бы помочь вам использовать эти правила при принятии решений в своем бизнесе.

Итак, вот они – три основных правила.

«Лучше» важнее, чем «дешевле»

На самом высоком уровне обобщения, при покупке любого товара или услуги мы приобретаем две стоимости: ценовую и неценовую{7}7
  На самом тривиальном уровне такая категоризация безусловно верна, так как любая исключающая система типа «x или ~x» должна в совокупности быть исчерпывающей. Столь же правильным будет утверждение, что значения могут быть только «черный» и «не черный». Однако применимость такой системы будет весьма ограниченной. Разделение потребительской ценности на ценовые и неценовые составляющие выглядит вполне логичным и соответствует тому, что и как клиенты на самом деле думают о стоимости продуктов и услуг.


[Закрыть]. Ценовая, или денежная, стоимость определяется тем, сколько мы заплатили за покупку, и чем меньше мы заплатили, тем большую ценовую стоимость мы получаем. Неценовая стоимость определяется всеми прочими параметрами покупки, которые не оцениваются в деньгах: это, например, долговечность, функциональность, качество, удобство и простота использования, стильность, бренд и др. Величина ценовой и неценовой стоимости, которую компания обеспечивает по сравнению со своими конкурентами, определяют ее позицию в конкурентной среде; то есть это показатель того, насколько эффективно компания создает стоимость для своих клиентов.

В сфере автомобильных грузоперевозок отмена регулирования в 1980 г. резко расширила клиентам возможности выбора, и это вынуждало компании-грузоперевозчики определять свои конкурентные позиции, то есть сочетания ценовой и неценовой стоимости, которые отличали бы их от конкурентов настолько, чтобы клиенты соглашались платить за эти различия. К сожалению, нет легкого способа выяснить, какая конкурентная позиция наиболее прибыльна. После ослабления государственного регулирования в этой отрасли можно было снизить расценки и конкурировать за счет ценовой стоимости – либо поднять качество обслуживания и конкурировать за счет неценовой стоимости. Имеющиеся данные были настолько неоднозначны, что оба варианта могли оказаться приемлемыми.

Компании из нашей тройки, решая самые разнообразные свои проблемы, то и дело выбирали разные решения, и совокупность вариантов, выбранных данной компанией, определяла ее особую позицию в конкурентной среде. Возьмем, например, два аспекта деятельности компании Heartland: географию и клиентоориентированность. Некоторые ее клиенты выдвигали трудновыполнимые и непредсказуемые требования в отношении поставок. Это открывало возможности для создания чрезвычайно высокой неценовой стоимости за счет поставок по запросу: указанный товар в указанное место к указанному времени. Оказалось, что это можно делать с максимальной эффективностью, если обслуживать ограниченное число клиентов в пределах определенного региона. Поэтому Heartland сосредоточилась на формировании и поддержании своей особой неценовой конкурентной позиции (НЦКП), что, в свою очередь, позволило ей поддерживать цены примерно на 10 % выше, чем у большинства компаний в отрасли, включая Werner и РАМ{8}8
  Известно, что данные о ценообразовании трудно сравнивать, тем более по периодам в несколько лет. В ходе интервью наши источники из числа отраслевых экспертов независимо друг от друга неизменно оценивали ценовые надбавки Heartland в 10–12 %.


[Закрыть].

Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США – и имела намного более широкий ассортимент услуг. Крупнообъемные, долгосрочные и не очень сложные в исполнении контакты, на которые претендовала Werner, были доступны и для многих других компаний. Поэтому успех Werner, по-видимому, объясняется тем, что она могла уверенно заявить, что сможет удовлетворять требования клиентов по конкурентоспособным ценам, и действительно смогла делать это таким образом, что попала в категорию «стайеров». Кроме того, большая и разнообразная клиентская база сама по себе обеспечивает определенную страховку в условиях жесткой конкуренции. Так что отсутствие у Werner четко выраженного направления было не ошибкой, а, наоборот, необходимой предпосылкой ее участия в ценовой конкуренции.

Что касается РАМ, она работала лишь в определенных отраслях (в основном в автомобильной) и обслуживала лишь определенных клиентов (в частности, одним из крупнейших ее клиентов была General Motors). Услуги, оказываемые РАМ с помощью специализированного парка автомобилей, по своей сложности и разнообразию не достигали уровня, который обеспечивала своим клиентам Heartland, и, когда объемы заказов от производителей автомобилей упали, РАМ не смогла ни захватить достаточный сегмент рынка, ни снизить издержки настолько, чтобы сохранить рентабельность. И хотя бизнес РАМ был более сфокусированным, чем у Werner, он не был сфокусирован таким образом, чтобы она смогла создавать исключительную ценовую или неценовую стоимость.

Итак, интересующий нас ключевой фактор различия – это не степень фокусирования бизнеса у трех рассматриваемых компаний, поскольку он был сфокусирован и у «чудотворца», и у «середнячка». Имело значение лишь то, каким образом фокусирование бизнеса определяло позиции компании по отношению к конкурентам (если она вообще их определяла). Heartland вела неценовую конкуренцию, а Werner и РАМ – ценовую, причем Werner удалось сохранить рентабельность за счет умелого руководства.

Обобщенный вывод, который пока можно сделать, исходя из анализа наших троек, таков: конкурентные позиции «чудотворцев» формировались в основном на базе неценовой конкуренции, про «стайеров» как категорию в этом отношении ничего сказать нельзя, а «середнячки» обычно использовали ценовую конкуренцию (см. главу 3).

И более того (и во многом именно поэтому мы считаем неценовую конкуренцию важнейшим причинным фактором достижения выдающихся показателей): мы обнаружили, что, когда выдающиеся компании утрачивали свои позиции в области неценовой конкуренции, их показатели ухудшались. Например, в производстве бытовой техники компания Maytag (см. главу 5) в течение 20 лет, до 1986 г., демонстрировала высочайшую прибыльность. Ее позиции в сфере неценовой конкуренции определялись аккуратно и точно выстроенным сочетанием высочайшего качества изделий, эффективной рекламы и эффективной системы распределения. Ее изделия систематически получали высшие баллы в рейтингах журнала Consumer Reports, изображение специалиста Maytag по ремонту ее стиральных машин, проводящего рабочие дни в праздности из-за их легендарно высокого качества, стало классикой американской рекламы, а отдельная сеть, насчитывавшая более 10 000 независимых ретейлеров, обеспечивала беспроблемный сбыт. Напротив, Whirlpool, «середнячок» из этой тройки, на протяжении тех же 20 лет изготавливала бытовую технику для Sears, чей бренд Kenmore конкурировал с Maytag в основном за счет цен.

Благодаря своей неценовой конкурентной позиции Maytag в течение двух десятилетий неизменно демонстрировала показатели на уровне «чудотворца». Позже, начиная с середины 1980-х, консолидация каналов сбыта привела к росту числа мегамагазинов, или попросту «коробок». Эти ретейлеры предпочитали работать с небольшим числом брендов бытовой техники и, соответственно, выбирали производителей, выпускавших полный ассортимент бытовой техники, в идеале – еще и в разных ценовых категориях. Между тем Maytag выпускала только относительно дорогие стиральные и сушильные машины. Опасаясь спада продаж из-за появления этих новых каналов сбыта, она диверсифицировала свой ассортимент – в основном путем приобретения других компаний, например Magic Chef в 1986 г. Однако этот маневр оказался неудачным. Показатели Maytag непрерывно и существенно ухудшались, и дело кончилось тем, что в 2004 г. она сама была куплена Whirlpool.

Так что же, диверсификация – это плохо? Отнюдь нет. Когда в середине 1990-х произошла консолидация в сфере автомобильных грузоперевозок, Heartland тоже испытала аналогичный стресс, побуждавший ее расти и увеличивать число регионов обслуживания. Она оказалась перед выбором: сделать это в ущерб своей неценовой стоимости или осуществить инвестиции, необходимые для сохранения конкурентной позиции, которую ей удалось сформировать в ходе отраслевой перестройки. Heartland выбрала второй вариант, и хотя и расширила ареал своей деятельности, но при этом потратила деньги на организацию распределительных центров, а с нехваткой водителей справилась, изменив модель найма водителей.

В ходе диверсификации Maytag обзавелась брендами среднего и низкого уровня, и в общей картине распределения продукции главным элементом стала уже не обширная сеть независимых предприятий, а небольшое число намного более крупных ретейлеров. Однако при этом компания утратила нечто намного более ценное: свою неценовую конкурентную позицию по отношению к Whirlpool, а возможно, и к компаниям за пределами США, таким как южнокорейская LG и китайская Haier. Поэтому дело не в диверсификации как таковой, а в том, обеспечивает она защиту и укрепление хорошей неценовой конкурентной позиции или нет.

Есть два аспекта стоимости, с помощью которых любая компания может выделить себя из общей массы: это ценовая стоимость и неценовая стоимость (даже если это означает, что ей придется назначать более высокие цены). Это не означает, что надо сворачивать со своего пути: ценовая конкуренция – тоже вполне допустимая стратегия. Однако мы обнаружили, что конкуренция на основании принципа «лучше» важнее, чем «дешевле» систематически соотносится с превосходными показателями в течение длительного времени.

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» очень полезно, поскольку оно применимо не только к проблемам диверсификации и фокусирования бизнеса, но и ко многим ситуациям, в которых нашим «чудотворцам» приходилось делать критически важный выбор. Различия в поведении, которые лучше всего объясняли различия в показателях, соответствовали смещению в сторону увеличения неценовой стоимости, даже если при этом приходилось отступить в плане ценовой конкуренции.

Не менее важно то, что правило «лучше» важнее, чем «дешевле» имеет некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное ему утверждение тоже вполне разумно (в отличие, например, от бессмысленной рекомендации «Давайте клиентам то, что им нужно!» – кто же будет давать клиентам то, что им не нужно?){9}9
  Тезис, что хорошая рекомендация должна быть опровергаемой, для нас является принципиальным, но не все наши коллеги согласны с этим. В своей работе «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман отмечают, что на некоторые их выводы студенты, готовящиеся стать магистрами делового администрирования (MBA), реагировали фразами типа «ну конечно!» или просто пожатием плеч: уделяйте внимание клиентам, относитесь к своим сотрудникам как к взрослым людям и т. п. – и в самом деле, что тут особенного? Руководители-практики откликались на это с энтузиазмом и объясняли это тем, что они интуитивно чувствовали или даже ясно понимали, насколько трудно делать это таким образом, чтобы суметь выделиться за счет этого. Важность принципа опровергаемости определяется природой того, что мы пытаемся обнаружить. Если мы ищем «что», то принцип опровергаемости имеет большое значение, а рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» бессмысленна. Если же цель состоит в том, чтобы обеспечить рекомендации относительно того, как получить необходимый и желаемый результат, то рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» становится отправной точкой. Нам кажется, что авторы, работающие в жанре исследований успеха, в основном сосредоточены на варианте «что» (хотя мы признаем, что разница между «что» и «как» зачастую выглядит размытой). См.: Michael E. Raynor. What’s Wrong with What Is That It’s Not How // The Conference Board Review, Winter 2010.


[Закрыть]. Действительно, ведь могло случиться и так, что ценовая конкурентная позиция систематически оказывалась бы эффективнее неценовой конкуренции. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – это не просто емкий афоризм, а реалистичное описание устройства мира.

Конечно, ни одна компания не может позволить себе не обращать внимания на свое относительное положение в плане ценовой конкуренции. Но наше правило гласит, что «лучше» важнее, чем «дешевле»: иметь сильные позиции в ценовой конкуренции очень полезно, но, если речь идет о конкурентной позиции на рынке, выдающиеся показатели чаще всего соотносятся не с низкой ценой, а с высокой неценовой стоимостью.